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Über dieses Buch

Deutschland ist weit entfernt, ein Gründerland zu sein. Umso mehr ist unternehmerischer Geist in deutschen Firmen begehrt. Viele Bemühungen werden angestellt, Führungskräfte zu mehr unternehmerischem Denken und Handeln zu bewegen oder Unternehmertypen zu gewinnen. Solche Bemühungen sind jedoch selten zielführend, da zentrale Faktoren außer Acht gelassen werden: Die Persönlichkeit und motivationalen Bedürfnisse dieser Persönlichkeiten.
Führungskräfte und Personalverantwortliche erfahren hier, wie der unternehmerische Mensch denkt, welche Erwartungen und Anforderungen er an sein Arbeitsumfeld stellt und was ihn antreibt. Daneben werden Wege aufgezeigt, eine klassische Organisation hin zu einer unternehmerischen Organisation zu entwickeln.
Das Buch ist Ergebnis einer Studie zu zentralen Persönlichkeitsmerkmalen von Unternehmensgründern, die Anschlusspunkte auch für künftige Forschung bietet. Auf der Basis psychologischer Methoden wurden erstmals in dieser Art Motive zur Unternehmensgründung sowie Verhaltenspräferenzen erhoben und ausgewertet.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Status quo von Unternehmensgründungen in Deutschland

Die boomende Wirtschaft und das Internet lassen uns glauben, in einer goldenen Zeit für die Gründung eines eigenen Unternehmens zu leben. Noch nie war es so leicht, an Kapital zu kommen, scheint es. Ein Blick auf die deutsche Gründerlandschaft ergibt ein deutlich anderes Bild als die öffentliche Wahrnehmung. Seit vielen Jahren gründen immer weniger Menschen in Deutschland ein Unternehmen, auch übersteigt die Zahl der Liquidationen seit Jahren die Zahl der Neugründungen. Nur jede fünfte Gründung ist eine „digitale“ Gründung, was den tatsächlichen Einfluss des Internets auf die Gründungsszene relativiert.
In Deutschland ist und bleibt der Weg von der Ausbildung/einem Studium in ein Angestelltenverhältnis absolut dominierend für unser Verständnis von Berufstätigkeit und Absicherung der eigenen Existenz, auch wenn eine Chance besteht, dass durch die Start-up-Szene „alte“ Muster etwas aufgebrochen werden könnten. Die grundsätzliche Bestandsaufnahme zeigt, dass Deutschland weit entfernt davon ist, ein Gründerland zu sein, auch wenn einiges getan wird, Gründer zu fördern.
Friedemann Stracke, Marco Schmäh

Kapitel 2. Rahmenbedingungen und Methodik

Bei der Studie über die Persönlichkeit von Unternehmensgründern wurden insgesamt 126 Gründer aus einer breiten Palette von Branchen berücksichtigt. Mit diesen wurde ein Persönlichkeitsverfahren durchgeführt, welches stabile Indikatoren liefert über grundlegende Antriebe und motivierende Bedürfnisse einer Person. Mit 25 besonders renommierten Gründern wurden zusätzlich zweistündige Tiefeninterviews durchgeführt. Von besonderer Bedeutung war hier, eine intensive und oft über viele Jahrzehnte begründete Erfahrung aufzunehmen. Diese Mischung einer „objektivierten“ Messung von bestimmenden motivationalen Faktoren und einem persönlichem Gespräch bei diesem Niveau von Unternehmerpersönlichkeiten ist eine Besonderheit dieser Studie.
Friedemann Stracke, Marco Schmäh

Kapitel 3. Welche Rolle spielen Umfeldbedingungen für eine Gründung? Ableitungen aus den Gründerinterviews

Eine wichtige Frage bei der Gründung eines Unternehmens ist, wie jemand überhaupt dazu kommt, ein Unternehmen zu gründen. Viele Aspekte können eine Rolle spielen: Das Elternhaus, das Alter, die berufliche Ausbildung, ein Studium, eine günstige Zeit, günstige finanzielle Rahmenbedingungen, eine geniale Idee oder vielleicht ein Hobby oder eine andere zunächst private Beschäftigung aus der dann mehr gemacht wird. Aus einer persönlichen Lebenssituation, aus gewissen Umfeldbedingungen heraus kann es einen Auslöser geben, eine Zündung, etwas Eigenes zu machen. Dieser Auslöser erzeugt nur Wirkung, wenn er letztlich auf eine innere Bereitschaft einer dazu geeigneten Persönlichkeit trifft, die bereit ist, einen solchen unternehmerischen Weg zu gehen. Ohne eine persönliche Disposition erscheint kein Grund für sich stark genug, ein Unternehmen zu gründen.
Friedemann Stracke, Marco Schmäh

Kapitel 4. Die Persönlichkeit des Unternehmensgründers

Es gibt eine große Bandbreite an unterschiedlichen Persönlichkeiten, die sich entscheiden, ein Unternehmen zu gründen. Es erscheint vieles möglich. Dennoch zeigen sich übergreifende Faktoren und Kombinationen von persönlichen Faktoren, die deutliche Hinweise auf eine unternehmerische Disposition liefern. Diese Untersuchung betrachtet nicht nur die wichtigsten Antriebe und Merkmale isoliert, sondern auch in ihrem Zusammenwirken. Bei diesen Persönlichkeiten ist ein Lebensweg als Unternehmer eine folgerichtige Entscheidung und dies auch weniger abhängig von passenden und förderlichen Umfeldbedingungen. Weitere Merkmale sind nicht charakteristisch, sie geben Hinweise darauf, wie jemand diese Berufung ausfüllt, nicht warum. Es gibt auch einen kleineren Kreis von – man könnte sagen: „atypischen“ – Gründern. Sie kommen fast umständehalber oder zufällig zu einer unternehmerischen Aktivität. Sie können ebenso erfolgreich sein, wenn sie berücksichtigen, dass ihre grundlegenden Antriebe und motivierenden Bedürfnisse durch eine Gestaltung der Umfeldbedingungen befriedigt werden, z. B. ob sie alleine gründen oder besser mit Partner. Bei Start-up-Gründern zeigt sich keine grundlegend andere Persönlichkeit, dennoch gibt es Hinweise, dass manche Merkmale stärker in den Vordergrund rücken.
Friedemann Stracke, Marco Schmäh

Kapitel 5. Die Abgrenzung des Unternehmensgründers vom Manager

In vielen großen Unternehmen wurde und wird mit großer Anstrengung versucht, die unternehmerische Qualität in der Organisation zu verstärken, Manager zu Unternehmern („Intrapreneurs“) zu machen. Das Wort „Disruption“ wird zum Trendbegriff. Tatsächlich gibt es einen Anteil von Managern, die sich auch als unternehmerische Persönlichkeit verstehen und sich neue Spielräume und Freiheiten erhoffen. Und es gibt auch einen Anteil an Unternehmensgründern, die sich gut ein Berufsleben als angestellter Manager vorstellen können oder konnten. Viele dieser Projekte blieben auf halber Strecke stehen, Kultur und auch Persönlichkeit lässt sich nicht auf Knopfdruck oder Anordnung entwickeln. Dabei wird auch oft unterschätzt, dass es grundlegende Unterschiede bei Managern und Unternehmern gibt, die sich auf die Persönlichkeit, die Lebens- und Generationenperspektive und die Umfeldsituation beziehen. Diese einzubeziehen in solch grundlegende Change-Projekte könnte helfen, die Rahmenbedingungen besser zu verstehen, in die diese Vorhaben hineinprojiziert werden.
Friedemann Stracke, Marco Schmäh

Kapitel 6. Zehn Ansätze für eine unternehmerische Organisation

Unternehmerisches Denken und Handeln lässt sich nicht auf Knopfdruck erreichen, indem ein Kulturprojekt aufgesetzt wird. Auch der Weg, unternehmerische Persönlichkeiten für das Unternehmen zu gewinnen, endet oft im Desaster, wenn die Organisation nicht darauf eingerichtet ist.
Aus dem Studium der unternehmerischen Persönlichkeit werden zehn Ansätze beschrieben, wie eine unternehmerische Organisation gestärkt werden kann. Es sind Gedankenanstöße, die den Blick und die Richtung schärfen könnten für eine stetige Veränderung hin zu einem wirklich unternehmerisch ausgerichteten Unternehmen.
Friedemann Stracke, Marco Schmäh

Backmatter

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