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Über dieses Buch

Dieses Buch unterstützt Sie umfassend bei der Unternehmensnachfolge in allen wichtigen betriebswirtschaftlichen, rechtlichen, organisatorischen, steuerlichen und psychologischen Fragen und bei der Umsetzung Ihrer individuellen Nachfolgestrategie.

Hierzu werden u.a. die verschiedenen Formen der Unternehmensnachfolge, etwa familieninterne Lösungen, Verkauf oder die Gründung einer Stiftung dargestellt. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Finanzierung der Unternehmensnachfolge, wobei sowohl traditionelle Finanzierungswege als auch alternative Lösungen wie Private Equity-Beteiligungen vorgestellt werden. Für die 2. Auflage wurde das Werk aktualisiert und erweitert. Thematisch neu aufgenommen wurden v.a. die Rolle von Frauen bei der Unternehmensnachfolge, die Analyse der Entwicklung der Unternehmensnachfolge in der Region Bonn/Rhein-Sieg und Überlegungen zum Nachfolgecontrolling.

Durch seinen klaren Aufbau und eine verständliche Sprache bietet das Buch in 35 Kapiteln umfassende und praxisnahe Orientierung. Ein besonderes Highlight sind 12 Interviews mit Unternehmern, unter ihnen zahlreiche „Hidden Champions“, die persönliche Einblicke in ihre Erfahrungen gewähren.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Bedeutung, Situation und Formen der Unternehmensnachfolge

Frontmatter

1. Entwicklung und volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensnachfolgen in Deutschland

Das Thema Unternehmensnachfolge steht seit geraumer Zeit im öffentlichen Interesse. Ausgehend von ersten Forschungsarbeiten – auch des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn – Ende der 1980er-Jahre hat sich im Laufe der Zeit das Wissen zum Thema deutlich vermehrt. Dennoch ist auch heute noch zu konstatieren, dass es zentrale Informationslücken gibt – gerade im Hinblick auf die Entwicklung und volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensnachfolgen. Dies liegt im Wesentlichen darin begründet, dass es nach wie vor keine amtliche Datenquelle gibt, die zuverlässige Auskunft über die Anzahl oder die Art der Unternehmen gibt, die jährlich übergeben bzw. übernommen werden.

Rosemarie Kay, Olga Suprinovič

2. Die aktuelle Situation der Unternehmensnachfolge in der Region Bonn/Rhein-Sieg

In dem nachfolgenden Kapitel wird das Nachfolgegeschehen exemplarisch an Hand der Region Bonn/Rhein-Sieg betrachtet. Zur besseren Einordnung werden in Teilen Vergleiche zu Nordrhein-Westfalen und ganz Deutschland angestellt.

Regina Rosenstock

3. Empirische Studie: Erwartungen an die Unternehmensnachfolge

Familienunternehmen tragen maßgeblich zur Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland bei: der Anteil von familienkontrollierten Unternehmen an allen Unternehmen am Ende des Jahres 2015 betrug etwa 90 % bei einem Anteil von 57 % an der Gesamtbeschäftigung (Stiftung Familienunternehmen 2017, S. 9 f.). Bei allen Familienunternehmen kommt es früher oder später zu einem Wechsel der Leitung und des Eigentums. Die Unternehmensnachfolge ist unvermeidlicher Bestandteil des Lebenszyklus eines Familienunternehmens. Im Zeitraum von 2018 bis 2022 werden pro Jahr etwa 30.000 Nachfolgen in deutschen Familienunternehmen prognostiziert: dies bedeutet rein mathematisch im Durchschnitt etwa eine Nachfolge alle achtzehn Minuten (Kay et al. 2018; Kay und Suprinovič 2019). Im Vergleich zum ersten Prognosezeitraum 2010–2014 hat sich die Zahl der Nachfolgen um mehr als 36 % erheblich gesteigert. Von den Nachfolgen sind v. a. das produzierende Gewerbe, die unternehmensbezogenen Dienstleistungen und der Handel betroffen. Die meisten Nachfolgen sind bei Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 0,5 und 1,0 Mio. EUR zu erwarten. Diesen Nachfolgeprozess möglichst effizient und ohne Schaden für das Unternehmen und die Beschäftigten zu gestalten ist daher sowohl aus einzelwirtschaftlicher als auch aus volkswirtschaftlicher Perspektive bedeutsam und geboten.

Andreas Wiesehahn

4. Frauen in der Unternehmensnachfolge

Die Bundesgründerinnenagentur hat ihre Kampagne zur Förderung der Unternehmensnachfolge durch Frauen unter das Motto „Nachfolge ist weiblich!“ gestellt. Bei aller Gewissheit, die das Ausrufungszeichen suggeriert – die Rolle von Frauen in der Unternehmensnachfolge wird erst in jüngster Zeit verstärkt erforscht und kann weiterhin keineswegs als völlig klar gelten. Manch einer mag sagen, dass es aus wirtschaftlicher Sicht nicht darauf ankommt, wem ein Unternehmen gehört und von wem es geführt wird. Das ist grundsätzlich richtig. Falls sich aber Männer und Frauen in ihrem Verhalten in der Rolle des Übergebers/der Übergeberin oder des Nachfolgers/der Nachfolgerin unterscheiden, dann kann das Geschlecht des Übergebers/der Übergeberin und des Nachfolgers/der Nachfolgerin durchaus einen relevanten Einfluss auf die Volkswirtschaft haben. Angesichts des Forschungsstandes kann dieser Zusammenhang nicht abschließend geklärt werden. Auf der Basis eines Überblicks über den Stand der nach Geschlecht differenzierenden Forschung zur Unternehmensnachfolge in Deutschland soll jedoch im Folgenden eine erste Einschätzung abgeben werden.

Rosemarie Kay

5. Interview: Der Charakter ist wichtiger als biologische Unterschiede

Die sfb Fördertechnik GmbH mit Sitz in Bornheim entwickelt und fertigt Förderbänder und Förderanlagen in Standardausführung und als maßgeschneiderte Sonderlösung. Das Unternehmen wurde 1968 gegründet und nach mehreren Eigentümerwechseln im Jahre 2005 von Stanislaus Härtling, 61, nach langjähriger Beratungstätigkeit gekauft. Im Jahre 2018 erzielten etwa 25 Mitarbeiter einen Umsatz von ca. 3,5 Mio. Euro. Zunächst war nicht abzusehen, dass das älteste von drei Kindern den väterlichen Betrieb übernehmen würde. Nicolle Kaus, geborene Härtling 1982, hatte nach einem Studium der Musikwissenschaften und der Romanistik ihre berufliche Entwicklung als Lehrerin begonnen und so einen ganz anderen Weg eingeschlagen. Als aber eine zukunftsweisende Entscheidung im Unternehmen getroffen werden musste, entschied sich Frau Kaus ihren beruflichen Weg zu ändern.

Nicolle Kaus

6. Überblick über die Formen der Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge ist eines der interessantesten, aber auch komplexesten Gestaltungsfelder von Unternehmen. In diesem Gestaltungsfeld treffen betriebswirtschaftliche, steuerliche, gesellschaftsrechtliche, erbrechtliche und insbesondere auch psychologische Faktoren aufeinander.

Hubert Jung

7. Interview: Vertrauen ist der Schmierstoff für den Erfolg

Herr Norbert Müller, geboren 1943, verfügt über große Erfahrung im Zusammenhang mit Nachfolgefragen bei mittelständischen Unternehmen. In seiner Eigenschaft als Geschäftsführer bzw. ab 2001 bis 2008 als Vorsitzender der Geschäftsführung der Rittal International GmbH & Co. KG, Herborn, war er von 1987 bis 2008 mit dem Erwerb von mittelständischen Unternehmen durch die Rittal-Gruppe befasst. Aus dieser Zeit stammen seine Kenntnisse, die durch die Sichtweise eines Erwerbers gekennzeichnet ist. In seiner heutigen Funktion als geschäftsführender Inhaber der advacon GmbH & Co. KG, Asslar, einem Beratungsunternehmen, hat Herr Müller seine Wissen mit Nachfolgeprozessen für die andere Seite, die mittelständischen Unternehmer, einsetzen können. Durch Anfragen von mittelständischen Unternehmern, die ihre Nachfolge planten und durchführten, kam er mit einer Reihe von Nachfolgeprozessen in Verbindung.

Norbert Müller

Familieninterne und -externe Nachfolge

Frontmatter

8. Familieninterne Lösungen als Nachfolgestrategie

Familienunternehmen sollen in der eigenen Familie bleiben. So die gängige Wunschvorstellung der meisten Unternehmer, die sich mit dem Thema Nachfolge befassen. Damit steht die Frage: „Wie regele ich die Nachfolge?“ jedes Jahr bei ca. 30.000 Unternehmen der rund 3,4 Mio. Familienunternehmen in Deutschland im Spannungsfeld der Diskussion zwischen den Generationen (vgl. Kap. 1 ). Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es nicht. In einer Vielzahl von Nachfolgefällen klappt die Nachfolge vom Senior auf den Junior überhaupt nicht oder erfolgt nicht wie gewünscht. Reibungen entstehen dabei weniger im rechtlichen oder ökonomischen Bereich. Die größte Hürde sind die emotionalen Aspekte. Studien über Unternehmensnachfolgen im Familienkreis gehen seit Jahren davon aus, dass jede zweite Übergabe scheitert.

Wolfgang Lust

9. Interview: Der Senior muss los lassen können

Die Befort Wetzlar (OD GmbH) blickt auf eine nahezu 100-jährige Tradition zurück. Gegründet 1922 wird das Unternehmen heute in 3. Generation von Henner Befort geführt. Dieser stieg 2003 in das Unternehmen ein und übernahm das Unternehmen 2014 vollständig von seinem Vater, Peter Befort. Dieser wiederum konnte 1976 das Unternehmen von seinem Vater, dem Unternehmensgründer Ernst Befort übernehmen. Seinen Sitz hat das Unternehmen in der Stadt der Optik in Wetzlar. Das Unternehmen ist ein spin off aus dem Unternehmensverbund Leitz. Mit rd. 5 Mio. Umsatz und rd. 50 Mitarbeitern ist das Unternehmen heute ein führender Anbieter für präzisionsoptische Produkte. Vater und Sohn standen in einem gemeinsamen Gespräch für das Interview zur Verfügung. Beide konnten eindrucksvoll einen Weg für ihren erfolgreichen Nachfolgeprozess schildern. Henner Befort führt heute das Unternehmen in alleiniger unternehmerischer Verantwortung. Er wird auch weiterhin von seinem Vater – in beiderseitigem Einvernehmen – unterstützt.

Peter Befort, Henner Befort

10. Verkauf als Nachfolgestrategie

Der Verkauf eines mittelständischen Unternehmens im Nachfolgefall ist nach der familieninternen Nachfolge mit Abstand die am häufigsten auftretende Form einer Nachfolge. Nicht in jedem Fall gelingt aber ein Verkauf. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass es zum gewünschten Zeitpunkt keinen Interessenten gibt oder zum anderen die Kaufpreisvorstellungen des Verkäufers nicht in Einklang zu bringen sind mit den Angeboten der Käufer. Häufig scheitert der Verkauf auch an den unterschiedlichen Unternehmenskulturen von Käufer und Verkäufer. Gerade wenn ein größeres Unternehmen Interesse an einem mittelständischen Unternehmen hat, dann kann während des Verkaufsprozesses eine gewisse Sprachlosigkeit auftreten, was den finalen Erfolg hemmt. Neben dem Verkauf an andere Unternehmen gibt es noch die Möglichkeit, das Unternehmen an unternehmensinterne bzw. unternehmensexterne Manager zu verkaufen. Diese mögliche Nachfolgestrategie wird in einem nachfolgenden Beitrag näher beschrieben. Gegenstand dieses Beitrages ist der Verkauf an andere Unternehmen und die Besonderheiten, die damit zusammenhängen.

Jürgen Wegmann

11. Interview: Eine Übergabe mit klar definiertem Zeitplan ist die Grundlage für den Erfolg

Der historische Ursprung der LTi Unternehmensgruppe liegt in der in 1971 von Karl-Heinz Lust gegründeten Lust Antriebstechnik GmbH, die kollektorlose Gleichstromantriebe für hohe Drehzahlen entwickelte und vertrieb. Bis zum Jahr 2000 erfolgte ein kontinuierliches Wachstum durch weitere Technologiebereiche der Mikrosystemtechnik und Sensorik. Das Wachstum der Unternehmensgruppe erforderte eine internationale Ausrichtung verbunden mit einem stetigen Anstieg an Personal. Damit verbunden war der Einstieg des Sohnes, Dr. Wolfgang Lust. Dies war zu diesem Zeitpunkt noch nicht geplant, aber aufgrund des notwendigen Strategiewechsels eine glückliche Fügung. Die zeitnahe Übergabe der operativen Verantwortung und das familieninterne Harmoniestreben sicherten für das folgende Jahrzehnt eine beeindruckende Unternehmensentwicklung ab. Mit verantwortlich dafür waren die frühe Befassung mit dem Thema Nachfolge durch den Unternehmensgründer und die gewährten Freiräume für den Nachfolger. Herr Karl-Heinz Lust war zum Zeitpunkt des Einstiegs seines Sohnes 54 Jahre, Herr Dr. Wolfgang Lust war 30 Jahre alt. Im Todesjahr 2009 des Unternehmensgründers war das Unternehmen so auf den Nachfolger zugeschnitten, dass der Verlust des Vaters im Unternehmen zu keinen gravierenden Einschnitten mehr führte. Herr Dr. Wolfgang Lust hat dann das Unternehmen in 2014, mit ausdrücklicher Zustimmung der Schwester und der Mutter, an einen strategischen Investor veräußert. So liegt in diesem Fall eine zweifache Nachfolgeregelung vor: in 2000 eine familieninterne Nachfolge des Vaters und in 2014 eine familienexterne Nachfolge durch den Sohn. In beiden Fällen wurde aufgrund zweier erforderlicher Strategiewechsel eine erfolgreiche Lösung für die Familie und das Unternehmen gefunden.

Wolfgang Lust

12. Wert- und Preisfindung bei einem Unternehmensverkauf

Glaubt man den aktuellen Ergebnissen der allgegenwärtigen Suchmaschinen der digitalen Welt, so ist die Findung eines Unternehmenswertes eine ganz und gar unspektakuläre Angelegenheit. Neben dem nicht fehlenden Wikipedia-Eintrag finden sich relativ einfach aufgebaute Modelle zur unmittelbaren Berechnung des Unternehmenswertes sowie die in der Praxis häufig verbreiteten und kostenfrei angebotenen Marktmultiplikatoren, die Anhaltspunkte für den Unternehmenswert geben können.

Hilmar Siebert

13. Interview: Das Erste und das Letzte im Leben ist die Familie

Die Schmidt GmbH & Co. KG ist ein Familienunternehmen, das derzeit in der 6. Generation geführt wird. In den nahezu 200 Jahren des Bestehens hat sich das Unternehmen kontinuierlich von einer lokalen Druckerei zu einem auch international tätigen Spezialisten für Printprodukte entwickelt. In der sonst eher durch Kleinunternehmen geprägten Druckindustrie ist das Familienunternehmen mit deutlich über 200 Mitarbeitern und einem jährlichen Umsatz von weit über 50 Mio. EUR eine Ausnahme. Der ehemalige Seniorchef, wir nennen ihn Herr Schmidt, 75, hat das Unternehmen in der 5. Generation maßgeblich weiterentwickelt und vor einigen Jahren in einem erfolgreichen aber nicht immer einfachen Prozess an seine Kinder übergeben. Aufgrund des persönlichen Charakters des Interviews möchte er ungenannt bleiben. In gleicher Weise wurde der Unternehmensname geändert.

Wilhelm Schmidt

MBO, MBI, Stiftung und Liquidation

Frontmatter

14. MBO/MBI als Nachfolgestrategie

Bei einem Verkauf an Dritte als Nachfolgestrategie sind vier unterschiedliche Käuferkategorien zu unterscheiden. Die strategischen Käufer legen ihr Hauptaugenmerk auf ihre strategischen Ziele und der damit verbundenen Weiterentwicklung im operativen Wachstum. Die Finanzkäufer haben ihren Fokus zumeist auf operative Restrukturierungspotenziale ausgerichtet und sind auf einen späteren Wiederverkauf ausgerichtet. Exotische Käufer sind zumeist branchenfremd und streben nach einer Risikodiversifizierung beim Kauf des Unternehmens.

Jürgen Wegmann

15. Interview: Der MBI ist in besonderem Maße vom gegenseitigen Verständnis geprägt

Der 17jährige Helmut Hund gründete das Unternehmen 1967. Das erste Produkt war ein patentierter Anlaufstrombegrenzer für Elektromotoren. 1972 wird die Helmut Hund KG mit einem Partner aus der Taufe gehoben. Danach beginnt ein rasantes Wachstum u. a. mit der Elektronik für die Minox-Kamera. 1984 wird die Firma des Partners mit 85 Mitarbeitern in die ab dann bestehende Helmut Hund GmbH integriert. 1988 wird ein weiteres Unternehmen in zwei Schritten komplett übernommen, die Mitarbeiterzahl überschreitet die 400er-Grenze. 1992 wird der optische Teil des Unternehmens an einen Wettbewerber verkauft. Damit reduziert sich die Mitarbeiterzahl um 300 Arbeitnehmer. Heute arbeitet ein interdisziplinäres Team aus Naturwissenschaftlern und Ingenieuren an komplexen Lösungen in den technologischen Schwerpunkten Elektronik, Optik, optische Glasfasertechnik, Kunststofftechnik und Feinmechanik. Dieser interdisziplinäre Technologieansatz prägt das Unternehmen nachhaltig. Das Unternehmen beschäftigt rund 100 Mitarbeiter und erzielt rund 13 Mio. € Umsatzerlöse. Die operativen Ergebnisse sind seit Jahren auf einem hohen Niveau positiv stabil. Herr Helmut Hund strebt mittelfristig eine Nachfolgeregelung an.

Helmut Hund

16. Stiftungen in der Unternehmensnachfolgegestaltung

Kaufmännisch erfolgreiche Unternehmer stehen bei der Regelung ihrer Unternehmensnachfolge nicht selten vor einem für sie ungewohnten Problem. Sie wollen und suchen hier den Erfolg in einem Bereich, in dem sie sich nicht auskennen. Ihre Unternehmenswelt kennen sie. Die Rechts-, Steuer- und Nachfolgeregelungswelt kennen sie kaum bis gar nicht. Die erfolgreiche Regelung der Unternehmensnachfolge ist dennoch die eigentliche Krönung eines Unternehmerlebens. Die Facetten dieses Themas sind ausgesprochen vielfältig. Sie werden in diesem Buch mit allen wesentlichen Aspekten umfassend dargestellt. Ein wichtiger Teilaspekt, nämlich die Möglichkeit der Gestaltung unter Einbeziehung von Stiftungen, wird in diesem Kapitel behandelt (ausführlich auch Schiffer und Pruns 2011).

K. Jan Schiffer

17. Interview: Eine Stiftung bietet mir die notwendigen Freiräume

Die Friedhelm Loh Group ist eine eigentümergeführte Unternehmensgruppe. Das Leistungsspektrum reicht von Schaltschranksystemen über Automatisierungslösungen im Schaltanlagenbau bis hin zu Stahl-Serviceleistungen und Beratungslösungen bei der Optimierung von Engineering-Prozessen. Friedhelm Loh, 68, führt das Unternehmen nach Gründung im Jahre 1961 in der 2. Generation. Seit seinem Einstieg im Jahre 1974 hat er den elterlichen Betrieb mit damals etwa 200 Mitarbeitern sehr erfolgreich zu einer global agierenden Unternehmensgruppe mit ca. 11.600 Arbeitnehmern und einem jährlichen Umsatz von ca. 2,2 Mrd. EUR weiterentwickelt. Seine Überlegungen zur Unternehmensnachfolge führten zu einer Stiftungslösung, die nicht nur für Unternehmen dieser Größenordnung interessant sein kann.

Friedhelm Loh

18. Liquidation als Strategie

Liquidation als Strategie der Unternehmensnachfolge scheint ein Widerspruch in sich zu sein. Dies gilt jedoch nur, wenn man Unternehmensnachfolge als die Fortsetzung des bestehenden Unternehmens ansieht. Neben der in den vorherigen Kapiteln bereits behandelten Fortsetzung einer wirtschaftlichen Einheit eines Unternehmens durch familieninterne Nachfolge oder Verkauf stellt jedoch auch die Liquidation und die damit verbundene Verwertung des Betriebs, von Teilen des Betriebs oder auch einzelner Wirtschaftsgüter eine in vielen Fällen wirtschaftlich sinnvolle Lösung dar, da auch durch sie ein wesentliches Ziel der Nachfolgeplanung nämlich die Versorgung des Unternehmers abgesichert werden kann.

Benjamin Schäfer

Finanzierung und Unternehmensnachfolge

Frontmatter

19. Interview: Ein erfolgreicher Nachfolgeprozess benötigt intensive Vorbereitung

Herr Frank Daniel ist Bereichsdirektor und Herr Werner Till Abteilungsdirektor Firmenkunden bei der Sparkasse Wetzlar. Beide sind seit vielen Jahren u. a. auch mit der Nachfolge mittelständischer Unternehmen befasst. Anlass für den Umgang mit mittelständischen Unternehmern und ihre Nachfolge ist die Betreuung als Fremdkapitalgeber für die Unternehmen. Im Rahmen ihrer kontinuierlichen Kontakte zu den Kreditkunden und insbesondere im Zusammenhang mit der Vergabe von Krediten unter den Anforderungen nach Basel II und III steht immer wieder die Frage im Raum, inwieweit sich die Kunden mit ihrer Unternehmensnachfolge befassen. Vor diesem Hintergrund gehen die Kundenbetreuer der Sparkasse Wetzlar aktiv auf ihre Kunden zu. Hieraus resultiert ein Erfahrungsschatz, der über den normalen Umgang mit Unternehmensnachfolgen hinausreicht. Im Mittelpunkt steht daher die Sichtweise als Kreditgeber.

Frank Daniel, Werner Till

20. Finanzierungslösungen mit Fremdmitteln im Zuge der Unternehmensnachfolge

Das Thema Unternehmensnachfolge ist in den vergangenen Jahren verstärkt in den Fokus sowohl wissenschaftlicher Betrachtung gerückt, als auch zum Gegenstand der Berichterstattung in den Wirtschaftsmedien geworden (Deutscher Industrie- und Handelskammertag 2013; Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband 2013; Kay et al. 2018b). Ein Grund dafür ist zunächst die große Zahl an Unternehmensnachfolgen, die in den kommenden Jahren anstehen. Exakte Zahlen liegen aufgrund fehlender Statistiken und Meldepflichten nicht vor. Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) sind 93,6 % aller 3,6 Millionen Unternehmen in Deutschland Familienunternehmen (Kay et al. 2018b). Sie bilden damit den dominierenden Unternehmenstyp in der deutschen Wirtschaft (Familienunternehmen 2019; Stiftung Familienunternehmen 2017).

Andreas Brünjes

21. Interview: Nach sechs Monaten müssen die Verhandlungen beendet sein

Alexander Piltz, 34, suchte nach ganz unterschiedlichen beruflichen Stationen nach einem Unternehmen, das für seine selbstständigen Berufsziele geeignet ist. Mit der dipa GmbH in Lohmar bei Köln fand er ein für ihn passendes Unternehmen. Das Unternehmen wurde 1963 als Spezialist für die Entwicklung, die Konstruktion und den Vertrieb von Rohrbefestigungen gegründet, die vor allem für den Anlagenbau, die petrochemische Branche und im Schiffsbau genutzt werden. Aus Altersgründen suchte der Eigentümer einen Nachfolger. Nach dem ersten Kontakt im November 2016 war die Übergabe zum Mai 2017 vertraglich vollzogen. Im Jahre 2018 erzielte das Unternehmen unter der Leitung von Herrn Piltz einen Umsatz von etwa 1,5 Mio. Euro mit ca. 20 Mitarbeitern.

Alexander Piltz

22. Private Equity und Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge ist für mittelständische Unternehmer nicht nur grundsätzlich ein schwieriges Thema, sondern wird nicht selten insbesondere dann zu einer Herausforderung, wenn sich aus dem familiären Umfeld des Unternehmers oder innerhalb des Managements des Unternehmens kein adäquater Nachfolger finden lässt, um das Unternehmen weiterzuführen und nicht zuletzt das unternehmerische Vermögen zu bewahren.

Oliver Böhm

23. Interview: Sie kaufen Marktpotenzial und nicht das Anlagevermögen

Die Petig AG wurde 1901 im sauerländischen Altena mit dem Ziel der Herstellung von Messwerkzeugen und Lehren für die regionale Drahtindustrie gegründet. Nach dem Tod des Gründers siedelte das Unternehmen 1950 nach Grevenbroich um. Schnell und zielstrebig entwickelte sich Petig zu einem innovativen Maschinenbauunternehmen, das heute sowohl hydraulische Kabelscheren und Stahlschneider als auch Stanzanlagen entwickelt und international vertreibt. Nach drei Generationen in Familienbesitz verkaufte Karl-Friedrich Petig das Unternehmen an Karl Heinz Klohs und Hans-Joachim Küstner. Mit einem Umsatz von ca. 2,0 Mio. EUR pro Jahr und rund 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist das Unternehmen heute fest in der Branche verankert. Hans-Joachim Küstner, 62, hat lange nach einem geeigneten Unternehmen zur Investition gesucht.

Hans-Joachim Küstner

Ausgewählte sachliche und emotionale Aspekte der Unternehmensnachfolge

Frontmatter

24. Der Kreislauf von der Planung bis zur Umsetzung: Das Nachfolgecontrolling

Unter der Annahme eines regelmäßigen, erfolgreichen Geschäftsverlaufs ist die Unternehmensnachfolge eine unvermeidliche Phase im Leben eines Familienunternehmers. Von unvorhersehbaren Entwicklungen abgesehen, lässt sich der Zeitpunkt der Übergabe gut planen. Das Unternehmen, die Familie, die Kunden und ggf. die Gesellschafter müssen dann unter Beachtung der geltenden erbrechtlichen, familienrechtlichen, gesellschaftsrechtlichen und steuerrechtlichen Vorschriften und unter Einbeziehung soziologischer, psychologischer und betriebswirtschaftlicher Überlegungen auf die optimale Nachfolgeform vorbereitet werden. Diese Aufgaben deuten sich Jahre vorher an. Dennoch ist es immer wieder überraschend, wie oft die Unternehmensnachfolge in kleinen aber besonders auch in großen Familienunternehmen wie etwa bei dem Spirituosenhersteller Berentzen, dem Süßwarenkonzern Haribo, dem Dübelhersteller Fischer und dem Hotelkonzern Marriott nicht erfolgreich verläuft (Schmidt 2014). Es scheint, dass dem Unternehmer häufig eine Instanz oder ein Prozess fehlt, der ihn bei den komplexen Entscheidungen im Zusammenhang mit der Nachfolge mit den richtigen Informationen versorgt, die durchzuführenden Tätigkeiten koordiniert und ihn neutral berät. Besonders wichtig ist hierbei, dass der Unternehmer diese Beratung auch vertrauensvoll annimmt. Diese neutrale Beratungs- und Unterstützungsfunktion der Führung wird dem Controlling zugeschrieben. Erstaunlicherweise sind allerdings Ausführungen zum Controlling in dieser Phase des Lebenszyklus von Familienunternehmen – dem Nachfolgecontrolling – im Schrifttum sehr selten. Diese Lücke versuchen die folgenden Ausführungen, die auch teilweise an anderer Stelle dargestellt wurden (Wiesehahn 2017, 2018), zumindest in Ansätzen zu schließen.

Andreas Wiesehahn

25. Nachfolge als betriebswirtschaftliches Problem

Um ein betriebswirtschaftliches Problem zu lösen, muss nach dem hier zugrunde gelegten eher traditionellen Verständnis einer (entscheidungsorientierten) Betriebswirtschaftslehre, in Alternativen gedacht und die beste Alternative unter finanziellen Gesichtspunkten ausgesucht werden. Für die Unternehmensnachfolge heißt dies: Zu suchen ist die unter finanziellen Aspekten „beste“ Nachfolgealternative. Diese ist zu vergleichen mit der wiederum finanziell „besten Alternative“ zur „Alternative Unternehmensnachfolge“.

Harald Lutz

26. Organisation des Nachfolgeprozesses

Ein geplanter und geordneter Prozessablauf ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge. Für den Unternehmer gewährleistet er, dass der für ihn bestmögliche Weg gefunden wird, seine Ziele zu erreichen und das Risiko minimiert wird, wesentliche Aspekte bei der Unternehmensnachfolge zu übersehen. Aber auch für die anderen unmittelbar oder mittelbar am Prozess Beteiligten, von ihm Betroffenen oder an ihm Interessierten (Nachfolger, (übrige) Familienangehörige, Arbeitnehmer, Banken, etc.) gibt ein professionelles Nachfolgeverfahren Sicherheit. Die frühzeitige Kommunikation mit diesen ermöglicht es dem Unternehmer, seine Ziele zu konkretisieren und ggf. auch die Bedürfnisse, Befindlichkeiten, Erwartungen usw. anderer Prozessbetroffenen zu erkennen und ggf. zu berücksichtigen.

Thomas Brass

27. Interview: Ab einem gewissen Alter des Unternehmers wird die Beratung schwierig

Dr. K. Jan Schiffer, Jahrgang 1958, ist Wirtschaftsanwalt und Gründungspartner der Rechtsanwaltskanzlei SP§P – Schiffer & Partner in Bonn-Bad Godesberg. Er berät u. a. Familienunternehmen und Unternehmerfamilien seit fast 30 Jahren vor allem bei der Gestaltung der Unternehmensnachfolge, zu Stiftungslösungen und bei wirtschaftsrechtlichen Spezialfragen. Während dieser Zeit hat er viele Unternehmer im Nachfolgeprozess begleitet. Er hat zahlreiche Fachbeiträge veröffentlicht und ist als Dozent tätig – etwa für die Bundesfinanzakademie. Der sich daraus ergebende umfangreiche Erfahrungsschatz führt zu ganz konkreten Empfehlungen zur Gestaltung der Nachfolge, die sowohl für potenzielle Unternehmensübernehmer als auch für Unternehmensübergeber hilfreich sein können.

K. Jan Schiffer

28. Nachfolgebesteuerung

Einführend sei gesagt, dass die steuerliche Gestaltung der Unternehmensnachfolge stets Nebenzweck und nie Hauptzweck sein sollte. Die steuerrechtliche Gestaltung der Unternehmensnachfolge hat sich daher nach den wirtschaftlichen Zielen der Beteiligten und den Gegebenheiten des zu übertragenden Unternehmens zu richten und nicht umgekehrt. Eine frühzeitige Planung der Nachfolge ist unabdingbar, da sie plötzlich und unerwartet eintreten kann.

Henrik Sundheimer

29. Psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge stellt eine große Herausforderung für den Übergebenden, für den Übernehmenden sowie für die Mitarbeiter im Unternehmen dar. Es gibt viele verschiedene Anforderungen, die bei einer Unternehmensnachfolge gemeistert werden müssen. Einige davon sind relativ offensichtlich, einige verstecken sich unter der Oberfläche und sind nur sehr schwer auf den ersten Blick erkennbar. Aber gerade die Anforderungen, die im Verborgenen liegen, haben einen gravierenden Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensnachfolge. Diese verdeckten Herausforderungen stellen die psychologischen Aspekte einer Unternehmensnachfolge dar, die in diesem Kapitel näher betrachtete werden sollen. Es ist unmöglich, alle psychologischen Aspekte einer Unternehmensnachfolge in ihrer Vollständigkeit darzustellen. Daher ist unser Anliegen, die unserer Meinung nach wichtigsten Komponenten aufzugreifen und vor allem praxisnahe Hinweise und Tipps zu geben, wie die psychologischen Aspekte in eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge integriert werden können. Eine Unternehmensnachfolge beeinflusst vier Akteure bzw. Bereiche in einem Unternehmen: den Übergebenden, den Übernehmenden, die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur.

Janna Piscula, Michael Letter

30. Der freiwillige Beirat als Instrument der Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolge führt zwangsläufig zu Veränderungen im Gesellschafterkreis und häufig – vor allem bei kleineren Unternehmen – auch zu einem Wechsel in der Geschäftsführung. Das stellt eine außergewöhnliche Herausforderung für das Unternehmen, die Gesellschafter, die Geschäftsführung, die Mitarbeiter, die Banken, sogar für Kunden und Lieferanten dar. Um diese Herausforderung besser zu bewältigen, kann die Unternehmensorganisation angepasst werden.

Jens-Michael Wolf

Unternehmensnachfolge zu Lebzeiten und im Todesfall des Unternehmers

Frontmatter

31. Rechtliche Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Lebenden und bei Tod des Unternehmers

Veräußerungen und Vererbungen von Unternehmen und Unternehmensanteilen werfen bei den Beteiligten oft viele Fragen auf. Mit diesem Beitrag soll ein Überblick über die wesentlichen Grundlagen aufgezeigt werden, der dieses komplizierte Thema etwas verständlicher machen soll. Dazu wird eine Übersicht über die gesetzlichen Regelungen gegeben und aufgezeigt, wie diese vertraglich abweichend anders gestaltet werden können. Der folgende Beitrag kann aber nicht die Beratung durch einen Rechtsanwalt, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder die Belehrung durch einen Notar im konkreten Rechtsfall ersetzen.

Henrik Lehfeldt

32. Unternehmensübertragung zu Lebzeiten

Wer sich zu Lebzeiten mit der Unternehmensnachfolge beschäftigt, hat grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Ein Weg ist es, durch ein Testament oder einen Erbvertrag Regelungen für den Todesfall zu treffen. In diesem Fall findet die Unternehmensnachfolge nach dem Tod des Unternehmers gemäß den im Testament oder Erbvertrag festgelegten Regeln statt.

Jens-Oliver Müller

33. Unternehmensnachfolge bei Tod des Unternehmers

Ein Testament hinterlassen weniger als ein Drittel der Deutschen. Warum dem so ist, hat wohl tiefenpsychologische Ursachen: Es ist die Urangst vor dem eigenen Tod, den man verdrängt und mit dem und dessen Folgen man sich nicht gerne befasst. Die meisten Deutschen verlassen sich auf die gesetzliche Erbfolge – in dem trügerischen Glauben, dass die gesetzliche Regelung schon eine passende Lösung bereithält. Doch dem ist mit Nichten so. Denn es stellen sich vielschichtige Probleme, insbesondere wenn in den Nachlass ein Unternehmen fällt. Zur Vermeidung von Streit und um seinen Willen „zu erreichen“, hat der verantwortungsvolle Unternehmer gerade auch im Sinne seiner Familie, seines Unternehmens und der Mitarbeiter frühzeitig seine Erbregelung in Angriff zu nehmen. Die „richtige“ letztwillige Verfügung zu finden ist nicht einfach; sie muss immer auch zu der jeweiligen Lebenssituation passen. Der Beitrag will die grundsätzlichen Problemstellungen aufzeigen und Lösungsmöglichkeiten, insbesondere die unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten bei Verfügungen von Todes wegen, vorstellen. Von ganz entscheidender Bedeutung ist hierbei die Abstimmung der letztwilligen Verfügung mit den gesellschaftsrechtlichen Regelungen und mit den gesetzlichen Folgen nach Erb- und Gesellschaftsrecht.

Dieter E. Rabback

34. Interview: Der plötzliche Tod des Unternehmers stellt die Erben vor große Herausforderungen

Die Erbin, 36 Jahre, wurde mit dem Unfalltod ihrer Eltern konfrontiert und stand somit plötzlich und unvermittelt – zusammen mit ihrem Bruder, 33 Jahre, – vor der Situation, das elterliche Unternehmen mit 140 Arbeitnehmern in vierter Generation zu führen. Vorbereitungen auf einen Unternehmensübergang waren nicht getroffen worden. Am Anfang stand die Überlegung der Geschwister, das Unternehmen weiter zu führen. Unstimmigkeiten zwischen den Geschwistern führten nach einem Jahr dazu den Verkauf zu präferieren.

Silvia Schmidt

35. Die Möglichkeiten der Testamentsvollstreckung in der Unternehmensnachfolge

Im Rahmen der Unternehmensnachfolgeplanung hat die Anordnung der Testamentsvollstreckung eine praktische und vor allem hohe wirtschaftliche Bedeutung, wenngleich sich das Rechtsinstitut in der gängigen rechtlichen und notariellen Praxis noch nicht durchgesetzt zu haben scheint. Die Gründe hierfür sind sicher mannigfaltig, resultieren aber oftmals aus der Unkenntnis der Erblasser und der entsprechenden Berater.

Andreas Kögel

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