3. Unterscheidungsmerkmale von Krisen in Familienunternehmen

Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kap. 6.

Zur der Rolle der finanzierenden Kreditinstitute eines Krisenunternehmens siehe auch Lüthy (1988, S. 205 ff.) sowie David (2001, S. 73 ff.).

Gemäß den Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute (MaK) sowie der darauf aufbauenden und diese ablösenden Mindestanforderung an das Risikomanagement (MaRisk) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) sind Kreditinstitute verpflichtet, bei den Prozessen im Kreditgeschäft eine funktionale Trennung vorzunehmen. Dabei sind bereits in der Aufbauorganisation von Kreditinstituten die Bereiche Markt und Marktfolge zu trennen. Während der Bereich Markt für die Initiierung von Kreditgeschäften zuständig ist, sind die Aufgaben des Kreditrisikocontrollings sowie die Begleitung von Sanierungs- und Abwicklungsprozessen bei Problemkrediten außerhalb des Bereiches Markt wahrzunehmen. Dementsprechende Aufgaben umfassen u. a. die Arbeitsinhalte der sogenannten Marktfolgeabteilungen. Besteht die Aufgabe der Mitarbeiter der Marktabteilungen darin, durch neue Kreditvergaben Deckungsbeiträge und Gewinne für die Bank zu erwirtschaften, so sind die Mitarbeiter der Marktfolgeabteilungen in ihrer Tätigkeit darauf ausgerichtet, Kosten und Risiken aus bestehenden Kreditengagements zu reduzieren. Aufgrund dieser unterschiedlichen Grundkonditionierung der Mitarbeiter der einzelnen Abteilungen eines Kreditinstitutes lassen sich in Krisensituationen sehr unterschiedliche Verhaltensweisen gegenüber den Unternehmensvertretern beobachten. Zur vorgeschriebenen Aufteilung der Funktionen in Kreditinstituten siehe BaFin (2002) Tz. 25–28, 56–63, BaFin (2005) BTO Tz. 2, BTO 1.2.4 Tz. 1–2, BTO 1.2.5 Tz. 1–5 sowie Deutsche Bundesbank (2003, S. 48).

Eine genaue Beschreibung der bankinternen Prozesse im Krisenfalle eines Engagements liefert David (2001, S. 412 ff.) sowie Lüthy (1988, S. 205 ff.) Zur besonderen Rolle der Spezialkreditabteilungen einer Bank im Krisenkontext siehe insbesondere Lüthy (1988, S. 218 f.).

Nach Einschätzung der Krisenexperten stellt ein solches Verhalten jedoch eher den Ausnahmefall dar.

Kredit aus dem lateinischen creditum „das auf Treu und Glauben anvertraute“; siehe Dudenredaktion (1994, S. 783).

Zur allgemeinen Problematik des Vertrauensverlustes zwischen Familienunternehmen und Kreditinstituten in Krisensituationen sowie zu Maßnahmen zur Wiederherstellung des Vertrauens siehe Hennerkes (1998, S. 438 ff.) Einer Untersuchung der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner zu Folge ist der Vertrauensverlust insbesondere auf wiederholte Planverfehlungen, eine unzureichende Bankenkommunikation, nachhaltige Verluste sowie die Weitergabe inkonsistenter Unternehmenszahlen zurückzuführen; vgl. hierzu Wieselhuber (2006a, S. 29). Über die Relevanz dieses Faktors siehe auch die Ausführungen in Abschn. 4.​1.​3.

Allerdings zeigen auch Berichte von Bankenvertretern dass z. T. verschiedene Praktiken existieren, dass trotz Vertrauen erhaltender Maßnahmen seitens des Unternehmens ähnliche Reaktionen erfolgten, da z. B. bestimmte Branchen und ihre interne Risikostruktur aus dem Kreditportfolio der entsprechenden Banken eliminiert werden sollten. Eine kritische Betrachtung des Verhaltens der finanzierenden Banken als destruktiver Faktor einer Unternehmenskrise liefert auch David (2001, S. 72).

Alternativ zu diesem Vorgehen oder zu einem späteren Zeitpunkt ließ sich in der jüngsten Vergangenheit immer häufiger der Verkauf krisenbehafteter Kreditengagements (non-performing loans) durch die Bank an Investorengruppen beobachten. Diese neuen Krediteigentümer drängen sehr häufig auf eine Umwandlung ihrer übernommenen Kredite in Eigenkapital, wodurch sie meist durch spezielle Sonderkündigungsrechte im Kreditvertrag (Bilanzrelationsklauseln bzw. Financial Covenants) berechtigt sind. Der Eintritt der neuen Eigentümer geht in der Regel mit dem Austritt der Alteigentümer einher. Siehe hierzu u. a. Maier (2006a, b). Ein prominent gewordenes Beispiel hierfür war der Verkauf des Kreditengagements mehrerer deutscher Großbanken bei der Drogeriekette „Ihr Platz“ an den Investor Goldman Sachs. Zu den Inhalten von Financial Covenants siehe Lützenrath und Schröer (2001, S. 19 ff).

Wie später in den theoretischen Auseinandersetzungen über Krisen- bzw. Sanierungsmanagement in Abschn. 6.​3.​1 noch genauer dargelegt wird, kommen potenziell für die Gutachtenerstellung verschiedene unternehmensinterne (z. B. das Top-Management oder Aufsichts- und Kontrollorgane) oder unternehmensexterne Träger (z. B. Banken, Berater, Krisenmanager, Interim-Manager, Insolvenzverwalter) als hierfür verantwortliche Personengruppe in Betracht. Siehe hierzu u. a. Müller (1986, S. 517 ff.), Böckenförde (1991, S. 96 ff.), Gless (1996 S. 47 ff.), und Krystek und Moldenhauer (2007, S. 162 f.) Aufgrund des Themenschwerpunktes konzentrierten sich die Erfahrungsreflexionen der Experten im Rahmen der Studie hier jedoch im Wesentlichen auf den Einsatz eines externen Krisenmanagements, das nicht durch Vertreter der Banken betrieben wurde. Daher berücksichtigt die hier vorgenommene Skizze eines Krisenverlaufes nur solche, bei denen das Krisenmanagement schwerpunktmäßig über den Einsatz von spezialisierten Beratungsunternehmen sowie von Interim- und Krisenmanagern und deren Teams stattfand.

Nach Angaben der Experten wird die Poolführung häufig von der Bank mit dem höchsten Kreditengagement übernommen.

Die folgenden Ausführungen geben die jeweils geschilderten Perspektiven wieder.

Dabei werden der Fortführungswert sowie der Zerschlagungswert des Unternehmens miteinander verglichen. In Abhängigkeit davon, welcher Wert größer ist, ist das Unternehmen fortzuführen oder zu liquidieren. Vgl. Gless (1996, S. 143).

Zur kontroversen Diskussion einer Sanierungswürdigkeit siehe auch Böckenförde (1991, S. 63 f.) sowie Brandstätter (1993, S. 7 f.).

Darüber hinaus stellen regelmäßig auch die Sanierungsbeiträge von Arbeitnehmern mittels Lohn-/Gehaltsverzicht einen wesentlichen Bestandteil von Sanierungskonzepten dar.

Dieser weist auf die hohe Signifikanz des entstandenen Vertrauensverlustes in der Unternehmensumwelt (Kunden, Lieferanten, Banken) und in der Unternehmensinnenwelt (Mitarbeiter) bei eigentümergeführten Unternehmen hin.

Zum Leitbild des sanierten Unternehmens im Rahmen der Anforderung an Sanierungskonzepte durch den Fachausschuss Recht des Institutes der Wirtschaftsprüfer siehe IdW (1992) Gliederungspunkt 3.

Siehe hierzu die Ausführungen zum inhaltlichen Element eines Krisenmanagements in Abschn. 6.​3.​3.

Siehe hierzu den als beispielhaft für die typische Vorgehensweise zu wertenden Ansatz der auf Krisenfälle spezialisierten Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants in Kraus und Gless (2004, S. 125 ff.) sowie Kraus und Haghani (2004, S. 18 ff.).

Zur Abgrenzung von Interim-Management und Unternehmensberatung siehe insbesondere Alewell und Bähring (2007, S. 43 ff.) sowie Völpel et al. (2006, S. 6 ff.). Zu den allgemeinen Einsatzfeldern eines Interim-Managements siehe Reijniers und Groß (2007, S. 10 f.); sowie zur Zusammenarbeit von Unternehmensberatung und Interim-Manager siehe Kaufmann (2004, S. 379 ff.) und Pietschmann (2004, S. 203 ff.).

Als besonders problematisch wurde hierzu von den Experten hervorgehoben, dass die Mitarbeiter durch Mitglieder der Unternehmerfamilie bzw. der Vorgängergeneration noch persönlich eingestellt worden sind und/oder als „erweiterte Familie“ angesehen werden.

Zu den Besonderheiten der Einsätze von Interim-Managern in der Krisensituation eines Familienunternehmens siehe Rüsen (2007, S. 173 ff.) sowie Oswald (1990).

Siehe hierzu ausführlich die Ausführungen in Abschn. 5.​3.

Die nun geschilderten Maßnahmen und Ansätze werden hier in einer idealtypischen Ereignisfolge skizziert. In der Praxis finden diese teilweise auch schon zu früheren Zeitpunkten, z. B. im Rahmen der Ausgestaltung des Sanierungskonzeptes, statt.

Die Entscheidung zur Fälligstellung der gewährten Kredite oder zur Reduktion des Einflusses auf das Unternehmen ist dabei nach Aussagen der Experten (auch Bankenvertreter!) nicht unwesentlich von dem antizipierten Verwertungserlös des Unternehmens im Rahmen einer Insolvenz bzw. dem Besicherungsgrad der maßgeblichen Banken geprägt.

Zu den allgemeinen rechtlichen und verfahrenstechnischen Inhalten einer Insolvenz siehe insbesondere Seagon (2004, S. 74 ff.) sowie Keller (2006, S. 670 f.) Für Inhalten und Vorgehensweisen bei einer Planinsolvenz siehe Reithmeir und Jung (2006, S. 70 f.) sowie für allgemeine Inhalte der Eigenverwaltung siehe §§ 270–285 der Insolvenzordnung. Die folgenden Beschreibungen orientieren sich an diesen Ausführungen.

Die Aufsicht des Sachwalters beschränkt sich jedoch nur auf die Überwachung der im Insolvenzplan vereinbarten Maßnahmen.

An dieser Stelle sei allen Interviewpartnern noch einmal herzlich für die Offenheit und Selbstreflexionsbereitschaft im Rahmen der Gespräche gedankt.

Die sich hieran z. T. entzündenden Ehestreitigkeiten konnten in der Vergangenheit beim einmal im Monat stattfindenden sonntäglichen „Familienessen“, an dem neben den Töchtern und ihren Gatten auch die Enkelkinder teilnahmen, durch die Vermittlung des Seniors und seiner Gattin Frau Kuckuck beigelegt werden.

Die Krise des Unternehmens hatte sich – wie zu erwarten – in der Branche herumgesprochen. Täglich versuchten die Wettbewerber, den Krisenstatus gezielt auszunutzen und das Ende des Unternehmens durch negative und falsche Meldungen bei Kunden und Lieferanten zu beschleunigen.

Zum Begriff und den Folgen der Janusköpfigkeit der Unternehmerfamilie in Familienunternehmen siehe Wimmer et al. (2005, S. 94 f.) sowie Schlippe und Groth (2006, S. 109 f).

Siehe hierzu ausführlicher Abschn. 1.​3.

In dieser Studie wird das System Eigentum nur in untergeordneter Form berücksichtigt. Im weiteren Verlauf wird es als ein besonderes „Vehikel“ bzw. als ein zusätzlicher (wenn auch sehr mächtiger) „Katalysator“ zur Einflussnahme bzw. Prägung des Familienunternehmens durch einzelne Mitglieder der Unternehmerfamilie angesehen. Auch wenn über die Eigentümerfunktion und die entsprechenden Gesellschafts- bzw. Stimmrechtsanteile zentrale Entscheidungen gefällt oder verhindert werden können, so lassen sie sich, sofern sie von „rationalen“ bzw. Kapitalmarkt orientierten Entscheidungsgrundlagen abweichen, letztlich als Ergebnis bzw. gesellschaftsrechtlich manifestierter Ausgang familieninterner Interaktionen im Unternehmenskontext auffassen. Wimmer et al. geben in diesem Zusammenhang zu bedenken, dass: „… immer dann, wenn eine Familie oder Mehrfamilienkonstellation als Eigentümer fungiert, wird die Wahrnehmung der Eigentümerrolle nicht nur durch die Entscheidungspräferenzen der einzelnen beteiligten Personen geprägt, sondern auch durch die besondere Eigenart dieses sozialen Systems Familie und seiner internen Dynamik. In der Regel dominiert hier eine ganz andere Intensität in den emotionalen Erwartungen der Personen aneinander, als dies bei Nichtfamilienmitgliedern der Fall ist“ (Wimmer et al. 2005, S. 101 f.). Die durch diese Eingrenzung potenziell unvollständige Betrachtungsweise ist jedoch einer notwendigen Fokussierung geschuldet.

Zur wechselseitigen Verstörung und Interaktion im Kontext einer strukturellen Kopplung im Verständnis von Maturana und Varela siehe Schlippe und Schweitzer (2003, S. 70.) Auch der Ansatz von Luhmann lässt die Beeinflussung eines Systems über eine strukturelle Kopplung zu, sofern die Autopoiesis dieses dabei nicht zerstört wird. Das System kann auf die hierdurch generierten Irritationen und Pertubationen reagieren, indem es sie als Informationen versteht, Strukturanpassungen vollzieht oder Operationen einsetzen, die auf Strukturtransformationen abzielen. Vgl. Baecker (2004, S. 121); zum Begriff der Autopoiesis siehe auch Luhmann (1984, S. 60 f.).

Zur Vereinfachung beim Lesen wird im Folgenden lediglich der Begriff von parallelen Krisenprozessen bzw. parallelen Krisendynamiken verwendet, auch wenn hierbei die Gefahr besteht, dass man sie sich als „nebeneinander“ vorstellt. Ihre immanente Interdependenz und Wechselbezüglichkeit wird dabei als eine grundlegende und ihre Konstitution bestimmende Eigenschaft angesehen und systematisch vorausgesetzt.

Zur Bedeutung der Parallelität von Familie und Unternehmen im Rahmen von strategischen Planungsprozessen in Familienunternehmen siehe auch das Modell des Parallel-Planning-Process (PPP) von Carlock und Ward. Vgl. Carlock und Ward (2001, S. 12 ff.).

Die hier beschriebene positive wechselseitige Dynamisierung von Familie und Unternehmen nahezu in „Reinform“ stellt nach Auffassung des Verfassers leider ein sehr seltenes Ausnahmebeispiel dar. Begünstigt wird die „negative Auslese“ jedoch durch den hier gewählten Untersuchungsschwerpunkt bzw. die herangezogenen Krisenexperten für akute und schwere Unternehmenskrisen. Die Untersuchungsergebnisse zu konstruktiven/positiven Einflüssen der Unternehmerfamilie, die eine Krise abwenden konnte, legen den Schluss nahe, dass entsprechende Familienunternehmen aufgrund ihrer Krisenbewältigungskompetenz meist gar nicht erst in das Stadium einer akuten Krise geraten.

Zur Kritik kausaler Modelle sowie zur Übertragung der Analogie chaotischer Zusammenhänge im Bewegungsverlauf von Tripelpendel auf lebendige Systeme siehe auch Dürr (2004, S. 16 f.); zur Selbstorganisation physikalischer Prozesse siehe auch Kriz (2004, S. 24 f.).

Zur allgemeinen Funktionsweise eines Tripelpendels siehe Dürr (o. J.).

An dieser Stelle möchte ich Prof. Dr. Arist von Schlippe nochmals ausdrücklich für die Anregungen und wertvollen Hinweise im Rahmen der Betrachtung paralleler, interdependenter Krisenprozesse als chaotische Prozesse eines Tripelpendels danken.

Zu den Wahlmöglichkeiten selbstorganisierender Systeme sich in Phasen chaotischer Instabilität zu stabilisieren, siehe Kriz (2004, S. 25 sowie 32 ff.).

Originalzitat eines Studienteilnehmers!

In diesem Sinne verstanden stellen sie ein Äquivalent zu den von Töpfer beschriebenen Multiplikator- und Akzeleratoreffekten dar, ergänzt jedoch um Bestandteile, die zu einer „Entschleunigung“ von Krisenprozessen führen können. Vgl. hierzu Töpfer (1986, S. 160 f.) sowie die Ausführungen in Abschn. 2.​4.​2.

Zur Vereinfachung wird in den folgenden Ausführungen von verhaltensbedingten Einflüssen bzw. Einflussfaktoren gesprochen.

In den folgenden Ausführungen wird neben konstruktiven bzw. destruktiven Einflüssen und Wirkungen, Vor- und Nachteilen auch von spezifischen Ressourcen und Handicaps von Familienunternehmen in Krisensituationen gesprochen. Faktoren, denen keine entsprechenden Einflüsse zugeschrieben wurden, bleiben aufgrund des gewählten Fokus unberücksichtigt.

Aufgrund des Untersuchungsgegenstandes – ein Unternehmen in einer Existenz bedrohenden Krise – überwiegen die Nennungen von negativen bzw. destruktiv wirkenden Einflussfaktoren bei weitem. Allerdings stellen die wenigen positiven bzw. konstruktiv wirkenden Elemente, die von einer wesentlich geringeren Anzahl von Krisenexperten identifiziert wurden, zentrale Stärken dar, die, wenn sie erkannt und genutzt werden, erhebliche Krisenbewältigungspotenziale besitzen.

Die folgenden Ausführungen basieren auf dem Textbeitrag des Verfassers in der Festschrift zum 60. Geburtstag von Karl J. Kraus.

Die folgenden Ansätze basieren im Wesentlichen auf den Kernideen zu dem strukturellen Risiko und den Mentalen Modellen von Unternehmerfamilien.

Die folgenden Ausführungen basieren auf dem Theoriekonstrukt von Gimeno et al. (2010). Hier werden für geringer-komplexe Unternehmensformen noch zwei weitere Formen beschreiben, der „Kapitän“ und das „Familien-Team“. Auf diese Formen, die sich meist auf sehr kleine Unternehmen (i. d. R. Handwerks- und Gastronomiebetriebe) beziehen, wird in den folgenden Ausführungen nicht weiter eingegangen.

Interessanterweise sind die folgend beschriebenen Strukturmuster auch bei starken, allein führenden weiblichen Unternehmerpersönlichkeiten anzutreffen. Diese „matriarchale Logik“ unterscheidet sich nur graduell von der patriarchalen.

In Experteninterviews mit dem Autor wurde die Zahl auf ca. 20 % aller eingetretenen Insolvenzen von Familienunternehmen quantifiziert. Siehe hierzu Rüsen (2008).

Die folgenden Ausführungen basieren auf dem Textbeitrag des Verfassers in der Festschrift zum 60. Geburtstag von Karl J. Kraus.

Die Darstellungen und Auseinandersetzungen in der Presse sind dabei häufig leider eher mit reißerischen und Publicity erheischenden Ambitionen verbunden. Eine fundierte Auseinandersetzung mit den Hintergründen und Randbedingungen von Konflikten in Familienunternehmen sowie mit Ansätzen zu ihrer Bewältigung findet dagegen in folgenden Beiträgen statt: Schlippe und Kellermanns (2007), Schlippe (2007a, S. 120 ff.), Simon et al. (2005, S. 30 ff. sowie 150 ff.), Haas (2002), Simon (2002), Wimmer (2004, S. 181 f.), Simon (1998), Kaye (1991, 1996), Grote (2003, S. 113 ff.), Sorenson (1999), Harvey und Evans (1994, S. 331 ff.), Terberger (1998, S. 71 ff.), Kets de Vries (1996, S. 34 ff.), Rosenblatt et al. (1985, S. 21 ff.), Kellermans und Eddleston (2006), Rosenbauer (1994, S. 119 ff.), Hennerkes (1998, S. 52 ff., 2004, S. 58 ff.), Meyer (2007, S. 138 ff.), Klein (2004, S. 87 ff.), Neubauer und Lank (1998, S. 73 ff.) Eine hilfreiche und umfängliche Auseinandersetzung zu den Wechselwirkungen von Konflikten und Krisen in Familienunternehmen liefert Großmann (2014).

Zur Abgrenzung von Konflikten und Krisen siehe die Ausführungen in Abschn. 2.​2.​4. Über die allgemeine Relevanz von Konflikten in Organisationen siehe u. a. Glasl (2002), Kreyenberg (2004), auch Jehn (1997, S. 530 ff.) sowie Jehn und Bendersky (2003, S. 187 ff.) und Duve (2003, S. 11 ff.).

Hiermit werden „… Konflikte um Beziehungen (relationship conflicts) bezeichnet, die mit negativen Emotionen verbunden sind.“; entnommen aus Schlippe und Kellermanns (2007).

In diesem Zusammenhang insbesondere durch Experten aus den Gruppen Krisenmanager/-berater und Insolvenzverwalter.

Hier insbesondere aus den Expertengruppen Bankenvertreter, Krisenmanager/-berater, Insolvenzverwalter.

Glasl unterscheidet in seinem Phasenmodell der Eskalation von Konflikten neun Eskalationsstufen, in denen sich Win-win-Konstellationen der Konfliktbeteiligten über Win-lose- zu Lose-lose-Konstellationen verändern. Siehe Glasl (2002, S. 233 ff.).

Den Untersuchungsergebnissen von Simon et al. zur Folge schaffen es erfolgreiche Mehrgenerationen-Familienunternehmen, das häufig einzige Bindeglied zwischen den Mitgliedern der Unternehmerfamilie, das gemeinsame Vermögen, um zusätzliche Faktoren wie z. B. Identität als Unternehmerfamilie zu ergänzen. Siehe hierzu Simon et al. (2005, insbesondere S. 186 ff.).

Aufgrund der verwendeten Forschungsmethodik konnten keinerlei repräsentative und valide Ergebnisse im Sinne von quantitativ-statistischen Daten generiert werden.