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2025 | Buch

Veränderungen wirksam begleiten

Denkimpulse für Führungskräfte, Personaler und Change Agents

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Über dieses Buch

Veränderung tangiert die gesamte Arbeitswelt, die in einem nicht enden wollenden Umbruch steckt. Es geht dabei vor allem um die Veränderung von Führung und die Veränderung der Arbeit an sich. Das beinhaltet Change Management, Organisationsentwicklung sowie den Kultur- und Strukturwandel: alles ist miteinander verbunden.
Menschen, die zu Veränderung beraten, diese begleiten oder gestalten, stecken gewöhnlich voller Veränderungskraft. Sie sehen den Change oft positiver als andere. Doch dieser „Change“, auch „Transformation“ oder „Kulturwandel“ ist in der Praxis meistens zäher als in der eigenen Vorstellung. Deshalb geht es immer auch um die eigene Position zum Wandel und die Rolle darin.

Die Autorin gibt Denkimpulse für Menschen, die mit komplexen menschlichen Themen in Veränderungssituationen zu tun haben und diese aktiv gestalten möchten. Sie räumt mit vorliegenden Vorstellungen von „Change“ auf und kontrastiert dabei veraltete Grundannahmen und Konzepte mit neuen Erkenntnissen aus Theorie und Empirie. Eine Rolle spielt dabei etwa die Abkehr von der Sicht auf Individuen hin zur Gruppe. Dabei überschreitet sie typische Grenzen zwischen Wirtschaft, Psychologie, Philosophie und Soziologie.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Was ist Veränderung?

Fließend oder mit einem Endpunkt? Was verstehen wir eigentlich unter Veränderung? Und was benötigt eine Person, die Veränderungsprozesse begleitet? Ist dies eigentlich identisch mit Change Management?

Svenja Hofert

Denkimpulse zu Rolle und Haltung

Frontmatter
Kapitel 2. Das ist nicht Ihre Verantwortung

Viele motivierte Veränderungsbegleiterinnen stehen sich selbst im Weg. Sie verhindern wirkliche Veränderung, weil sie die Menschen unbewusst schützen wollen. Das liegt daran, dass sie nicht für den Prozess, sondern auch für das Ergebnis Verantwortung übernehmen. So wird das nichts.

Svenja Hofert
Kapitel 3. Wenn Werte stören

Manche Veränderungsexperten wollen unbedingt ihre Vorstellungen von einer besseren Arbeitswelt realisieren. Sie verlieren dabei leicht den Anschluss zum Management. Denn es gilt stets, den Blick auf Zusammenhänge und die Dynamik des Wandels zu richten. Persönliche Präferenzen und Ideologie haben da nichts zu suchen.

Svenja Hofert
Kapitel 4. Ein bisschen politisch sein

Wenn prominente Treiberinnen des Wandels ins Hintertreffen geraten, verlieren oft auch die mit ihnen eingestellten oder unter ihrer Ägide tätigen Veränderungsbegleiter an Einfluss. Dagegen hilft eine breite Vernetzung von Anfang an. Man könnte auch sagen: Etwas Politik schadet nicht.

Svenja Hofert
Kapitel 5. Ihre Rolle im Change-Theater

Eine Rolle ist nicht einfach das, was wir ausfüllen wollen oder dürfen. Es ist auch das, was andere in uns sehen. Veränderungsexpertinnen sollten wissen, in welchem Film sie gerade spielen.

Svenja Hofert
Kapitel 6. Stellen Sie mal den Ton ab

Wir sollten Veränderungsblockaden jenseits der Sprache erfahrbar machen. Denn der Körper begreift schneller.

Svenja Hofert
Kapitel 7. Her mit den Beweisen

Wer Veränderungen begleitet, darf nicht zum Lösungslieferdienst werden. Evidenzbasiertes Arbeiten ist kein Luxus, sondern notwendig.

Svenja Hofert
Kapitel 8. Mehrdimensional denken

Veränderung braucht Expertinnenen für Komplexität. Denn es geht darum, zu verbinden und kreativ Wege aufzuzeigen.

Svenja Hofert
Kapitel 9. Komm schon – Haltung, bitte!

Manchmal müssen wir Dinge tun, die wir für falsch oder zumindest nicht ganz richtig halten. Da hilft nur eins: Die eigene Haltung dazu klären.

Svenja Hofert
Kapitel 10. Finden Sie „Pace“, nicht Geschwindigkeit

Das Hamsterrad läuft immer weiter, ohne Unterbrechung? Als Veränderungsexpertin sollten Sie Wege finden, auszusteigen. Es geht nicht um Tempo, sondern die richtige „Pace“.

Svenja Hofert
Kapitel 11. Metawissen beflügelt

Wir konzentrieren uns oft zu sehr auf Implementierungswissen. Doch wenn wir etwas verändern und strukturelle Probleme lösen wollen, benötigen wirübergreifendes Wissen aus der Metaperspektive.

Svenja Hofert

Denkimpulse zur Psychologie der Veränderung

Frontmatter
Kapitel 12. Mit der Lösung beginnt das Problem

Halt, nicht sofort zur Lösung springen! Wir brauchen erst einmal einen Stopp im Problemraum. Wenn wir ihn vergrößern, ist das gut für eine nachhaltige Lösung.

Svenja Hofert
Kapitel 13. Die wahre Formel für Veränderung

Wir können berechnen, ob der Wandel Aussicht auf Erfolg hat – und nachschärfen. Die Zeitinvestition am Anfang ist es wert.

Svenja Hofert
Kapitel 14. Glaube nicht, was du denkst

Menschen sind schwer von ihren Überzeugungen abzubringen. Es hilft, behutsam neue Gedanken zu pflanzen.

Svenja Hofert
Kapitel 15. Raum für Wachstum schaffen

Change berührt Identität. Er fordert oft sogar eine Veränderung des Selbstbildes. Dieses „Update“ fällt einigen Menschen schwerer als anderen. Der Lebenszyklus spielt dabei eine unterschätzte Rolle. Denn: In einigen Phasen des Lebens fallen bestimmte Veränderungen leichter, in anderen schwerer.

Svenja Hofert
Kapitel 16. Zuerst das Wir!

Der Mensch im Mittelpunkt – bloß nicht! Der einzelne Mensch ist wichtig, doch die Organisation ist nicht sein Psychologe.

Svenja Hofert
Kapitel 17. Die Gegenwart macht den Unterschied

Slowdown! Nur wer sich auf die Gegenwart konzentriert, kann etwas für die Zukunft verändern. Psychologisch fällt uns das aber schwer. Wir sind entweder Bewohner der Vergangenheit oder Reisende in der Zukunft.

Svenja Hofert
Kapitel 18. Werte zeigen sich

Markus hat mit seinem Team lange über die gelebten und für den Wandel benötigten Werte diskutiert. Am Ende ließ der Teamleiter die beliebtesten Werte clustern. Das machte zwar viel Spaß, am Verhalten änderte es nichts.

Svenja Hofert
Kapitel 19. Bloß nicht alle mitnehmen

Bei Veränderungen bilden sich ganz natürlich verschiedene Strömungen aus. Da gibt es die, die treiben und die, die festhalten – im Großen wie im Kleinen. In Organisationen, in denen „Widerständlern“ gegen den Change keine Sanktionen drohen, setzt sich Neues besonders langsam durch. Aber was, wenn Sie den Auftrag haben, alle mitzunehmen?

Svenja Hofert
Kapitel 20. Bewahren schafft Sinn!

Die Sabotage von Veränderung durch Einzelne hat eine Funktion. Wenn wir diese hinterfragen, kommen wir auch organisationalen Dysfunktionen auf die Schliche.

Svenja Hofert
Kapitel 21. Kollektive Denkblockaden

Unter Veränderungsdruck fallen Teams und Gruppen weit unter ihre Möglichkeiten zurück. Gegen diese Regression hilft nur eins: die unbewussten Themen, Blockaden und Traumata sichtbar machen.

Svenja Hofert
Kapitel 22. Warum es manchmal gut ist, „out“ zu sein

Die Sozialpsychologie kennt das In- und Out-Gruppenphänomen. Das kann in der Veränderung ein wichtiger Betrachtungsmodus sein. Denn im Change tauschen „In“ und „Out“ typischerweise ihre Position.

Svenja Hofert
Kapitel 23. Schwach verbunden, gut vernetzt

„Weak ties“, also schwache Verbindungen mit Andersdenkenden sorgen für mehr kreativen Output. Doch viele Firmen schotten ihre Belegschaft sozial ab. So bleibt Inspirierendes außen vor. Das lässt sich leicht ändern.

Svenja Hofert
Kapitel 24. Mit Gefühl

Die menschlich naheliegende Abgrenzung zu den Fähigkeiten von Robotern und KI könnte zu einem Revival menschlicher Qualitäten führen. Emotionen stehen deshalb hoch im Kurs. Aber wir haben nicht gelernt, mit ihnen zu arbeiten. Im doppelten Sinn. Es braucht mehr Raum für Gefühl – und Psychoedukation

Svenja Hofert
Kapitel 25. Lasst Emotionen raus

Vermeintliche Sachlichkeit führt oft nicht weiter. Denn es geht nie um die Sache. Es ist wichtig, dass das den Beteiligten bewusst ist: Versteinerte Emotionen kanalisieren sich in veränderungsfeindlicher Abwehr.

Svenja Hofert
Kapitel 26. Mehr Wechsel

Jobwechsel tun den Menschen gut. Sie lernen sich und andere dadurch besser kennen. Deshalb ist es nicht sinnvoll, Menschen zu lange in einem Job zu halten.

Svenja Hofert
Kapitel 27. Runter vom „Mount Stupid“

Wir sollten unsere Stärken kennen. Aber auch wissen, was wir nicht können. Die besten für eine Aufgabe findet man nicht unbedingt da, wo man sie direkt sucht.

Svenja Hofert

Denkimpulse zur Führung

Frontmatter
Kapitel 28. Vorsicht, Psychomodelle!

In immer mehr Organisationen sind „Psychomodelle“ unterwegs. Sie legitimieren Wandel. Allerdings bergen sie auch einige Gefahren.

Svenja Hofert
Kapitel 29. Die Veränderungsbremse Nr. 1

Es gibt viele Veränderungsbremsen in der Führung, aber die wichtigste auf der persönlichen Ebene ist Scham. Wenn führende Personen sich schämen, vermeiden sie es, entscheidende Weichen für den Wandel zu stellen. Sie sind dann nämlich damit beschäftigt, sich selbst zu schützen.

Svenja Hofert
Kapitel 30. AI als Mittlerin zwischen Welten

KI wird Führung grundlegend verändern, sagen Expertinnen. Dabei könnte ihr zunehmend eine Mittlerrolle zukommen.

Svenja Hofert
Kapitel 31. Ethik ist Queen

Erste Unternehmen lassen sich von einem KI-CEO führen. Das ist keine Idee, die Schule machen sollte. Wichtiger ist die Frage: Wie können wir dafür sorgen, dass KI dem Menschen und der Menschheit dient? Das ist eine ethische Frage.

Svenja Hofert
Kapitel 32. Expertise ohne Fachwissen

Wissen wurde eine Zeitlang deklassiert. Es sei für Führung nicht wichtig. Das sehe ich anders.

Svenja Hofert
Kapitel 33. Gegen die Anziehungskraft

Ambidextrie ist längst selbstverständlich – aber sie reicht nicht. Es geht um mehr als nur die Vereinbarung von gegenwärtigen und künftigen Geschäftsideen. Es kann sogar grundsätzlich sinnvoll sein, Paradoxien zuzulassen und sogar zu fördern.

Svenja Hofert
Kapitel 34. Change-Projekten den Sinn nehmen

Jeder weiß, dass wir in unplanbaren Zeiten leben. Aber gehandelt wird danach so gut wie nie. Dabei ist die wirkliche Führungsaufgabe, laufend den Kurs anzupassen und auch zu verändern. Bei der Erklärung können Veränderungsbegleitende unterstützen. Denn es gibt eine Möglichkeit, rigiden Change abzuwenden: Wenn wir Systeme als lebendig betrachten und auch so behandeln.

Svenja Hofert
Kapitel 35. Schlauere Machtpolitik als derzeit

In vielen Unternehmen setzen sich nicht die Klügsten und Kompetentesten in der Führung durch. Stattdessen siegt die Dummheit. Das ließe sich strukturell verhindern.

Svenja Hofert
Kapitel 36. Vorsicht, Charisma!

Wir folgen am liebsten charismatischen Persönlichkeiten. Doch zu viel Charisma macht Organisationen abhängig. Besser: Strukturen schaffen, anstatt auf bestimmte Personen zu setzen.

Svenja Hofert

Denkimpulse zur Organisation und Kultur

Frontmatter
Kapitel 37. Runter vom Elefantenfriedhof

Wer einmal an der Macht war, ist in Zukunft schwer zu zähmen. Was tun mit ausrangierten Führungskräften?

Svenja Hofert
Kapitel 38. Change braucht Bewegung

Die meisten Unternehmen starten mit Change und vergessen Bewegung. Es sollte andersherum sein.

Svenja Hofert
Kapitel 39. Ran an die Muster

Der agile Wandel brachte oft nicht mehr als einen Tapetenwechsel. Die wirklichen Muster blieben darunter erhalten. Wer grundlegende Veränderung will, muss da ran.

Svenja Hofert
Kapitel 40. Zukunft ist der Raum der Möglichkeiten

Wir schließen Dinge oft zu früh aus. Dadurch verbauen wir uns den Blick auf den Raum der Möglichkeiten.

Svenja Hofert
Kapitel 41. Bitte nicht in Förmchen pressen

Organisationen suchen nach neuen Formen, sich so zu organisieren, damit sie sich leichter anpassen können. Doch schon die Grundannahme ist falsch: Anpassung ist ein laufender Prozess.

Svenja Hofert
Kapitel 42. Die verleugnete dritte Dimension

Wie sieht Ihre Organisation aus? Normalerweise ist die Antwort auf diese Frage eine Zeichnung, die mit der Realität nichts zu tun hat. Das liegt daran, dass wir zweidimensional denken. Wir brauchen aber drei Dimensionen.

Svenja Hofert
Kapitel 43. Und Agilität lebt doch!

Agilität ist keine Mode, sondern eine Notwendigkeit. Sofern wir „agil“ als Pol und nicht als Zustand verstehen. Und uns von ideologischer Agilität verabschieden.

Svenja Hofert
Kapitel 44. Dieser Wert ist nicht diskutabel

Unternehmen haben einen einzigen natürlichen Wert, dem sie folgen: der Ökonomie. Alles andere sind Narrative, die oft nur den Blick auf das Wesentliche versperren.

Svenja Hofert
Kapitel 45. Ausflug ins Jammertal

„Was soll ich nur tun? Alle jammern immer!“ Die Führungskraft war ratlos. Sie engagierte sich in einer „Change von unten“-Initiative und wollte nun wissen, was sie gegen das Jammern tun könne.

Svenja Hofert
Kapitel 46. Verleugnete Bekannte

Manche Dinge könnten wir wissen, wollen sie aber nicht wahrhaben oder sehen. Andere können wir wirklich nicht wissen. Mit der Blindheit gilt es vorausschauend umgehen. Denn das ist die Voraussetzung für einen gelungenen Change. Er hängt immer an der klugen Strategie.

Svenja Hofert
Kapitel 47. Regeln für den kleinen Grenzverkehr

Veränderung braucht Grenzmanagement. Wir müssen entscheiden, was raus- und was reingeht.

Svenja Hofert
Kapitel 48. Das Problem ist nur ein Symptom

Wir neigen dazu, Symptom und Problem zu verwechseln. Das führt zu falschen Behandlungen. Veränderungsbegleitende sollten genauer hinschauen.

Svenja Hofert
Kapitel 49. Bloß nichts einführen oder ausrollen

Im Change lieben wir das, was Erfolg verspricht. Also führen wir moderne, zeitgemäße Konzepte ein oder rollen sie aus. Dabei übersehen wir das Immunsystem der Organisation.

Svenja Hofert
Kapitel 50. Das System irritieren

Wir entwickeln Interventionen zu oft aus einem Modus automatischen Denkens und Handelns in „So ist es richtig“-Kategorien. Doch dieser Modus muss irritiert und unterbrochen werden. Sonst verfestigen wir das Alte mit vermeintlich Neuem.

Svenja Hofert
Kapitel 51. Komplex ist nicht chaotisch

Alle reden von Komplexität. Aber niemand versteht sie richtig. Oft dient sie als Feigenblatt für Situationen, vor denen wir weglaufen wollen.

Svenja Hofert
Kapitel 52. Neugier statt Angst

Die beiden Emotionen liegen näher beieinander, als viele denken. Und so kann es gelingen die Angst vor Veränderung in Neugier zu wandeln.

Svenja Hofert
Kapitel 53. Wenn Organisationen krank werden

Organisationen können erkranken. Sie leiden dann nicht nur an Kinderkrankheiten und Wachtstumsschmerzen wie Startups, sondern an chronischen Pathologien. Welche das sind, was man tun kann.

Svenja Hofert
Kapitel 54. Hört auf zu coachen

Wir arbeiten uns an Menschen ab. Dabei sollten wir uns aufs System konzentrieren. Coaching kann nicht für die Anpassung an den Wandel missbraucht werden.

Svenja Hofert
Backmatter
Metadaten
Titel
Veränderungen wirksam begleiten
verfasst von
Svenja Hofert
Copyright-Jahr
2025
Electronic ISBN
978-3-658-45097-7
Print ISBN
978-3-658-45096-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-45097-7

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