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27.11.2013 | Unternehmensstrategie | Interview | Onlineartikel

„Wachstum ist ja nicht unbedingt Gewinn"

Autor:
Andreas Nölting

Der blinde Glaube an das ökonomische Wachstum hindert viele Menschen bei der Suche nach Alternativen. Springer-Autor Michael Kres ("Mutmacher") kritisiert im Interview, dass quantitatives Wachstum so sehr das Denken und Handeln der Manager bestimmt.

Springer für Professionals: Was verstehen Sie unter dem Begriff „mutige Führung“?

Michael Kres: Mutig ist für mich Führung dann, wenn sie es wagt, bestehende Glaubenssätze zu hinterfragen. So ein Glaubenssatz ist etwa: „Wir müssen wachsen, um unser Wohlstandsniveau aufrechtzuerhalten.“ Wer sagt das denn? Das sagen profitgierige Manager und Anleger, die aus ihren Investments das Maximum herausholen wollen. Sagt der Markt, dass wir ihn beständig mit mehr Gütern und Dienstleistungen überschwemmen müssen? Oder die Mitarbeiter? Oder die Führungskräfte? Ich glaube, wir müssen uns darüber klar werden was wir wollen. Heute werden wir von Unternehmen vorgeführt: Das Angebot bestimmt im Endeffekt, was wir kaufen, nicht jedoch wir als Bürger. Da müssen wir umdenken lernen und mündiger werden.

Kann eine Volkswirtschaft ohne Wachstum funktionieren?

Wachstum ist ja nicht unbedingt Gewinn. Stellen Sie sich vor, sie wachsen jedes Jahr mit 5 Prozent, generieren aber einen Verlust. Ist es da nicht intelligenter, gar nicht zu wachsen und dafür einen Gewinn zu produzieren? Und da gibt es da noch die Sache mit dem qualitativen Wachstum. Wer sagt denn, dass eine Unternehmung nicht wächst, wenn sie rein quantitativ stagniert? Sie kann doch wunderbar in qualitativer Hinsicht wachsen, in dem es in die Arbeitszufriedenheit seiner Mitarbeitenden investiert. Wenn wir uns vergegenwärtigen, dass wir jährlich zwei Prozent unseres Bruttosozialprodukts durch Stress einbüßen, dann fressen wir unser quantitatives Wachstum wohl mehr als weg. Es lohnt sich, umzudenken.

Wie sollten Unternehmen reorganisiert werden, um in einer globalen Wissensgesellschaft zu bestehen?

Wissen lässt sich nicht organisieren. Es findet von selbst Wege, sich breit zu machen. Wir können es im besten Fall kanalisieren. Die Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen dann am besten auf ihre vorhandenen Ressourcen zurückgreifen können, wenn sie Gefäße schaffen, in denen Menschen Möglichkeit zur Nähe und zur unmittelbaren Kommunikation haben. Das spricht eigentlich nicht für Großkonzerne. Aber auch dort gibt es Möglichkeiten: Nehmen Sie etwa das Forschungszentrum der IBM in Rüschlikon. Da treffen sich alle kreativen Köpfe und arbeiten an unterschiedlichsten Dingen zusammen, neben oder gerade trotz der Strukturen um sie herum. Ich glaube nicht, dass wir uns für eine globale Wissensgesellschaft neu organisieren müssen. Wir müssen viel eher lernen, mit den bestehenden Organisationsformen neu umzugehen und Wege zu finden, uns wieder mehr mit den Menschen als mit dem System zu befassen.

Welche Bedeutung haben die Macht und die Autorität in einer Marktwirtschaft?

Für mich ist Macht mit Zwang verbunden, Autorität mit Freiwilligkeit. Wenn Sie das Potenzial von Menschen nutzen wollen, ist das mit Zwang nicht möglich. Wir müssen also Wege finden, in denen sich Menschen freiwillig einbringen und aus freien Stücken die Extrameile gehen, die es braucht. Ich war kürzlich in Polen auf einer Firmenbesichtigung. Da war ein Country-Manager, der uns erzählt hat, wie er lokale Nischen im Markt nutzt, die das Mutterhaus aus der Ferne nicht erkennt. Dadurch gelingt  es ihm, in einem sehr schwierigen Umfeld Erfolg zu haben.

Wohin steuert unsere Gesellschaft?

Momentan wird sie in meinem Verständnis mehr gesteuert als dass sie es selbst tut. Sie verfällt unreflektiert den Glaubenssätzen, in denen Menschen weisgemacht wird, dass sie im Wesentlichen unmündige Konsumenten seien und nichts zu sagen hätten. Wenn wir uns selbst reflektieren und uns fragen, was wir wirklich möchten, kommen wir zu einem anderen Schluss: Nicht die Gesellschaft macht uns, sondern wir sie. Wir bestimmen, was wir kaufen wollen, was wir denken wollen und welches unsere Einstellungen sind. Dasselbe gilt für Unternehmen: Wir sollten lernen, sie vermehrt bewusst zu gestalten und uns auf das konzentrieren, was wirklich Werte schafft. Wenn wir mutig führen würden – und das heißt in erster Hinsicht uns selbst mutig zu führen, unsere eigenen Glaubenssätze zu hinterfragen, die eigenen Grenzen kennen und akzeptieren zu lernen – könnten wir in unseren Unternehmen mit weniger auch mehr erreichen.

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