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30.04.2013 | Unternehmensstrategie | Im Fokus | Online-Artikel

Kompetenzmanagement: So bringen Sie Ihr Unternehmen nach vorne

verfasst von: Eva-Susanne Krah

2:30 Min. Lesedauer
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Wie können Manager die Geschäftslage ihres Unternehmens durch gezieltes Kompetenzmanagement verbessern? Die Herausgeber eines Kompendiums zu 25 Jahren ressourcen- und kompetenzorientierter Forschung geben Antworten darauf, welche strategischen Komponenten ein unternehmerisch gesteuertes Kompetenzmanagement bestimmen.

Unternehmen bestehen in heutigen Märkten durch unverwechselbare Kompetenzen in Prozessen, Innovationen, Produkten und Marktstrategien. Umso mehr muss eine kompetenzbasierte Perspektive im strategischen Management dieser Unternehmen vorherrschen. Unternehmen können sich nur so "aufgrund eines vorhandenen Bestands an Ressourcen und Kernkompetenzen langfristige Wettbewerbsvorteile verschaffen", sagen die Autoren des Kapitels "Kompetenzmanagment live!" im Buch 25 Jahren ressourcen- und kompetenzorientierter Forschung. Gerade für junge Technologieunternehmen, die einem fortwährenden Wandel und Marktdruck unterstehen, stellt sich dabei die Frage: Welches Spektrum an Handlungsmöglichkeiten umfasst das Kompetenz-Management eigentlich, und wie wirkt sich Kompetenz-Management auf den Unternehmenserfolg aus?

Für ein Kompetenz-Management, das Unternehmen voran bringt, weil es über effiziente, langjährig eingebübte Prozesse und Routinen verfügt, machen die Autoren Michael Stephan, Wolfgang Kerber, Tim Kessler und Michael Lingenfeder einige wenige Faktoren verantwortlich. Demnach sind Unternehmen erfolgreich, wenn

  • die Kernkompetenzen des Unternehmens einen hohen Kundennutzen stiften,
  • sie von der Konkurrenz nicht imitiert werden können und
  • auf verschiedene Produkte und/oder Branchen transferierbar sind (Prahalad/ Hamel 1991).

Das eigene Kompetenzportfolio reflektieren

Neben diesen Faktoren verfügrten Unternehmen aber auch über ein breites Portfolio sogenannter "organisationaler Kompetenzen". Sie sichern ihnen langfristig die eigene Marktposition. Dieses Kompetenzportfolio muss (nach Fearns 2004, 2009) jedoch laufend an die Marktgegebenheiten angepasst werden. Denn würden die bislang so erfolgreichen Kompetenzen nicht genügend reflektiert und verändert, so könnten die daraus entstehenden „core rigidities“ ein hohes Risiko für die Unternehmensentwicklung darstellen, so die Autoren. Was also für die Kompetenz einzelner Manager gilt, gilt auch für das strategische Kompetenz-Management ganzer Unternehmen. Einzelne Stufen in der Unternehmensentwicklung, wie Pionierstellung im Markt, Internationalisierung und Globalisierung sind dabei strategische Schritte des Kompetenz-Managements. Unternehmen, die diese umsetzen, beherrschen nicht nur das operative Management ihrer Geschäfte, sondern verfügen darüber hinaus Kompetenzen auf höherer Ebene, die Megakompetenzen.

Veränderungs- und Lernprozesse aktiv steuern

Die Autoren geben Unternehmen in ihrem Buch dazu ein einfaches Modell mit auf den Weg. Es umfasst drei zentrale Prozesse, die den strukturellen Aufbau der Entwicklungskompetenz beschreiben: den Innovationsprozess, den Human-Ressource-Prozess (HR-Prozess) und ein aktives "Lernprozess-Management". Mit diesem "Handwerkszeug" führen sie uns anhand eines Fallbeispiels unter anderem mit einem Exkurs in das Kompetenzmanagement junger Biotechnologie-Unternehmen vor Augen, wie die Gestaltung und Variation der erforderlichen Veränderungsprozesse in Unternehmen heute aussehen sollte. Dahinter steht die einfache Botschaft: Wer nicht reflektiert und verändert, bleibt stehen. Das gilt nicht nur für Manager, sondern auch für deren Unternehmen.

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2010 | OriginalPaper | Buchkapitel

Kompetenzmanagement live!

Entwicklungskompetenz als Metakompetenz für Unternehmen – eine empirische Untersuchung
Quelle:
25 Jahre ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung

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