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2017 | OriginalPaper | Buchkapitel

32. Unterstützungssysteme der Unternehmensführung

Mitarbeiterbeurteilungssystem – praktisch gesehen

verfasst von : Carsten Kasprzok

Erschienen in: Modernes Personalmanagement

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die Qualität des Produktionsfaktors Arbeit bzw. des Personals beeinflusst maßgeblich die Leistungsfähigkeit und den Erfolg des Betriebes. Es ist für den Betrieb daher existenziell, Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Die sich wandelnden Herausforderungen auf Dauer erfolgreich zu meistern, setzt Personal voraus, das mit den technischen, methodischen und organisatorischen Veränderungen mithält.

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  • Finance + Banking
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  • Versicherung + Risiko




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Literatur
1.
Zurück zum Zitat Hierunter sind nicht nur erwerbswirtschaftliche, sondern auch nichtgewinnorientierte Betriebe, wie Nonprofit-Organisationen (NPO) und öffentliche Betriebe zu verstehen. Hierunter sind nicht nur erwerbswirtschaftliche, sondern auch nichtgewinnorientierte Betriebe, wie Nonprofit-Organisationen (NPO) und öffentliche Betriebe zu verstehen.
2.
Zurück zum Zitat Der vorliegende Beitrag behandelt die ‚Untergebenenbeurteilung‘. Kollegen-, Vorgesetzten- und 360°-Beurteilung werden nicht thematisiert. Der hieran interessierte Leser sei verwiesen beispielsweise auf Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2010): Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9., vollst. überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 255–256; Kiefer, Bernd-Uwe; Knebel, Heinz (2011): Taschenbuch für Personalbeurteilung. Feedback in Organisationen. 12., erw. und überarb. Aufl. Hamburg: Windmühle, S. 234–255; Stock-Homburg, Ruth (2010): Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 379–382, S. 387–388. Der vorliegende Beitrag behandelt die ‚Untergebenenbeurteilung‘. Kollegen-, Vorgesetzten- und 360°-Beurteilung werden nicht thematisiert. Der hieran interessierte Leser sei verwiesen beispielsweise auf Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2010): Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9., vollst. überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 255–256; Kiefer, Bernd-Uwe; Knebel, Heinz (2011): Taschenbuch für Personalbeurteilung. Feedback in Organisationen. 12., erw. und überarb. Aufl. Hamburg: Windmühle, S. 234–255; Stock-Homburg, Ruth (2010): Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 379–382, S. 387–388.
3.
Zurück zum Zitat Vgl. z. B. Nerdinger, Friedemann W.; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas (2011): Arbeits- und Organisationspsychologie, 2., überarb. Aufl. Berlin, Heidelberg: Springer, S. 254. Vgl. z. B. Nerdinger, Friedemann W.; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas (2011): Arbeits- und Organisationspsychologie, 2., überarb. Aufl. Berlin, Heidelberg: Springer, S. 254.
5.
Zurück zum Zitat Ebd., S. 256–257; Lohaus, Daniela (2009): Leistungsbeurteilung. Göttingen u. a.: Hogrefe, S. 4–6. Ebd., S. 256–257; Lohaus, Daniela (2009): Leistungsbeurteilung. Göttingen u. a.: Hogrefe, S. 4–6.
6.
Zurück zum Zitat Der Leistungsbegriff ist nicht einheitlich definiert. Hinsichtlich seines Inhaltes bestehen unterschiedliche Vorstellungen. Diese hängen namentlich vom Verwendungskontext ab. Dies gilt ebenso für die Begriffsverwendung innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Man vergleiche beispielsweise den Leistungsbegriff der Teildisziplinen Marketing, Kosten-/Leistungsrechnung und Personalwirtschaftslehre. Vgl. hierzu grundlegend Becker, Fred G. (2009): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme. 5., überarb. und akt. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 11–105, insbesondere S. 41–77. Der Leistungsbegriff ist nicht einheitlich definiert. Hinsichtlich seines Inhaltes bestehen unterschiedliche Vorstellungen. Diese hängen namentlich vom Verwendungskontext ab. Dies gilt ebenso für die Begriffsverwendung innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Man vergleiche beispielsweise den Leistungsbegriff der Teildisziplinen Marketing, Kosten-/Leistungsrechnung und Personalwirtschaftslehre. Vgl. hierzu grundlegend Becker, Fred G. (2009): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme. 5., überarb. und akt. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 11–105, insbesondere S. 41–77.
7.
Zurück zum Zitat Der Betrieb bzw. der Beurteiler muss sich jedoch zugleich die Frage vorlegen, ob dem beurteilten Mitarbeiter ausreichend Möglichkeit zur Leistung eingeräumt wird. Siehe beispielsweise Sprenger, Reinhard K. (1994): Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. 7. Aufl. Frankfurt; New York: Campus, S. 153–154. Der Betrieb bzw. der Beurteiler muss sich jedoch zugleich die Frage vorlegen, ob dem beurteilten Mitarbeiter ausreichend Möglichkeit zur Leistung eingeräumt wird. Siehe beispielsweise Sprenger, Reinhard K. (1994): Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. 7. Aufl. Frankfurt; New York: Campus, S. 153–154.
8.
Zurück zum Zitat Berthel; Becker (2010), S. 250–251. Berthel; Becker (2010), S. 250–251.
9.
Zurück zum Zitat Mit dem Mitarbeiter werden spezifische, realistische, operationale und überprüfbare Ziele vereinbart, die dieser in einem bestimmten Zeitraum erreichen soll (SMART-Regel: specific, measurable, achievable, result-based, time-specific). Vgl. z. B. Stock-Homburg (2010), S. 568–572. Mit dem Mitarbeiter werden spezifische, realistische, operationale und überprüfbare Ziele vereinbart, die dieser in einem bestimmten Zeitraum erreichen soll (SMART-Regel: specific, measurable, achievable, result-based, time-specific). Vgl. z. B. Stock-Homburg (2010), S. 568–572.
10.
Zurück zum Zitat Es wird die Entwicklungsfähigkeit und -bereitschaft des Mitarbeiters beurteilt. Im Vordergrund steht die Frage, „inwieweit ein Mitarbeiter die einem bestimmten Arbeitsplatz entsprechenden Leistungsvoraussetzungen entwickeln kann […].“(Berthel; Becker (2010), S. 247. Es wird die Entwicklungsfähigkeit und -bereitschaft des Mitarbeiters beurteilt. Im Vordergrund steht die Frage, „inwieweit ein Mitarbeiter die einem bestimmten Arbeitsplatz entsprechenden Leistungsvoraussetzungen entwickeln kann […].“(Berthel; Becker (2010), S. 247.
11.
Zurück zum Zitat In dem hier interessierenden Zusammenhang geht es um die asymmetrische Informationsverteilung und die dadurch ausgelöste Verhaltensunsicherheit der Vertragspartner nach Abschluss des Arbeitsvertrages, also um moralisches Risiko einerseits und Hold-up-/Gefangenendilemmasituationen andererseits. Weil sich die vom Arbeitnehmer geschuldete Arbeitsleistung nicht vollständig spezifizieren lässt, ergibt sich für den Mitarbeiter ein Verhaltensspielraum und eröffnet sich diesem die Möglichkeit opportunistischen Verhaltens. Im Fall moralischen Risikos ist der Arbeitgeber bzw. Vorgesetzte (oder ein Kollege, Geschäftspartner) entweder nicht oder nur zu prohibitiv hohen Kosten in der Lage, die Leistungen eines Mitarbeiters zu beobachten, und zudem außerstande, das Arbeitsergebnis hinsichtlich der Einflussfaktoren Mitarbeiterverhalten und exogenes Risiko zu zerlegen und entsprechend zuzuordnen. In Hold-up-/Gefangenendilemmasituationen ist die Abhängigkeit des einen vom anderen Vertragspartner maßgeblich, wie sie durch sunk costs (Beschaffung und Einarbeitung des Mitarbeiters), hohe Austrittskosten infolge gesetzlichen Kündigungsschutzes und die relative Knappheit einer bestimmten Qualität des Arbeitsangebotes auf dem Arbeitsmarkt gegeben ist. Zu asymmetrischen Informationen überhaupt siehe beispielsweise Spremann, Klaus (1990): Asymmetrische Information. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 5/6 Jg. 60, S. 561–586 und speziell in Arbeitsverhältnissen siehe Alewell, Dorothea (1994): Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 1 Jg. 64, S. 57–79. In dem hier interessierenden Zusammenhang geht es um die asymmetrische Informationsverteilung und die dadurch ausgelöste Verhaltensunsicherheit der Vertragspartner nach Abschluss des Arbeitsvertrages, also um moralisches Risiko einerseits und Hold-up-/Gefangenendilemmasituationen andererseits. Weil sich die vom Arbeitnehmer geschuldete Arbeitsleistung nicht vollständig spezifizieren lässt, ergibt sich für den Mitarbeiter ein Verhaltensspielraum und eröffnet sich diesem die Möglichkeit opportunistischen Verhaltens. Im Fall moralischen Risikos ist der Arbeitgeber bzw. Vorgesetzte (oder ein Kollege, Geschäftspartner) entweder nicht oder nur zu prohibitiv hohen Kosten in der Lage, die Leistungen eines Mitarbeiters zu beobachten, und zudem außerstande, das Arbeitsergebnis hinsichtlich der Einflussfaktoren Mitarbeiterverhalten und exogenes Risiko zu zerlegen und entsprechend zuzuordnen. In Hold-up-/Gefangenendilemmasituationen ist die Abhängigkeit des einen vom anderen Vertragspartner maßgeblich, wie sie durch sunk costs (Beschaffung und Einarbeitung des Mitarbeiters), hohe Austrittskosten infolge gesetzlichen Kündigungsschutzes und die relative Knappheit einer bestimmten Qualität des Arbeitsangebotes auf dem Arbeitsmarkt gegeben ist. Zu asymmetrischen Informationen überhaupt siehe beispielsweise Spremann, Klaus (1990): Asymmetrische Information. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 5/6 Jg. 60, S. 561–586 und speziell in Arbeitsverhältnissen siehe Alewell, Dorothea (1994): Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 1 Jg. 64, S. 57–79.
12.
Zurück zum Zitat Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 378. Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 378.
13.
14.
Zurück zum Zitat Siehe Berthel; Becker (2010), S. 251–254. Siehe Berthel; Becker (2010), S. 251–254.
15.
Zurück zum Zitat Vgl. Kiefer; Knebel (2011), S. 39–64; Lohaus (2009), S. 49–56. Vgl. Kiefer; Knebel (2011), S. 39–64; Lohaus (2009), S. 49–56.
16.
17.
Zurück zum Zitat Siehe Nerdinger; Blickle; Schaper (2011), S. 263. Siehe Nerdinger; Blickle; Schaper (2011), S. 263.
18.
Zurück zum Zitat Siehe z. B. Berthel; Becker (2010), S.258–273. Siehe z. B. Berthel; Becker (2010), S.258–273.
19.
Zurück zum Zitat Die Skala sollte zum einen eine hinreichende Differenzierung ermöglichen und zum anderen eine gerade Anzahl von Bewertungsstufen aufweisen. Eine ungerade Anzahl von Bewertungsstufen fördert die Tendenz zum Mittelwert, weil sie konfliktscheuen oder entscheidungsunwilligen Beurteilern einen bequemen Ausweg eröffnet. Eine gerade Anzahl von Bewertungsstufen zwingt den Beurteiler den zu Beurteilenden entweder besser oder schlechter als die Mitte einzuschätzen. Die Skala sollte zum einen eine hinreichende Differenzierung ermöglichen und zum anderen eine gerade Anzahl von Bewertungsstufen aufweisen. Eine ungerade Anzahl von Bewertungsstufen fördert die Tendenz zum Mittelwert, weil sie konfliktscheuen oder entscheidungsunwilligen Beurteilern einen bequemen Ausweg eröffnet. Eine gerade Anzahl von Bewertungsstufen zwingt den Beurteiler den zu Beurteilenden entweder besser oder schlechter als die Mitte einzuschätzen.
20.
Zurück zum Zitat Berthel; Becker (2010), S. 262–264. Berthel; Becker (2010), S. 262–264.
21.
Zurück zum Zitat Ausführlich werden diese Probleme behandelt von Becker (2009), S. 166–250. Becker (2009) konzediert indes, dass menschliche Einschätzungen per se fehlerhaft und Beurteilungen „sinnvoll und notwendig“ (ebd., S. 255) seien. Ausführlich werden diese Probleme behandelt von Becker (2009), S. 166–250. Becker (2009) konzediert indes, dass menschliche Einschätzungen per se fehlerhaft und Beurteilungen „sinnvoll und notwendig“ (ebd., S. 255) seien.
26.
Zurück zum Zitat Nerdinger; Blickle; Schaper (2011), S. 265, verweisen auf verschiedene Studien, die hinsichtlich Messgenauigkeit (Reliabilität) und -gültigkeit (Validität) einstufungs- und objektivitätsorientierte Verfahren der Leistungsbeurteilung als empirisch bewährt erachten. Nerdinger; Blickle; Schaper (2011), S. 265, verweisen auf verschiedene Studien, die hinsichtlich Messgenauigkeit (Reliabilität) und -gültigkeit (Validität) einstufungs- und objektivitätsorientierte Verfahren der Leistungsbeurteilung als empirisch bewährt erachten.
27.
Zurück zum Zitat Siehe Stock-Homburg (2010), S. 375. Siehe Stock-Homburg (2010), S. 375.
Metadaten
Titel
Unterstützungssysteme der Unternehmensführung
verfasst von
Carsten Kasprzok
Copyright-Jahr
2017
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-10317-0_32

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