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07.06.2016 | Unternehmenskultur | Im Fokus | Onlineartikel

Gemischte Führung bringt Familienunternehmen voran

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Kracht es in der Dynastie, stehen Familienunternehmen Zerreißproben ins Haus. Fremdmanager nehmen nicht nur Druck aus der Führung, sie bringen auch neue Sichtweisen mit.  

"Denn um in der kompetitiven Finanzindustrie zu bestehen, sollte die Führung einer Bank bei führenden Köpfen liegen", schreibt Leonhard von Metzler, Mitglied der Frankfurter Bankiersfamilie von Metzler. Die gleichnamige zweitälteste Privatbank Deutschlands ist seit ihrer Gründung im Jahr 1674 und mittlerweile in der elften Generation in Familienbesitz. Aus dem guten Dutzend deutscher Privatbanken sticht sie laut "Handelsblatt" als einzige in Familienhand hervor.

Um die Selbständigkeit und Stabilität des Hauses durch die Jahrhunderte zu erhalten, entschied die Gründerfamilie früh, führende Köpfe nicht zwangsläufig nur innerhalb der eigenen Familie zu suchen. Bereits 1787 wurde der erste familienfremde Partner in die Führungsspitze geholt. Bis heute gewährleiste die Partnerstruktur dem Bankhaus Metzler Kontinuität, so Leonhard von Metzler in "Werteerhalt in Spannungsfeld zwischen Tradition und Wandel"  (Seite ).

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Personale Bedeutung der Führungsnachfolge in Familienunternehmen

Die Betrachtung des Themas der innerfamiliären Führungsnachfolge in Familienunternehmen wirft die Frage nach der personalen Bedeutung der Führungsnachfolge auf. Hierbei muss zwischen einer familieninternen und einer familienexternen Nachfolge untersc

Partner auf Augenhöhe 

Wichtige Voraussetzung für den externen Partner im Bankhaus Metzler, sind seine Teamfähigkeit und die Identifikation mit den Familienwerten. Die Mitglieder der Familie müssen unterdessen akzeptieren, dass sie innerhalb der Geschäftsleitung keinen Sonderstatus genießen und die Stimme des familienfremden Partners genauso viel Gewicht hat wie ihre eigene. Für Leonhard von Metzler garantiert die Partnerstruktur über die Jahrhunderte hinweg den Erhalt der Expertise des Unternehmens. "Wenn ein Partner ausscheidet, sind weder der Erfahrungsschatz noch die hohe Professionalität des Gremiums gefährdet" (Seite 231). 

Mit dem "Fremden" sind fast alle zufrieden

Mittlerweile werden die meisten Familienunternehmen in Deutschland von einem Team aus Familienmitgliedern und externen Managern geleitet. Die Mischkultur trägt reiche Früchte. Von 163 für die Pricewaterhouse-Coopers-Studie "Gemischte Geschäftsführungsteams in Familienunternehmen" befragten Familienunternehmen sind 90 Prozent mit dem Fremdmanager in der Geschäftsführung zufrieden und 77 Prozent finden, dass er sich das Vertrauen der Familie verdient hat.

Bei 73 Prozent der Befragten war die Hoffnung auf neue fachliche Expertise ausschlaggebend für die Öffnung der Führungsspitze. Die fortschreitende Professionalisierung des Unternehmens (53 Prozent) und ein stärkeres Wachstum (49 Prozent) sind weitere Gründe. Welche Faktoren den Erfolg der gemischten Führung garantieren, auch darüber gibt die von PwC gemeinsam mit der Intes Akademie für Familienunternehmen und dem Wittener Institut für Familienunternehmen veröffentlichte Studie Auskunft.

Wichtigstes Kriterium beim Rekrutieren von Fremdmanagern ist, dass er zum Familiengeschäftsführer passt. Dies bestätigen 91 Prozent der Befragten. Von ihm wird außerdem erwartet, dass er die Unternehmens- und Familienkultur akzeptiert, die Werteausrichtung anerkennt und fachliche Expertise mitbringt. Der Manager aus der Familie soll sich dagegen vor allem durch unternehmerisches Denken und Handeln auszeichnen. Er ist also aufgefordert seine Position als Lenker der Geschicke zu wahren.

Erwartungen an die Geschäftsführer in gemischten Teams (nach Ergebnissen der PwC-Studie):

Eigenschaft interner Manager externer Manager
Loyalität 3 % 15 %
Umsetzungsstärke 6 % 11 %
fachliche Expertise 10 % 26 %
soziale Kompetenz 17 % 10 %
unternehmerisches Agieren 41 % 24 %

Wenn Wolken aufziehen

Kommt es dennoch zu Konflikten zwischen den Geschäftsführern, weil die Persönlichkeiten aufeinanderprallen, was bei 54 Prozent der Befragten gelegentlich vorkommt oder die Meinung über Arbeitsweisen auseinander triften (46 Prozent), dann schlichtet in 57 Prozent der befragten Unternehmen der familieninterne Geschäftsführer die Situation. Damit der Konflikt nicht auf das Firmenklima überschwappt, klären 43 Prozent die Meinungsverschiedenheit im Vier-Augen-Gespräch aus. Vom Konflikt im gemischten Team lässt sich übrigens durchaus Positives gewinnen, meinen die Springer-Autoren Birgit Felden, Andreas Hack in "Funktionen und Positionen im Familienunternehmen". Auseinandersetzungen könnten "Erfolgstreiber darstellen, wenn aus der offenen Argumentation neue Ideen entwickelt werden – fairer Umgang und gegenseitiger Respekt vorausgesetzt" (Seite 158).

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