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04.04.2017 | Unternehmenskultur | Im Fokus | Onlineartikel

Wertschätzende Führung ist eine Kunst

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Lob ist das Fastfood aus der Unternehmensküche. Vorerst macht es pappsatt und glücklich, hält aber nicht lange vor. Ganz anders wirkt wertschätzendes Feedback – gesetzt es wird regelmäßig und gut portioniert gereicht. 

Der Satz "Menschen kommen zu Unternehmen – aber sie verlassen Vorgesetzte" des Führungs-Experten Reinhard Sprenger ist längst ins kollektive Bewusstsein von Managern und Geschäftsführern eingebrannt. Dass er dort Veränderungen bewirkt hat, die Früchte tragen, spiegelt sich in den Ergebnissen der vom Personalberater Rochus Mummert in Auftrag gegebenen Studie "Erfolgsfaktor Wertschätzung" wider. 

In deutschen Unternehmen fühlen sich drei Viertel aller neuen Mitarbeiter (79 Prozent) auch ein Jahr nach Jobantritt noch gut aufgehoben. In Unternehmen, in denen Wertschätzung nicht nur ein Schlagwort in den Leitlinien, sondern gelebte Kultur ist, liegt der Wert sogar bei knapp 94 Prozent. Gelebte Wertschätzung beflügelt außerdem den wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen. Darauf verweist ein anderes Studienergebnis aus dem mit der Hochschule Rhein Main entwickelten HR-Panel, an dem sich mittlerweile über 100 Personalverantwortliche deutschlandweit beteiligen.

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Wertschätzende Führung begibt sich auf Augenhöhe

Durchschnittlich sind rund 79 Prozent aller Mitarbeiter nach einem Jahr im neuen Job noch immer zufrieden. In Betrieben, in denen Wertschätzung dagegen klein geschrieben und entsprechend spärlich kommuniziert, widersprüchlich agiert sowie Top-down regiert wird, sind es nicht einmal mehr die Hälfte. Die Folgen liegen auf der Hand: Demotivierte Mitarbeiter verlassen die Unternehmen entweder nach kürzester Zeit wieder oder sie fahren ihre Leistungsbereitschaft zurück. Beides schadet der Produktivität und dem wirtschaftlichen Erfolg. 

Wertschätzende Führung gehört also mitnichten zu den Soft-Skills im Unternehmen, sondern ist ein harter Erfolgsfaktor. Wer als Chef darum weiß und sein Unternehmen mit wertschätzender Grundhaltung leitet, so schreiben die Springer-Autoren Christoph Schlachte und Stephan Lobodda in "Instrumente und Methoden für eine wertschöpfende Führung" (Seite 144), der

  • respektiert andere
  • zeigt Anerkennung für gute Arbeit
  • geht mit Mitarbeitern (menschlich) auf Augenhöhe um
  • führt angstfrei und baut Vertrauen auf
  • nimmt sich Zeit für die Belange der Mitarbeiter Fragt nach, bevor er urteilt

Wann Mitarbeiter sich austauschbar fühlen

Menschen definieren sich über die Unterschiede zu anderen Menschen und sie wollen gesehen werden, auf diesen Prinzip baut die Feedback-Kultur in wertschätzenden Unternehmen auf. Sie beherzigt das Bedürfnis nach Resonanz, das alle Menschen von Natur aus erfüllt haben wollen. Denn: "Erfährt ein Mensch keine Resonanz", so warnen die Springer-Autoren Daniel Goetz und Eike Reinhardt in "Vorteile von Feedback und Resonanz", "fühlt er sich wirkungslos - beliebig - austauschbar" (Seite 9).

 Ist soziale Resonanz aber gewährleistet, stärkt dies die Bindungen die Menschen eingehen nachhaltig. Das so gewonnene Zugehörigkeitsgefühl stimuliert wiederum die Motivation. Kommunikation ist seit jeher das Mittel Nummer eins, um mit Menschen in Kontakt zu treten. Alle Forderungen nach Wertschätzung und Resonanz kulminieren in Unternehmen also dann, wenn Chef und Mitarbeiter sich zum Gespräch gegenüber sitzen. Von beiden ist dann die hohe Kunst des Feedbackgebens und -nehmens gefordert. Um die zu erlernen ist es allerdings ratsam, sich schleunigst von dem Wörtchen "Lob" zu verabschieden.

"Lob ist süßes Gift"

Hinter jedem Lob verbirgt sich eine Hierarchie. Lob ist das Gegenteil von Anerkennung auf Augenhöhe, es "infantilisiert und wirkt schnell gönnerhaft", stellen Daniel Goetz und Eike Reinhardt richtig (Seite 7). Am Lob als Form der Anerkennung kritisieren sie: Es ist Mittel zum Zweck, wirkt schnell formelhaft, macht Mitarbeiter süchtig und erschöpft die Führungskraft, weil es immer wieder nachgelegt werden muss. Soziale Anerkennung erfahren Mitarbeiter am nachhaltigsten im klar formulierten Feedback auf Augenhöhe. Stattfinden sollte das nicht allein im jährlichen Mitarbeitergespräch, sondern in Form von kontinuierlich und  zeitnah ausgesprochenen  "Mikrofeedbacks" unter vier Augen, die fest im Arbeitsalltag etabliert sind. Wirkungsvolles Feedback wird nach Goetz und Reinhardt in vier Schritten formuliert (Seite 33):

  1. Wahrnehmung: Was ist aufgefallen am Verhalten des anderen?
  2. Wirkung: Wie hat dies gewirkt? 
  3. Wünschen/anweisen oder "wirken lassen": Formulierungen orientieren sich an der Art der Rückmeldung.
  4. Vereinbaren: Im beruflichen Kontext geht es um nachhaltige und wirkungsvolle Veränderung. Dazu ist auch die Vereinbarung eines gemeinsamen Verständnisses über die zukünftigen Veränderungen wichtig.

Und welchen Raum hat die Kritik? Wertschätzende Kommunikation bedeutet nicht, Kritik wird ausgespart. Im Gegenteil, wer seine Fehler nicht kennt, wird der Chance beraubt sich zu beweisen.  Negative Rückmeldungen beschleunigen im Menschen allerdings das Gefühl "ausgeschlossen" und "nicht-gewollt" zu sein, Umgekehrt möchte der Kritisierende es auch um jeden Preis vermeiden, sein Gegenüber zu verletzen. Was also tun? "Je mehr Sie als Feedbackgeber die Überzeugung haben, dass Ihr Feedback dem anderen eine nützliche Rückmeldung zur Entwicklung sein kann, desto eher wird es auch der Feedbacknehmer so sehen", raten Goetz und Reinhardt (Seite 36).

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