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21.05.2014 | Unternehmensstrategie | Im Fokus | Onlineartikel

Der nachhaltige Turnaround

3 Min. Lesedauer

Unternehmen sind komplexe Systeme. Daher sind in finanziellen Krisensituationen dauerhafte Veränderungen nicht alleine durch kurzfristige Projekte zu realisieren, meint Gastautor und Krisenexperte Dr. Jens Zimmermann.

Die Ursachen für die Entstehung von unternehmerischen Krisen sind vielfältig. Ihr Verlauf lässt sich jedoch durch drei Stadien charakterisieren.

Als erstes macht sich eine Strategiekrise bemerkbar. Sie äußert sich in wenigen Neukunden und geringer Kundenloyalität. Der Umsatz stagniert oder geht zurück, Produktmargen sind rückläufig. Üblicherweise versucht das Management, diese Krise zu ignorieren.

Darauf folgt eine Ertrags- und Rentabilitätskrise. Die Kostenanteile am Umsatz steigen, die Renditen sind rückläufig, wiederholte Verluste und das Schwinden der Eigenkapitaldecke sind kennzeichnend. Jetzt kommen Zweifel an der Strategie auf, viele Manager verfallen in hektischen Aktionismus.

Schließlich kommt es zur Liquiditätskrise. Überfällige Verbindlichkeiten und Zahlungsschwierigkeiten nehmen zu. Nun verzweifeln viele Führungskräfte, schotten sich ab – oder suchen externe Hilfe.

Die drei Phasen der Restrukturierung

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In vielen Fällen werden externe Berater hinzugezogen, wenn es fast schon zu spät ist. Nun muss das Unternehmen durch eine konsequente Restukturierung wieder überlebensfähig werden. Ein erfolgreicher, nachhaltiger Turnaround läuft in drei Phasen ab.

  • Phase 1: Zunächst ergibt die finanzielle, strategische, strukturelle und leistungswirtschaftliche Analyse ein objektives Bild. Auf dieser Basis wird ein Restrukturierungskonzept erstellt: konkrete Maßnahmen, deren Liquiditäts- und Ergebnisverbesserungspotenziale sowie Einmalkosten quantifiziert und priorisiert sind. Parallel dazu werden bereits Sofortmaßnahmen wie eine zentrale Liquiditätssteuerung umgesetzt. Wichtig für den Erfolg ist, schon in dieser Phase das Management, ausgewählte Leistungsträger und Stakeholder einzubinden. Kommen erst Zweifel in Bezug auf Erfolgsaussichten auf, verlieren Gesellschafter oder Kreditgeber schnell das Vertrauen. Diese erste Phase darf je nach Krisenstadium nicht länger als drei bis sechs Wochen dauern.

  • Phase 2: Anschließend werden harte Einschnitte und Maßnahmen umgesetzt, um den weiteren Liquiditätsabfluss zu stoppen und die Ergebnissituation zu verbessern. So werden unprofitable Produktbereiche und Unternehmensteile geschlossen oder verkauft, Kosten gesenkt und die Passivseite restrukturiert. Entscheidend ist, dass sich die positiven Effekte innerhalb von 3 bis 8 Monaten in der GuV und Bilanz zeigen. Stellen sich die geplanten Wirkungen ein, so scheint der Turnaround geschafft. Viele Restrukturierungen enden hier. Der Handlungsdruck lässt nach und alte Verhaltensmuster kehren wieder. So verschlechtert sich die Ertragslage oft innerhalb von nur ein bis zwei Jahren erneut.

  • Phase 3: Dies ist nur dann zu vermeiden, wenn parallel zur vorherigen Phase ein systematischer Entwicklungs- und Verbesserungsprozess im Unternehmen etabliert wird. Dazu wird ein Kernteam gebildet, das durch Besuche bei Benchmark-Unternehmen und ergänzend in Analysetools, Lean-Methoden zur Prozessoptimierung, Finanzmethoden oder Projektmanagement qualifiziert wird. Das Team übernimmt sukzessive die Aufgabe der externen Berater und etabliert so einen permanenten Verbesserungsprozess.

Fazit: Viele Restrukturierungsprojekte werden von externen Beratern unterstützt und fokussieren sich auf die Konzepterstellung und die Umsetzung von Top-down-Maßnahmen (Phase 1 und 2). Parallel dazu ist ein kontinuierlicher Bottom-up-Weiterentwicklungsprozess im Unternehmen zu etablieren (Phase 3), um Profitabilität und Liquidität langfristig zu verbessern – die Grundlage für eine gesunde Unternehmensentwicklung auf dem Weg zur Spitzenleistung.

Zur Person

Dr. Jens Zimmermann ist Vorstand der Unternehmensberatung Staufen AG und unterstützt seit 17 Jahren Unternehmen bei der Bewältigung von Krisensituationen. Die Turnaround- und Lean-Spezialisten des Beraters begleiten Restrukturierungs- und Neuausrichtungsprojekte – vorrangig bei produzierenden Unternehmen in den Branchen Maschinenbau, Automotive, Aviation, Metallbearbeitung sowie Konsumgüter.

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