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27.01.2016 | Unternehmensprozesse | Interview | Online-Artikel

"Ein Scheitern ist immer relativ"

verfasst von: Andrea Amerland

2:30 Min. Lesedauer

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Das Interview führte:
Prof. Dr. Sebastian Kunert

Springer-Autor Sebastian Kunert ist Berater, Trainer und Dozent bei artop GmbH – Institut an der Humboldt-Universität zu Berlin.

Der richtige Umgang mit Fehlern und gezielte Fehlerprävention, können Unternehmen vor dem Scheitern bewahren. Allerdings nutzt man sie kaum als Lernanlass, so Sebastian Kunert.

Springer Professional: Beim Thema Fehlermanagement denkt man unwillkürlich an "Fehler vermeiden“. Dabei geht es auch darum, wie Menschen solche Erfahrungen wahrnehmen, interpretieren und verarbeiten. Welche Rolle spielt der Mensch im Failure Management?

Sebastian Kunert: Fehler sind menschlich und Scheitern lässt sich nicht immer vermeiden. Dies gilt insbesondere bei innovativen Aufgabenstellungen sowie in komplexen Arbeitsumgebungen. Umso wichtiger wird das Lernen aus solchen Situationen. Gerade kleinere Fehler in Bereichen, wo bereits Erfahrungen im Umgang mit dem Scheitern bestehen, eignen sich bestens, um die Mechanismen hinter dem Versagen zu analysieren und ein Risikobewusstsein in der Belegschaft zu erzeugen.

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2016 | Buch

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Ursachen und Folgen des Scheiterns

Dieses Werk bietet den ersten umfassenden Überblick über das Thema Scheitern in Wirtschaft und Management. Exzellente Autoren aus unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft, dem Sport, dem Bildungssektor und des Gesundheitswesens beleuchten das Tabuthema aus unterschiedlichen Perspektiven.


Kürzlich zeigte eine Studie, dass Verbraucher wenig Toleranz haben, wenn Unternehmen scheitern. Sind Fehler auch im Unternehmen ein Tabu?

Absolut. Folgenreiche Fehler werden noch immer zu wenig als Lernanlass wahrgenommen. Stattdessen stehen die betreffenden Personen schnell am Pranger und müssen mit disziplinarischen oder gar juristischen Konsequenzen rechnen. Zugleich ist dieses Phänomen in verschiedenen Branchen unterschiedlich ausgeprägt. Besonders in etablierten und stark hierarchisch aufgebauten Organisationen entpuppt sich die gelebte Fehlerkultur als sehr intolerant.

Mensch und Unternehmenskultur spielen also eine große Rolle. Wie kann man dieses Wissen für das strategische Fehlermanagement nutzen?

Indem man sich zunächst ein Bild der Lage macht. Vielfach weiß das Management zu wenig über die gelebte Fehlerkultur. Darüber hinaus kann man einen aktiven Umgang mit dem Scheitern fördern. In anonymisierter Form und ohne einzelne Personen zu diffamieren sind verschiedenste Formate des Lernens aus Fehlern denkbar. Sie reichen von anlassbezogenen Teamsitzungen über interne Großveranstaltungen (Fail Faire) bis hin zu Tools des Wissensmanagements.

Gibt es eine Typologie der häufigsten Fehlerquellen im Unternehmen?

Es gibt ganz unterschiedliche Typologien. In der Technikgestaltung werden beispielsweise personale Fehlerquellen von aufgabenbezogenen, technischen organisationsbezogen unterschieden. In den Organisationswissenschaften finden sich dagegen eher (Miss-)Erfolgsfaktoren, die in Projekten zum Scheitern führen. Hier stechen unklare Projektziele, fehlende Unterstützung durch das Top-Management sowie mangelnde Kommunikation immer wieder heraus.

Kann der Schaden, der durch solche Fehler entsteht, irgendwie beziffert werden?

Auf seriöse Weise ist dies kaum möglich. Ein Scheitern ist immer relativ. Allzu oft entpuppt sich ein fehlgeschlagenes Projekt im Laufe der Zeit als Goldgrube. Zum anderen werden missratene Projekte selten öffentlich gemacht. Der monetäre Verlust ist zumeist selbst für das betroffene Unternehmen nicht messbar. Anders sieht es mit der Quote gescheiterter Projekte aus. In unserem Buch "Failure Management“ werden mehrere Studien zitiert, welche die Rate misslungener Vorhaben beziffern. Sie reicht von 60 bis 85 Prozent, je nachdem, welche Branche man betrachtet.

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