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Über dieses Buch

Es ist gängige Industrie-Praxis, dass ERP-Projekte IT- und keine Business-Projekte sind und damit den Unternehmenszweck nicht in den Mittelpunkt stellen. Andreas Leiting entwickelt einen interdisziplinären Ansatz, um das Unternehmensziel und das IT-Ziel über das Geschäftsprozessmanagement miteinander zu verbinden. Das Buch gliedert sich in zwei Teile. Der erste Teil zeigt auf, wie Unternehmensziele über die Methode der Prozessoptimierung in der Gestaltung und Einführung von IT-Systemen Berücksichtigung finden können und müssen - IT muss dem Unternehmenszweck dienen und darf kein Selbstzweck sein. Im zweiten Teil wird am Beispiel einer konkreten ERP-Einführung praxisnah verdeutlicht, auf welche wesentlichen Herausforderungen Management und Projektteam treffen, welche Schwierigkeiten zu bewältigen und welche Methoden und Verfahren dafür einzusetzen sind. Das Buch fügt die wesentlichen Erkenntnisse des konkreten Projektes aber auch vergleichbarer ERP-Einführungsprojekte zusammen und gibt Empfehlungen zu Strukturierung und Organisation von ERP-Projekten. Im Verlauf des zweiten Teils wird immer wieder auf die Herleitungen des ersten Teils zurückgegriffen und mit diesen abgeglichen.​

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Unternehmenszweck und Unternehmensstrategie werden in vielen Büchern thematisiert. Fast ebenso viele Werke behandeln den Auf- und Ausbau eines Prozessmanagements im Unternehmen. Schließlich ist auch das Thema ERP-Management aus unterschiedlichen, meist technologieorientierten Facetten betrachtet worden.
Andreas Leiting

2. Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen

Die Ausrichtung eines Unternehmens auf seine Kunden ist unerlässlich, die Befriedigung der Kundenbedürfnisse über exzellente Produkte und Dienstleistungen ein Muss. Dabei spielen die Bereiche Marketing, Innovation und Produktivität als Bestimmungsfaktoren der Unternehmensstrategie eine wichtige Rolle, um die Ressourcen des Unternehmens gewinnbringend einzusetzen.
Verschiedene Konzepte für Unternehmensstrategien versuchen zu erklären, warum es manchen Unternehmen besser als anderen gelingt, Kundennutzen zu befriedigen und Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Die Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie beschreibt, dass vor allem die Kernkompetenzen eines Unternehmens erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden.
Sind Ressourcen wertvoll, begrenzt verfügbar und nicht imitierbar, sind sie Kernkompetenzen. Sind Geschäftsprozesse selbst Kernkompetenzen, werden sie Kernprozesse genannt. Kernprozesse transferieren Ressourcen zu Kernkompetenzen und erzeugen dadurch Wettbewerbsvorteile.
Das Geschäftsprozessmanagement ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse und hat die Erfüllung der Kundenbedürfnisse im Fokus. Wesentliches Ziel des Geschäftsprozessmanagement ist die Optimierung der Geschäftsprozesse. Geschäftsprozessmanagement selbst hat mehrere Ausprägungen, unter anderem das Business Process Reengineering. Das Customer Relationship Management ist eine Paralleldisziplin.
Bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen gilt es, drei Schritten zu folgen: Der Prozessanalyse, dem Prozessdesign und der Verankerung neuer Prozesse im Unternehmen. Bei der Verankerung neuer Prozesse muss die zukünftige Organisation definiert werden, die von funktionaler Organisation über Matrixorganisation bis hin zu einer reinen Prozessorganisation reichen kann.
Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen können zudem helfen, Leistungssteigerungen in Geschäftsprozessen zu erzeugen. Ob sie tatsächlich dazu beitragen, kann eine vor- und nachgelagerte Messung von Geschäftsprozessleistungen aufzeigen. Der Einsatz von Methoden zur Leistungsmessung von Geschäftsprozessen sollte aufgrund des damit verbundenen Aufwands jedoch unternehmensspezifisch abgewogen werden.
Die Informationstechnologie schliesslich ist bei Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen allgegenwärtig, insbesondere die Einführung von ERP-Systemen bietet hier enorme Chancen. Die Informationstechnologie hat für das Geschäftsprozessmanagement vor allem unterstützende Funktion.
Andreas Leiting

3. Einsatz von ERP-Systemen im Unternehmen

Die Gründe, weshalb Unternehmen die Einführung von ERP-Systemen vornehmen wollen, sind vielfältig. Sie reichen von Standardisierung der Geschäftsprozesse über die Ablösung der Altsystemwelt bis hin zur Unterstützung der Internationalisierungsinitiativen eines Unternehmens. Die Beweggründe der ERP-Einführung sollten dabei an den Unternehmenszielen ausgerichtet sein und vor allem Nutzen für das Unternehmen in den Bereichen Marketing, Innovation und Produktivität schaffen.
Eine Herausforderung bei der Einführung eines ERP-Systems besteht darin, die richtige Balance zwischen Standardisierung und Individualisierung des Systems zu finden. Dazu ist ein tiefes Verständnis der unternehmensspezifischen Geschäftsprozesse erforderlich. Die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements hilft, die Geschäftsprozesse vor der Einführung eines ERP-Systems zu optimieren und damit Grundlage für die Entscheidung zu schaffen, ob das System im Standard, nahe am Standard oder abseits des Standards eingeführt werden soll. Eine Systemeinführung abseits des Standards ist im Allgemeinen nicht zu empfehlen. Bei einer Implementierung im Standard muss berücksichtigt werden, dass das System die Kernprozesse des Unternehmens – also diejenigen Prozesse, die das Unternehmen erfolgreich macht und von anderen, weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet – weiterhin effizient unterstützt.
Auf Basis der Ressourcenorientierten Unternehmensstrategie wird zudem untersucht, ob die Einführung eines ERP-Systems Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen schaffen kann. Mit der Ressource ERP-System sind temporäre Wettbewerbsvorteile verbunden. Unternehmen erleiden in der Konsequenz eher Wettbewerbsnachteile, wenn sie ERP-Systeme zu spät oder gar nicht einführen. Ein nachhaltiger Wettbewerbsfaktor ist hingegen die Fähigkeit, IT im Unternehmen wertschöpfend zu organisieren und zu managen.
Schließlich werden mögliche konzeptionelle, fachliche, technische oder projektsteuernde Hindernisse, die in einem ERP-Projekt auftreten können, dargelegt. Sie gehen als Lernerfahrung in das Kap. 4 ein, das eine idealtypische und praxisnahe Vorgehensweise bei der Einführung eines ERP-Systems beschreibt.
Andreas Leiting

4. Einführung von ERP-Systemen

Die Einführung eines komplexen ERP-Systems bedarf einer strukturierten Vorgehensweise. Die Struktur erhält das Projekt durch die gewählte Projektmanagementmethode, den individuellen Projektrahmen, die Projektplanung und die Schritte zur Projektumsetzung.
Es gibt verschiedene Projektmanagementmethoden. Darunter fallen unter anderem PRINCE2 oder Verfahren nach DIN/ISO. Die in diesem Buch gewählte Methode ist die des Project Management Body of Knowledge (PMBoK) des Project Managemet Institute (PMI). Die Methode ist hilfreich um zu erkennen, welche wesentlichen Stellhebel in einem ERP-Projekt bedient werden müssen. Die Methode muss individuell auf das ERP-Projekt angepasst werden.
Stakeholder – die „Anspruchsberechtigten“ eines Projektes – sind vor Projektstart zu identifizieren. Der Umgang mit ihnen muss analysiert und geplant werden, damit die an das Projekt gerichteten Erwartungen bekannt sind und erfüllt werden können.
Warum es für die Stakeholder erstrebenswert ist, die avisierte Zukunft mit dem ERP-System zu erschaffen, wird durch Vision und Ziele des Projektes beschrieben. In diesem Zusammenhang sollte auch die Projektwirtschaftlichkeitsrechnung, der „Business Case“, oder besser, der „Value Case“ der ERP-Einführung, erstellt werden. Während die Aufwands- oder Kostenseite in der Regel einfacher zu erarbeiten ist, ist möglicher Nutzen einer ERP-Einführung selten gesamthaft und direkt nachweisbar. Ob die Notwendigkeit einer „Value Case“-Erstellung besteht, sollte deshalb frühzeitig verifiziert werden.
Der mit der ERP-Einführung verbundene Wandel im Unternehmen wird durch ein professionelles Change Management und entsprechende Methoden und Verfahren begleitet. Angelehnt an dem Stufenmodell von Kotter – dessen einzelne Phasen idealerweise vollständig durchlaufen werden, um die Veränderung in der Organisation zu verankern – wird beschrieben, dass ein Gefühl der Dringlichkeit in der Organisation für die angestrebten Veränderungen erzeugt werden muss, damit der Wandel nachhaltig unterstützt wird. Eine intensive Kommunikation mit den Projektbetroffenen und der kompetente Umgang mit Emotionen, vor allem mit Widerständen, stehen im Zentrum der den Veränderungsprozess begleitenden Maßnahmen.
Der Umgang mit Stakeholdern, die Definition von Projektvision und -zielen sowie das Change Management bilden den Projektrahmen der ERP-Einführung. Ist der Projektrahmen festgelegt, kann die Projektplanung erfolgen.
Die Projektplanung nimmt einen hohen Stellenwert im ERP-Projekt ein. Hier werden diejenigen Schritte festgelegt, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind. Dazu gehört sowohl die optimale Auswahl des Projektleiters und Zusammenstellung der Projektgruppe als auch die konkrete Verankerung der Projektziele in den Zielvereinbarungen wichtiger Stakeholdergruppen, z. B. bei Linienmanagern. Der Erfolg des Projektes wird untermauert, wenn alle Beteiligten durch Aufnahme der Projektziele in die individuellen Zielvereinbarungen explizit in Verantwortung genommen werden.
Die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten und die Verteilung von Projektaufgaben und deren Koordination regelt die Projektorganisation. Die Projektstruktur hingegen unterteilt die Liefergegenstände des Projektes in kleinere Komponenten, die von den Projektmitarbeitern im Verlauf des Projekts erzeugt werden. Wann, durch wen und mit welchen erwarteten Kosten die Liefergegenstände erzeugt werden, beschreiben Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung. Gemeinsam mit der Planung des Qualitätsmanagements und des Risikomanagements bilden diese Komponenten die Grundlage der Gesamtplanung des ERP-Projektes.
Die Projektumsetzung schließlich erzeugt nach den Planungsvorgaben die Liefergegenstände. Die Phasen der Projektumsetzung sind Ist-Analyse, Design, Realisierung und Einführung. In allen Phasen sind Aktivitäten durchzuführen, die auf Prozesse, das ERP-System oder die im ERP-System gehaltenen Daten Auswirkungen haben.
Wichtiger Teil der Umsetzungsphase ist zudem die Auswahl des geeigneten Software Produkts. Das Produkt muss zum Unternehmen passen und vor allem die Kernprozesse des Unternehmens schon in seiner Standardausprägung so gut als möglich unterstützen. Auswahlkriterien wie Ergonomie der Software erleichtern den Anwendern nach der Einführung die Arbeit mit dem System. Die Einführung selbst wird insbesondere durch ein durchdachtes Qualifizierungskonzept beeinflusst, das den Anwendern die kompetente Arbeit mit neuen Prozessen und neuem System ab GoLive ermöglichen soll.
Die Optimierungsphase ist der Einführung nachgelagert. Das ganze Potenzial optimierter Prozesse und neuer Systemfunktionalitäten wird erst nach einiger Zeit von den Anwendern abrufbar sein. Zudem müssen Prozesse und System nach GoLive in der Regel an verschiedenen Stellen überarbeitet werden, um das Zusammenspiel zwischen Mensch und System im Echtbetrieb zu optimieren.
Schließlich sorgt der Projektabschluss einerseits dafür, dass im Projekt gemachte Erfahrungen, so genannte „Lessons Learned“, als Historiendaten zukünftigen Projekten zur Verfügung stehen. Andererseits ermöglicht diese Phase den Projektbeteiligten einen inhaltlichen und emotionalen Abschluss ihrer Tätigkeiten.
Andreas Leiting
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