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13.12.2017 | Unternehmensprozesse | Interview | Onlineartikel

"Lean Management ist eine Reise"

Autor:
Andrea Amerland
Interviewt wurden:
Prof. Dr. Markus Dahm

Markus Dahm ist Organisationsberater und Honorarprofessor an der FOM Hochschule in Hamburg. 

Aaron Brückner

Aaron Brückner ist Wirtschaftswissenschaftler, Model und Berater.

Kosten reduzieren und gleichzeitig die Produktion beschleunigen – eigentlich ein Ziel für alle produzierenden Unternehmen. Und doch hat die Lean-Philosophie das Management noch nicht durchdrungen, so Markus Dahm und Aaron Brückner.

Springer Professional: Was verstehen Sie unter Lean Management?

Markus Dahm: Bei Lean Management geht es darum, die Produktivität eines Unternehmens zu steigern. Die Durchlaufzeit zum Beispiel bei der Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung soll reduziert werden, indem unnötige Wartezeiten, Transportzeiten oder auch Fehler beseitigt werden. Dazu braucht man im Grunde genommen nur wenige Personen in der Organisation, die die entsprechenden Werkzeuge anwenden können. Sprich: Lean Management ist mit geringen Kosten verbunden und im Extremfall sieht man schon nach zwei bis drei Wochen Erfolge.

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Lean Management sollte im Zeitalter der Digitalisierung eigentlich in den Führungsetagen angekommen sein, oder?

Aaron Brückner: Ganz im Gegenteil: Die Lean-Philosophie konkurriert in der heutigen Zeit mit so vielen Megatrends wie noch nie zuvor. Der "War for Talents", das Internet der Dinge oder die nicht anhaltende Globalisierung sind nur einige Beispiele. In der Führungsetage sitzen ja auch nur Menschen und deren Aufmerksamkeit ist begrenzt. Zudem ist Lean Management schon seit Jahrzehnten bekannt. Unabhängig davon, was mit der Philosophie zur kontinuierlichen Verbesserung erreicht werden kann – es ist nichts Neues mehr. Welche Führungskraft wirkt innovativer: Die, die eine kulturelle Lean-Revolution im Unternehmen ausruft oder die, die sich mit neuen Formen der Zusammenarbeit einer Wissensgesellschaft im 21. Jahrhundert beschäftigt und vor Mitarbeitern über die Work-Life-Balance referiert? Der Vorteil von Lean Management ist, dass sich die Werkzeuge im Unternehmensalltag vielfältig anwenden lassen, ohne dass es zwangsläufig 'Lean' heißt. Demnach ist die Fortbildung in der Anwendung der wichtigsten Werkzeuge für jede Führungskraft eine persönliche Bereicherung und eine Erweiterung des fachlichen Handlungsrepertoires. 

Wie können Unternehmen mit Lean Management wettbewerbsfähig werden oder bleiben?

Markus Dahm: Unternehmen können sich aus jeder Fallstudie des Buches Erfolgsfaktoren herausziehen und auf ihre eigene Praxis übertragen. Gleichzeitig können sie reflektieren, ob sie alles richtig gemacht haben oder bestimmte Dinge in Zukunft anders angehen wollen. Ein Learning ist beispielsweise, dass das Gelingen von Lean Management von einer Gallionsfigur abhängt, die auf Vorstandsebene sitzt, den Prozess zu 100 Prozent unterstützt und die Mitarbeitenden mitzieht. Gleichzeitig ist wichtig, Lean mit eigener Kraft voranzutreiben. Wer über die Startphase hinaus auf externe Berater setzt, wird den Ball zwar ins Rollen bringen, nicht aber am Rollen halten. Zudem muss jedem klar sein: Lean Management ist eine Reise. 

Was meinen Sie mit Reise?

Markus Dahm: Erst nach fünf bis sieben Jahren stellen sich kulturelle Veränderungen ein. Solange dauert es in der Regel, bis die Unternehmenskultur den Lean-Ansatz verinnerlicht hat. Die gesamte Belegschaft kann und sollte offen über Fehler sprechen und gleichzeitig immer über Verbesserungen nachdenken. Den perfekten Prozess gibt es schließlich nicht, es besteht immer Optimierungspotenzial – egal, ob in der Industrie oder bei Dienstleistungen. Stellen sich dann die ersten Erfolge ein, müssen diese unbedingt kommuniziert werden. Nur, wenn die Mitarbeitenden sehen, dass sich etwas bewegt, sind sie bereit, den Ansatz weiter zu tragen. Also langfristig werden die Unternehmen damit Ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken.

Sie stellen im Buch die 20 wichtigsten Lean-Tools vor. Auf welches kann man keinesfalls verzichten? 

Aaron Brückner: Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ein Kapitän beim Navigieren eines Schiffes braucht? Erstens muss er wissen, an welchem Ort er sich gerade befindet. Ohne die Standortbestimmung kann er zweitens nicht den kürzesten Weg zum Ziel planen. Sobald er sich für eine Route entschieden hat, muss er drittens darauf achtgeben, dass das Schiff auf Kurs bleibt. Hinter dem Tool des Shopfloor Managements – auch als Daily Management bekannt – verbirgt sich nichts Anderes als in der maritimen Welt: Standort bestimmen, Ziel planen und Fortschritt kontrollieren. Das ist die Grundlage, um systematischen Fortschritt tatsächlich umzusetzen. Die Fallstudie über Philips Medical Systems in Hamburg zeigt diesen Zusammenhang auf und ermöglicht einen konkreten Einblick in den Alltag der Mitarbeiter: Jeder hat die Aufgabe, seinen individuellen Arbeitsschritt fortlaufend zu analysieren und zu verbessern. Hat der Fertigungsmitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag, nimmt er sich einen Vordruck vom Shopfloor Board und bringt diesen zu Papier. Falls es schwierig oder zu aufwendig ist, das Problem schriftlich festzuhalten, werden mit einer Polaroid-Kamera Fotos gemacht. So werden die Hürden genommen, am kontinuierlichen Verbesserungsprozess teilzunehmen und durch das Aufhängen von erfolgreich umgesetzten Verbesserungsideen wird die Wertschätzung der Mitarbeiter für alle greifbar.

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