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31.07.2014 | Unternehmensstrategie | Interview | Onlineartikel

"Die Wirtschaft kann vom Fußball einiges lernen"

Autor:
Anja Schüür-Langkau

Die Erfolgsstrategien im Fußball und im Management haben einiges gemeinsam. Im Interview erläutern Ex-DFB-Präsident Theo Zwanziger und Springer-Autorin Alexandra Hildebrandt die gesellschaftliche Bedeutung des Fußballs und was Manager vom Sport lernen können.

Springer für Professionals: Herr Zwanziger, was kann der Fußball für eine Gesellschaft leisten?

Theo Zwanziger: Fußball entfaltet starke Bindungskräfte über alle gesellschaftlichen Schichten hinweg. Im Fußballstadion sind alle Menschen vereint: die sozial Schwachen, die Unternehmer und die Reichen, die Intellektuellen, die Professoren, die Religiösen und die Nicht-Religiösen. Hier stehen Menschen, die sich sonst gesellschaftlich kaum begegnen und im Alltag kaum etwas gemein haben, in schönster Eintracht zusammen. Und genau das macht den Fußball zu einem idealen Medium, um die Gesellschaft toleranter und offener zu machen. Dafür braucht er eine Kraft aus sich heraus, Selbstbewusstsein und die Bereitschaft zur Veränderung. Allerdings braucht er auch die kritische und fordernde Beobachtung von Seiten einer verantwortungsbewussten Gesellschaft.

Wie wichtig ist das Thema Nachhaltigkeit heute im Sport und speziell im Fußball?

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Zwanziger: Dank seiner hohen Popularität in Deutschland kann der Fußball eine hervorragende Grundlage für eine gelungene Nachhaltigkeitsarbeit im Allgemeinen und beispielsweise für Integrationsverläufe im Besonderen legen – weit mehr als andere Bereiche des öffentlichen Lebens. Fußball führt Menschen mit unterschiedlichen Sprachen zusammen, die dann als Team funktionieren müssen. Außerdem gehen Mädchen wie Jungen gern und freiwillig zum Fußball. Migranten erleben hier oftmals zum ersten Mal in ihrem Leben Chancengleichheit. Die WM 2006 hat gezeigt, was der Fußball auf diesem Feld leisten kann. Menschen aus allen Kulturen haben zusammen ein Fest gefeiert. Die Türken haben in ihren Gaststätten die deutschen Fahnen aufgehängt, es gab keine Barrieren mehr. Die Begegnungen im Fußball heben Grenzen auf, das erlebt man ja jedes Wochenende auf den Fußballplätzen – aber diese Begegnungen zu gestalten, ist eine der Herausforderungen eines Sportverbandes.

Sollte der Fußball für Nachhaltigkeitsaktivitäten noch stärker genutzt werden?

Zwanziger: Ja, und zwar nicht nur dort, wo die Spitzenspieler zusammenkommen, sondern auch in unseren kleinen Vereinen mit den vielen Ehrenamtlichen und vor allem auch in den Schulen. Zur Nachhaltigkeit gehört auch, dass jungen Fußballern der Blick für ihr weiteres Leben geöffnet wird. Die Kinder von heute sollen auch in 40 Jahren in einer intakten Umwelt und einem intakten Klima leben. Da denken sie zwar heute noch nicht dran. Aber wir können schon heute vermitteln, dass auch durch den Sport Belastungen von Umwelt und Klima verbunden sein können. Deshalb darf Fußball nicht in einer Volksbelustigungsmaschinerie steckenbleiben, sondern muss sich auch als ein Mitspieler in einer demokratischen Gesellschaft begreifen und bewähren, die sich in der Präambel zu ihrem Grundgesetz der Würde des Menschen verpflichtet sieht. Es ist also auch die Sache des Fußballs, in seiner Rolle als maßgeblicher gesellschaftlicher Akteur dazu beizutragen, dass ganz zuletzt nicht der Drache siegt, um mit den Worten Mariano Delgados zu sprechen, sondern dass im Gegenteil das Lamm irgendwann diesen Drachen auffressen wird. Die Frage ist nur: Wann? Erleben wir das noch? Nein, natürlich nicht. Aber wir können einiges dazu tun, um diesen Weg zu beschleunigen und zwar gerade mit Hilfe der Kraft sozial verbindender Sportarten wie Fußball.

Was ist aus Ihrer Sicht die Aufgabe der nächsten Jahre für Sportorganisationen?

Es geht vor allem darum, die Prozesse, die angestoßen wurden, nachhaltig für den Sport und die Gesellschaft wirken zu lassen. Auch wenn der Spitzensport inklusive der Talentsichtung und Talentförderung Schwerpunkt des Handelns von Sportorganisationen ist, darf die gesellschaftliche Rolle dabei nicht vernachlässigt werden. Dazu gehört die Auseinandersetzung mit Themen wie Integration, Kampf gegen Rassismus und Fremdenfeindlichkeit, aber auch gegen Manipulation. Die Beschäftigung mit Nachhaltigkeit ist zudem mit der Erkenntnis verbunden, dass Sportereignisse mehr sind, als nur eine Momentaufnahme.

Beim DFB haben Sie sich verstärkt für das Thema Nachhaltigkeit eingesetzt. Welche Schritte und Veränderungen waren damit verbunden?

Zwanziger: Wir haben für das Thema Nachhaltigkeit 2010 sogar eine Satzungsänderung vorgenommen. Diese ermöglichte es dem DFB, externe Beauftragte für die verschiedenen Bereiche wie Ethik, Korruption oder Umwelt und Klima zu berufen. Früher war ja der DFB stark nationalmannschafts- und bundesliga-orientiert. Mit der Strukturreform im Jahr 2000 haben dann viele gesagt, der DFB werde überflüssig werden. Aber das kann natürlich nicht sein, weil auf seiner Seite die Nationalmannschaft und fast sieben Millionen Mitglieder sind. Meines Erachtens war es notwendig, das Ganze durch die gesellschaftliche Dimension zu ergänzen, das heißt: uns voll zu positionieren in dieser Demokratie. Wir können uns als Fußballer nicht unpolitisch geben. Wir müssen mithelfen, damit Deutschland auch in ein liebenswertes Land ist. Das kann der Fußball.

Frau Hildebrandt: Oft werden Strategien und Führungsprinzipien aus dem Fußball mit denen in Unternehmen verglichen. Wo gibt es Analogien und was können Unternehmen aus dem Sport lernen?

Alexandra Hildebrandt: Fußball und Wirtschaft haben sehr viele Gemeinsamkeiten im Bereich Wissensmanagement. Peter Drucker bemühte in seinem Buch „Die postkapitalistische Gesellschaft“ (1993) den Fußball als Metapher, um Unterschiede in der Zusammenarbeit von Teams unter Wissensmanagementgesichtspunkten zu beleuchten. Es geht um Gewinnen, Verlieren, Abwägen, Gestalten und Entscheiden, also um das „Spiel“. Der Begriff kommt aus dem Althochdeutschen und bedeutete ursprünglich „Tanzen“. So wirken auch in Teams verschiedene geistige Kräfte und Bewegungen zusammen, die ihrer eigenen Spielweise folgen und dabei immer auch Handlungsräume aufzeigen, die neben und zwischen den unterschiedlichen Bereichen existieren.

Diese Freiräume machen es erst möglich, neue Konstellationen auszuprobieren und eine Wirklichkeit hervorzubringen, die sich einem ausgeprägten Möglichkeitssinn verdankt. Spielfelder sind dabei immer auch Spannungsfelder. Dazu gehören Konkurrenz, Auswechselungen, ständig wachsende Anforderungen und daraus resultierende Zusammenstellungen. Durch Professionalisierung nimmt auch die Dynamik zu, die wiederum mit neuen Prozessen verbunden ist, die auch ökonomischen Gesetzmäßigkeiten unterliegen. Echte Motivation, Leistung und Leidenschaft kommen von innen und haben nichts mit Geld zu tun – sie hängen auch mit Bodenständigkeit, also „Grund unter den Füßen“, gelebten Überzeugungen und Glaubwürdigkeit zusammen. Positive Bezüge finden sich vor allem im „Fairplay“. Von dieser Geisteshaltung, die Erfolg nicht um jeden Preis erzielen will, aber den sportlichen Wettbewerb, Chancengleichheit, Integrität und menschliche Würde achtet, kann die Wirtschaft lernen.

Von welchen Personen aus dem Fußball lässt sich nachhaltiges Management lernen?

Hildebrandt: Auch wenn es eine andere Zeit war – es lohnt, einen intensiven Blick auf den ehemaligen Bundestrainer Sepp Herberger zu werfen. Im Sinne der Nachhaltigkeit sorgte er nämlich vor und dachte nach. Er wird von seinem Biographen Jürgen Leinemann als „listig, schlau, opportunistisch, giftig, bockbeinig“ beschrieben, als jemand, der mal aufbrauste, sich anpasste, sich manchmal auch durch Schweigen entzog, nicht nur lächelte, sondern auch zürnte. Er konnte auch schneller und gewitzter mit Veränderungen umgehen als etliche seiner jüngeren und zum Teil sogar besser ausgebildeten Kollegen. Zudem wusste er, wie Macht und Netzwerke funktionieren. Er war ein kluger Stratege, wenn es um den Fußball und seine Arbeit ging, ein echter Charakter, der das Laute und Extreme stets gemieden und auch nie gebraucht hat. Am Spielfeldrand war er so konzentriert, bis er vor Erschöpfung grau wurde – auch ein Zeichen dafür, dass Verantwortung tragen für ihn bedeutete, bis an die eigene Substanz zu gehen und mit jeder Faser ganz bei der Sache zu sein. Dieser Satz von ihm ist noch immer hochaktuell: „Allein der Charakter des einzelnen entscheidet. Es kann einer Millionen verdienen und nicht genug damit haben. Nein, das Geld spielt eine untergeordnete Rolle, wenn einer ein wirklicher Kerl ist. Und in der National-Elf dürfen eben nur wirkliche Kerle stehen.“

Welche Erkenntnisse von ihm lassen sich auf das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben neben dem Spielfeld übertragen?

Manager können von Sepp Herberger lernen ....
  • ... dass Aufsteigen leichter ist als oben bleiben.
  • ... dass die Qualität der einzelnen Spieler jedem noch so
    ausgeklügelten System vorzuziehen ist.
  • ... dass sich erst nach etwa zehn oder zwölf Spielen herausstellt,
    ob jemand für die Nationalmannschaft wirklich taugt oder nicht.
  • ... dass ein Trainer keine Befehle erteilen sollte, sondern die Spieler
    von der Richtigkeit des vorgezeichneten Weges zu überzeugen hat.
  • ... dass für den einen nicht passen muss, was für den anderen gut ist.
  • ... dass man gelassen im Sieg und unberührt in der Niederlage bleiben
    sollte.

Hildebrandt: Neben den im Kasten aufgezählten Erkenntnissen, ist es auch wichtig, den Unwägbarkeiten des Lebens eine eigene Ordnung, Präzision und Stabilität entgegen zu setzen, die auch dann hält, wenn alles andere nicht mehr hält. Das ist Nachhaltigkeit, zu der auch die Mannschaft als moralische Instanz gehört.

Was zeichnet einen selbstbewussten und verantwortungsvollen Trainer aus?

Hildebrandt: Unverwechselbarer Eigensinn und Leidenschaft, die am Ende oft über Sieg und Niederlage entscheidet. Sepp Herberger und Jürgen Klopp stehen für Instinktsicherheit und innere Zielgerichtetheit: Menschen wie sie hatten bzw. haben eine konkrete Vorstellung davon, wo es hingeht. Sie können andere emotional bewegen, indem sie ihnen deutlich machen, dass die angestrebten Ziele es wert sind, sich für sie einzusetzen. Sie brennen für ihre Sache und sind deshalb leidenschaftliche Feuermacher, die echte Liebe entfachen und sich ins menschliche Gedächtnis einbrennen, weil es ihnen gelingt, mit unvergesslichen Momenten zu überraschen und zu berühren. Einer, dem die Bundesliga ebenfalls das Gefühl gab, dass die Welt ein Spielfeld ist, ist Heinz Höher, der zwar nicht den Bekanntheitsgrad der Genannten hat, aber mit ihnen doch genannt werden sollte. Höher war einst Spieler in Duisburg-Meiderich, dann Trainer in Bochum und beim 1. FC Nürnberg. Er ist hierzulande bislang der Einzige, für den Spieler, die gegen ihn intrigierten, davongejagt wurden. Später wurde er entlassen. Alkohol, Krankheit, Fehlinvestitionen und Spielsucht zeigen die Rückseite seiner Fußballkarriere. Viele mochten ihn, weil er talentiert, schrullig, eigensinnig und risikofreudig war, aber auch nachdenklich und schweigsam. Ein oft unverstandener Einzelgänger, der seinen eigenen Regeln folgte.

Im Fußball ist ein professionelles Talentmanagement die Voraussetzung für Erfolg. Inwiefern haben Unternehmen beim Thema Talentmanagement noch Nachholbedarf?

Hildebrandt: Es sind vor allem jene Unternehmen, die noch unsicher sind im Umgang mit der Generation Y. Die Digital Natives möchten „Spielfelder“ finden, in denen es für sie Sinn macht, sich voll einzusetzen, auf denen es zu spielen aber auch Spaß macht und wo sie Antwort auf die Frage nach dem „Warum“ finden. Damit tun sich vor allem hierarchisch strukturierte Unternehmen und Organisationen schwer, in denen sich das Management über Funktionen und Statusdenken definiert und weniger über Inhalte. Zu einem professionellen Talentmanagement gehört es, auch kritische Fragen zuzulassen, selbstständige Suchprozesse bei den Mitarbeitern anzuregen. Es gehört bei Führungskräften aber auch das Eingeständnis dazu, nicht „mehr“ wissen zu müssen als „Talente“ und Mitarbeiter. Sie müssen die Lösung nicht kennen. Ihre Kernkompetenz ist es zu wissen, wie sie andere einladen, ihre eigenständigen Fähigkeiten zu reaktivieren und selbstbestimmt zu handeln.

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei ihrer Personalentwicklung, darauf Schwächen und Fehler zu identifizieren und zu beheben. Warum ist es zielführendender, sich auf die Stärken der Mitarbeiter zu konzentrieren?

Hildebrandt: Weil es immer nachhaltiger ist, Stärken zu fördern, statt an Schwächen herumzudoktern. Die Konzentration auf Schwächen führt lediglich zu durchschnittlichen Leistungen und zu durchschnittlichen Ergebnissen. Herausragendes entsteht nicht durch Mittelmaß, sondern durch Differenzierung und Fokussierung. Wer wie alle ist und wer nur das bietet, was alle haben, erhält am Ende auch nur das, was alle bekommen: durchschnittliche Aufmerksamkeit und durchschnittlichen Erfolg. Starke Führungskräfte und Mitarbeiter wissen um ihre Schwächen und verlassen ausgetretene Pfade, um der Entfaltung ihrer Stärken mutig neue Wege zu ebnen. Sie gehen nicht mit, sondern voran und brechen Regeln, bevor sie andere aufgestellt haben und lassen sich durch Chancenräume treiben im Wissen: „Da, wo es fließt, da gieß hinein – da, wo es stockt, da lass es sein.“

Was verstehen Sie unter nachhaltiger Führung?

Hildebrandt: Wer nachhaltig führen will, muss imstande sein, sich eine bessere Welt vorzustellen, eine unternehmerische Vision haben und fähig sein, Menschen zu berühren und zu bewegen, aber auch: in Konsequenzen zu denken. Die besten Führungskräfte hängen nicht am Status quo, sondern denken weiter. Sie wissen: Wer rechtzeitig voraussieht, hat später nicht das Nachsehen.

Zu den Personen

Dr. Theo Zwanziger gehörte seit 2001 dem Präsidium des DFB an. Seit Oktober 2004 zeichnete er als Geschäftsführender Präsident des größten deutschen Sportverbandes verantwortlich. Von 2003 bis 2006 war er OK-Vizepräsident (Verantwortungsbereiche: Allgemeine Organisation, Recht, Finanzen, Personal) und von 2006 bis 2012 Präsident des DFB. Seit 2009 ist er Mitglied des UEFA-Exekutivkomitee und seit 2011 Mitglied des FIFA-Exekutivkomitee.

Dr. Alexandra Hildebrandt ist Nachhaltigkeitsexpertin und Wirtschaftspsychologin. Von 2010 bis 2013 war sie Mitglied in der DFB-Kommission Nachhaltigkeit. Sie ist Dozentin an der Hochschule für angewandtes Management in Erding sowie am Institut für Fußballmanagement und ist spezialisiert auf die Positionierung nachhaltiger Unternehmen und Organisationen, ihrer Leistungen, Produkte und ihrer Kommunikation. Zuvor war sie viele Jahre in oberen Führungspositionen der Wirtschaft tätig. In ihrem neuen Buch "CSR und Sportmanagement" stellt sie CSR als Management- und Führungsaufgabe anhand konkreter Praxisbeispiele dar.

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