Dieses Lehrbuch erläutert den organisationalen Charakter von Unternehmen und gibt einen fundierten Überblick über sämtliche Bereiche der Organisationsgestaltung – von der Stellenbildung über die Aufbau- und die Prozessorganisation bis hin zur Gestaltung des organisatorischen Wandels.
Die Organisation gibt Unternehmen nicht nur eine Struktur, sondern beeinflusst auch das Verhalten der Organisationsmitglieder. Diese Verhaltensdimension findet daher ebenso Beachtung und Fragen wie die folgenden werden im Lehrbuch beantwortet. Inwiefern beeinflusst die Stellengestaltung die Motivation? Sind Mitarbeiter nur passive Stelleninhaber oder auch aktive Stellengestalter? Inwiefern beeinflusst die Organisation die Entstehung und Austragung von Konflikten in Unternehmen? Wie reagieren Mitarbeiter auf organisatorischen Wandel?
Die Organisationslehre ist eine besonders traditionsreiche betriebswirtschaftliche Disziplin. Das Lehrbuch schreibt diese Tradition fort und ergänzt die klassische Fokussierung auf die Struktur um die Verhaltensdimension der Organisationsgestaltung. Zahlreiche Definitionen und Praxisbeispiele sowie Kapitelzusammenfassungen begleitet von Wiederholungs- und Reflexionsfragen erleichtern die Umsetzung des Gelernten in die Praxis.
Die Organisation eines Unternehmens ist ein in Prozessen und Strukturen dokumentiertes System aufeinander abgestimmter Regeln, welches das arbeitsteilige Leistungsverhalten der Akteure koordiniert und auf die Erreichung der Unternehmensziele ausrichtet.
Organisationen sind jedoch nicht nur unpersönliche Regelsysteme, sondern beeinflussen zugleich immer auch das Verhalten der Organisationsmitglieder. Durch Organisation erhalten Unternehmen nicht nur eine Struktur, sondern als Organisation werden Unternehmen auch zum Verhaltensraum der Mitarbeiter.
Die Organisationsstruktur bezeichnet alle dauerhaften Regelungen, die Organisationeinheiten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zuweisen und sie zu einem geordneten Gefüge zusammenfassen (Aufbauorganisation). Stellen und Stellenmehrheiten sind hierbei die Elemente der Aufbauorganisation. Im Ergebnis können vier aufbauorganisatorische Grundformen unterschieden werden: Funktionale, divisionale, Matrix- und Prozess-Organisation. Wie und welche Aufgaben zu Stellen gebündelt werden, hat auch Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Stelleninhaber. Mitarbeiter sind zudem nicht nur passive Stelleninhaber sondern formen vielmehr Stellen eigeninitiativ selbst aus.
Prozesse sind inhaltlich abgeschlossene Aktivitätenfolgen, in denen Eingangs- in Ausgangsgrößen transformiert werden. Prozesse vervollständigen die Unternehmensorganisation durch Steuerungsprozesse, operative (Geschäfts-)Prozesse und Serviceprozesse.
Durch Empowerment, also „Ermächtigung“, sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, dass sie ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Ideen in den Arbeitsprozess aktiv einbringen.
Die Organisation von Unternehmen unterliegt aufgrund interner und externer Ursachen regelmäßig Veränderungen. Im Rahmen des Managements des Wandels erfolgt eine aktive Gestaltung dieser Veränderungen (Change Management). Um eine Veränderung erfolgreich zu bewältigen, können fünf Phasen des Wandlungsprozesses unterschieden werden: Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung.
Organisatorischer Veränderungen können durch Anordnung (Machtstrategie), durch Beteiligung (Partizipation) oder durch Endogenisierung (lernende Organisation) vorgenommen werden.
Im Rahmen des organisatorischen Wandels muss zudem mit vielfältigen Reaktionen seitens der Organisationsmitglieder gerechnet werden, je nachdem ob diese zum einen positiv oder negativ der Veränderung gegenüber gestimmt sind und zum anderen ob diese eine hohe oder niedrige Aktivierung aufweisen.
Posttraditionelle Organisationsformen weisen nicht nur besondere Strukturmerkmale auf, sondern sind auch durch besondere Geisteshaltungen und Überzeugungen („mindsets“) geprägt, wie beispielsweise Transparenz, Freiheit, und Vertrauen.
Durch posttraditionale Organisationsgestaltung sollen die Mitarbeiter ermächtigt werden, autonom und selbstgesteuert zu agieren. Es wird stärker auf die Selbst- statt auf die Fremdführung der Mitarbeiter gesetzt.
Posttraditionale Organisationen verzichten zudem weitestgehend auf Hierarchie als Koordinationsinstrument und streben nach höchstmöglicher Agilität. Das kollegiale Kreismodell, die Holokratie oder die Soziokratie sind Beispiele für posttraditionale Organisationsgestaltungen.
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