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14.05.2019 | Unternehmenskultur | Interview | Onlineartikel

"Kontinuierliches Feedback steht im Mittelpunkt"

Autor:
Utz Schäffer

Die RWE AG ist dabei, ein neues Performance-Management-Konzept zu etablieren. Armin Arens, Leiter HR, und Thomas Denny, Leiter Controlling und Risk Management, erklären im Interview, wie die neue Feedback-Kultur hierbei helfen soll. 

Controlling & Management Review: Lieber Herr Arens, lieber Herr Denny, es freut mich, hier mit einem Controller und einem Personaler zusammenzusitzen, um über neue Wege in der Incentivierung von Managern zu sprechen. In Ihrem Unternehmen ist man gerade dabei, das Performance-Management-System zu verändern. Waren Sie mit dem alten System nicht mehr zufrieden? 

Armin Arens: Wir haben vor circa zehn Jahren unser damals sehr innovatives Performance-Management-System eingeführt. Doch wie bei jedem System zeigen sich im Laufe der Zeit die Schwachstellen, und es entwickeln sich manche Problemfelder, die man vorab nicht bedacht hatte. In den vergangenen Jahren hat sich ja das Umfeld sehr verändert, die Dynamik hat stark zugenommen. Die im bisherigen System vorherrschende Feedback-Kultur war zu starr – und genau das haben uns unsere Mitarbeiter und Manager kommuniziert. 

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01.04.2019 | Schwerpunkt | Ausgabe 3/2019

"Kontinuierliches Feedback steht im Mittelpunkt"

Die RWE AG ist dabei, ein neues Performance-Management-Konzept zu etablieren. Im Mittelpunkt steht nicht mehr die individuelle, sondern die gemeinsame Zielerreichung. Armin Arens, Leiter HR, und Thomas Denny, Leiter Controlling und Risk Management, berichten, wie eine neue Feedback-Kultur ganz wesentlich zum Gelingen beitragen soll.


Thomas Denny: Ich kenne das alte System sowohl aus Sicht des Mitarbeiters als auch aus Sicht des Vorgesetzten sehr gut. Als Mitarbeiter hatte ich bei der Einführung hohe Erwartungen an den damals neu eingeführten Feedback-Prozess. Am Anfang des Jahres stand die Erstellung der Zielvereinbarung, in die auch viel Zeit und Energie investiert wurden. Am Ende des Jahres wurde dann evaluiert, ob die Ziele 'erreicht' wurden. Letztendlich konnten diese Zielvereinbarungsgespräche jedoch keine Feedback-Kultur im Unternehmen etablieren. 

Woran lag das aus Ihrer Sicht? 

Denny: Ich denke, dafür waren im Wesentlichen zwei Faktoren verantwortlich. Zum einen arbeiten die meisten Mitarbeiter der RWE AG mittlerweile in Bereichen, in denen sich das Umfeld so dynamisch entwickelt, dass man Anfang des Jahres nur allgemeine Ziele setzen kann. Für solche Bereiche ist der Prozess – also einmal im Jahr Ziele vereinbaren – denkbar ungeeignet. Stattdessen müsste man hier im Laufe des Jahres mehrmals anpassen oder regelmäßig weiter konkretisieren. Das führt auch zum zweiten Punkt: Eine richtige Feedback-Kultur kann erst dann entstehen, wenn das Thema Feedback in die tägliche Arbeit integriert wird. Das alte Konzept von Zielerreichung und -vereinbarung führte aber dazu, dass Führungskräfte sich streng an den 'formalen' Anforderungen wie dem Zeitpunkt der Zielvereinbarung oder auch dem korrekten Befüllen des Zielvereinbarungsbogens orientierten. 

Arens: Ja, das war der größte Kritikpunkt, dieses Fehlen einer lebendigen Feedback-Kultur. Viele Mitarbeiter vermissten den regelmäßigen Austausch und ein kontinuierliches Feedback zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu Leistungen und Erwartungen. Sie wünschten sich eine aktive Zielkaskadierung statt eines End-to-End-Prozesses. In diesem Prozess beschäftigte sich eine Vielzahl von Führungskräften, Mitarbeitern und begleitenden Abteilungen bis hin zu Vorständen in Komitees mit den Zielerreichungsgraden einzelner Mitarbeiter, nur um dann die hohen Erwartungen und vorher gesendeten Botschaften zu korrigieren und dadurch die betroffenen Mitarbeiter zu frustrieren. 

Was haben Sie am Prozess geändert? 

Arens: Wir haben im neuen Konzept das starre Korsett der Gesprächsführung am Jahresende abgeschafft. Stattdessen fördern wir eine unterjährige Feedback-Kultur, die uns hilft, die gewünschten Verhaltensweisen und Werte in einer Performance-Kultur aktiv zu leben und damit auch bei Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen zu festigen. Hierzu stellen wir ein System bereit, das neben den weiter stattfindenden Halbjahres- und Jahresendgesprächen ein kontinuierliches Feedback zu Erwartungen und Beiträgen fördert und in den Mittelpunkt des Systems stellt. Wir nennen das den 'Performance-Dialog'.

Schauen wir zunächst auf das alte Konzept: Welche Rolle kam hier der individuellen Zielerreichung zu? 

Arens: Nun, unsere Vergütungsstruktur setzt sich aus einem fixen und einem variablen Vergütungsanteil zusammen. Im alten Konzept wurde die Berechnung des variablen Vergütungsanteils in der Tat ganz wesentlich von der individuellen Zielerreichung bestimmt. Das Problem: Wenn die Incentivierung sich rein auf die Beiträge eines Einzelnen bezieht und nicht auf die Zielerreichung des gesamten Unternehmens und wenn gleichzeitig die Ziele im Unternehmen und zwischen den Abteilungen nicht hinreichend abgestimmt werden, kann ein solches System vorhandenes Silodenken und konkurrierende Ziele verstärken. In Verbindung mit einem Forced Ranking führte dies letztendlich zu einem immer größer werdenden Unverständnis bei allen am Prozess Beteiligten. Auch das Nutzen-Aufwand-Verhältnis wurde infrage gestellt.

Das vollständige Interview mit Armin Ahrens und Thomas Denny lesen Sie in der Ausgabe 3/2019 der Controlling & Management Review. 

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