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Erschienen in:

2017 | OriginalPaper | Buchkapitel

7. Veränderungsintelligenz auf individueller Ebene Teil 2: Persönliche Agilität und agiler führen

Diagnose und Stärkung von persönlicher Agilität, veränderte Führungsrolle im agilen Kontext

verfasst von : Antje Freyth, Guido Baltes

Erschienen in: Veränderungsintelligenz

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die persönliche Agilität von Mitarbeitern und Führungskräften gilt laut verschiedenen Studien als einer der wichtigsten Befähiger für eine agile Organisation. Die individuellen Fähigkeiten, in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) erfolgreich zu agieren, sind ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für agile Unternehmen sowie ein individueller Karrierefaktor. Das vorliegende Kapitel führt aus, was agile Menschen konkret auszeichnet, wie ein verändertes Führungsverständnis im Kontext von Agilität und digitaler Transformation aussieht (agile Führung, Führung 4.0) und bietet praxisnahe Tipps zur Umsetzung. Die Paradigmenwechsel der VUKA-Welt werden erklärt und die neuen Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte aus ihnen abgeleitet. Über die Komponenten des 7-V-Modells (Kapitel 6) hinaus ist für persönliche Agilität ein agiles Mindset und weitere Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen erforderlich. Diese zusätzlichen Anforderungen, die an agile Mitarbeiter und agile Führungskräfte gestellt werden, werden differenziert nach Agilitätslevel beschrieben. Denn ob ein Mensch in einer ganzheitlich agilen holokratischen Organisation arbeitet oder in einem eher traditionellen hierarchischen Umfeld, das agiler arbeiten möchte, hat großen Einfluss auf die gestellten Anforderungen. Der Leser erhält Tools zur persönlichen Standortbestimmung und viele Anregungen zur Umsetzung im Arbeitsalltag.

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Vorheriges Kapitel Veränderungsintelligenz auf individueller Ebene Teil 1: Persönliche Veränderungskompetenz

Nächstes Kapitel Corporate Entrepreneurship stärken: Der angestellte Unternehmer und sein Team

Das Nebeneinander der einzelnen VUKA Elemente Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeiten und Widersprüchlichkeiten) ist streng genommen nicht ganz korrekt. Laut Definition ist beispielsweise Volatilität ein Element von Komplexität (vgl. Abschn. 2.1) und Unsicherheit eine Folge der Komplexität. Aufgrund der inzwischen weiten Verbreitung des VUKA-Begriffes wird dieser dennoch im vorliegenden Beitrag plakativ für die Beschreibung einer aufgrund von hoher Dynamik und Kompliziertheit komplexen Umwelt mit den Folgen einer erhöhten Unsicherheit und der damit verbundenen Ambiguität verwendet.

Eine gute Übersicht darüber, was Unternehmen in der Praxis unter dem Begriff Agilität verstehen was ihre Beweggründe sind, sich mit Agilität zu beschäftigen und welche Vorteile sie sich von einer agilen Organisation versprechen, finden Sie in einer Studie des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim [12].

Siehe beispielsweise Kienbaum-Studie zur Agilität 2015.

Kotter hat diese Einrichtung von zwei parallelen „Betriebssystemen“ empfohlen, da er einerseits nach wie vor traditionelle hierarchische Organisationsmodell als Garant für effizientes und effektives Arbeiten für unverzichtbar hält und andererseits die Trägheit eines solchen Systems durch eine parallele Organisation überwinden möchte. Er schreibt dieser „Armee der Freiwilligen“ die Aufgabe zu, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen sich immer wieder anpasst [8]. Wir nennen dies die beidhändige Organisation (vgl. Ambidextrie).

In Kap. 8 finden Sie konkrete Empfehlungen für Führungskräfte zur Gestaltung der relevanten Kontextfaktoren.

Ambidextrie bedeutet die Beidhändigkeit der Organisation. Auf der einen Seite bestehen noch traditionelle Strukturen und Funktionsweisen und auf der anderen Seite sind agile Prinzipien und Herangehensweisen gefordert (vgl. Abschn. 2.4).

Unter einem Paradigma versteht man eine bestimmte Art von Leitbild wie etwa eine Lehrmeinung oder Weltanschauung (vgl. Duden). Covey beschreibt Paradigmen als eine mentale Landkarte, die der Orientierung dient [6].

In Abschn. 2.1 finden Sie weitere Ausführungen zu den Folgen von Komplexität im Management und dem Versagen „klassischer“ Führungs- und Managementmethoden. Hier könnten nicht nur „klassische“ Verfahren der Investitionsrechnung, sondern auch „klassische“ Führungs- und Managementmethoden versagen.

„Kosten“ beziehen sich hier nicht zwingend auf Geldeinheiten, „Kosten“ in dem Sinne können auch Ressourcen (z. B. Personal, Material, Räume …) oder Zeitaufwand sein.

Diese individuelle Lernorientierung unterstützt grundsätzlich die Anforderung an eine agile Organisation, ständig zu lernen.

Die Studie des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim [12] benennt neben Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenorientierung die agile Haltung als vierten zentralen Aspekt der Agilität.

Beispielsweise die Studie der Hamburger Unternehmensberatung osb international, in der 600 Führungskräfte und 1500 Mitarbeiter befragt wurden.

In der zuvor genannten Studie erzeugen Veränderungen beispielsweise bei ca. 30 % der befragten Führungskräfte eine positive Energie.

Wie oben in Abschn. 2.3 beschrieben, braucht erfolgreiches Experimentieren auch eine gewisse Sicherheit im Rahmen.

Wobei noch einmal zu betonen ist, dass natürlich auch auf der linken Seite regelmäßig (und auch zunehmend) Veränderungsleistungen zu erbringen sind und jeder Mitarbeiter die Verantwortung für die Schaffung der oben in den Abschn. 1.1 bis 1.7 beschriebenen individuellen Voraussetzungen trägt. Da jedoch die Intensität der Veränderungsanforderungen hier deutlich geringer ist, bieten sich realistisch zu bewältigende Möglichkeiten auch für Menschen mit einem Persönlichkeitsprofil, das von einem höheren Bedürfnis nach Stabilität, Sicherheit, Ordnung und Struktur geprägt ist.

Wir erleben in unserer Praxis immer wieder Klienten, die vor allem auf Basis von fachlichem Interesse oder Verdienstmöglichkeiten ein Umfeld gewählt haben, dass von beständigem Wandel geprägt ist, obwohl sie selbst eine Persönlichkeitsstruktur aufweisen, die vom Wunsch nach Beständigkeit, Sicherheit, Ordnung und Struktur geprägt ist. Mit dem Ergebnis, dass sie belastet und unzufrieden sind, ihre eigentlichen Qualitäten nicht entfalten können und vergleichsweise schlechte Leistung erbringen. Die Erstellung eines Kompetenz- und Persönlichkeitsprofils wirkt dann oft entlastend, da Ursache und Wirkung sofort klar werden und gleichzeitig die Erkenntnis gewonnen wird, dass es auch für sie ein passendes Arbeitsumfeld gibt – auf der anderen Seite der Ambidextrie.

Auch ein persönliches Leitbild ist natürlich nicht in Stein gemeißelt und sollte regelmäßig überprüft werden. Aber auch wenn dann von Zeit zu Zeit neue Schwerpunkte gesetzt werden, bietet es doch angesichts kurzfristiger Veränderungen in der VUKA-Welt den nötigen inneren Kompass.

Wenn allerdings im Unternehmen oder Team erst eine schwach ausgeprägte agile Kultur besteht, dann ist es gegebenenfalls für einzelne Mitarbeiter wenig empfehlenswert sein, agile Werte weitgehend isoliert zu leben. Ein klassisches Beispiel dazu ist eine Kultur, die von Schuldzuweisungen und geringer Wertschätzung anstatt von gegenseitigem Respekt und einer förderlichen Fehlerkultur geprägt ist. Würde hier ein Mitarbeiter – so wie es den agilen Werten entspricht – offen seine Fehler und Lernerfahrung teilen wollen, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er mit einem respektlosen Tonfall angeklagt würde.

Beispielsweise basierend auf Eric Ries, The Lean Start-up (vgl. auch Abschn. 2.4 und Abb. 3.1).

Der besondere Nutzen dieser Ergebnisse ist unter anderem, dass die erforderlichen Verhaltensmuster durch konsequentes Training erlernt werden können.

Siehe auch Risikotoleranz (vgl. Abschn. 6.2.1).

Siehe auch selbstreguliertes bzw. selbstorganisiertes Lernen (vgl. Abschn. 6.6.2.1) und Reflexionskompetenz und Fähigkeit zur Selbstkritik.

Die hierzu notwendige Veränderungskompetenz „Reflexionsfähigkeit und Fähigkeit zur Selbstkritik“ wurde bereits weiter oben vorgestellt (vgl. Abschn. 6.6.2.1) und gewinnt im agilen Kontext noch weiter an Bedeutung.

Auch hier wirkt übrigens eine achtsame Haltung von Menschen wiederum unterstützend, da sie einen guten Zugang zur Intuition ermöglicht.

Hierbei können ein gutes Business Intelligence System sowie analytisch geprägte Persönlichkeiten mit spezifischen Methodenkompetenzen im Informationsmanagement unterstützen.

Daher wäre die stark vereinfachende Ableitung zu kurz gedacht, dass sich in einer komplexen Welt nur Menschen mit einem bestimmten Persönlichkeitsstil eignen. Vielmehr ist auch hier wieder die Lösung im bewussten Nutzen der jeweiligen Stärken (analytische Stärken – intuitive Stärken) in den einzelnen Arbeitsphasen zu suchen sowie das Potenzial zur gegenseitigen Kompensation der Schwächen im Team bei der Besetzung von beispielsweise interdisziplinären Innovationsteams oder Unternehmerteams zu beachten.

So beispielsweise die an der Universität Hamburg über 30 Jahre entwickelte Methode der Introvision. Dabei stellen sich die Klienten in einer zuvor trainierten Form der Wahrnehmung sukzessive ihren größten Ängsten und gelangen dadurch zu mehr Gelassenheit und Handlungskraft.

Aspekte aus agilen Projekten oder Innovationsinitiativen pflanzen sich in die Stammorganisation fort.

Die besonderen Herausforderungen von virtuellen und zugleich interkulturellen diversen Teams finden Sie unter dem Begriff der divirtuell Teams in Kap. 5 beschrieben.

Auf die mögliche weitere Differenzierung von virtuellen Teams in beispielsweise verteilten und verstreuten Teams oder isolierten und integrierten Teams sei hier nur verwiesen (vgl. [19, S. 9]). der Schwerpunkt der vorliegenden Betrachtung liegt auf den cross-funktionalen verteilten Teams.

Etwa die Hälfte der befragten US-amerikanischen Arbeiter haben laut einer Umfrage von Gallup diese Befürchtung (http://www.gallup.com/poll/184649/telecommuting-work-climbs.aspx).

Die von Patrick M. Lencioni [27] beschriebenen fünf Dysfunktionen von Teams (fehlendes Vertrauen, fehlendes Engagement, Scheu vor Konflikten, Scheu vor Verantwortung, fehlende Ergebnisorientierung) bedrohen potenziell alle Teams.

Siehe Praxisbericht von Dr. Heike Schiebeck.

Haufe Umantis lässt beispielsweise die Führungsrollen auf Zeit durch Mitarbeiter wählen [35].

Was unter anderem darin begründet ist, dass es in der Softwareentwicklung agile Führungsansätze bereits seit den 1990er Jahren gibt.

Vor allem im Bereich der jungen Wachstumsunternehmen und digitalen Geschäftskonzepte.

Vertiefende Ausführung spezifisch zum Thema „Führen in Netzwerken“ finden Sie bei Faltin [11].

Diese Art der „sanften“ Führung folgt dem Zielbild, dass sie von der geführten Peron, in diesem Fall dem angestellten Unternehmer, nicht als Führung, sondern eher als Unterstützung und Ratschlag empfunden wird. Im modernen Sprachgebrauch wird dafür häufig auch der Begriff des „nudging“ (ein Begriff aus der Verhaltensökonomik) verwendet. Das Nudging wird jedoch teilweise auch als manipulativ kritisiert. Im Innovationskontext wird häufig der Begriff der „subtle control“ (subtile Kontrolle, [5]) verwendet, der eine geeignetere Konnotation zu tragen scheint.

Teams mit niedriger Diversität, z. B. nur zwei Nationen und alle vom gleichen Geschlecht, zeigen eine sogar im Vergleich zu homogen besetzten Teams niedrigere Leistungsfähigkeit. Ausführlichere Darstellungen der Chancen und Herausforderungen in internationalen Teams finden Sie in Kap. 5.

Dies kann sich anbieten, wenn beispielsweise in der gleichen Organisation mehrere Projekte oder immer wieder Projekte agil durchgeführt werden. Wenn hier ein zumindest sehr ähnliches Rahmenmodell angewendet wird, ermöglicht das projektübergreifendes Methodenlernen und bessere Abstimmung zwischen den Projekten.

Es sei hier an die Notwasserung von Sullenberger erinnert (vgl. Abschn. 2.1): Er entschied notzuwassern, als niemand bewerten konnte, wie „gut“ diese Option ist und ob eine andere (z. B. Rückkehr nach La Guardia) besser gewesen wäre. Obwohl seine Entscheidung nicht dem Regelbuch entsprach (das sah die Notlandung in La Guardia vor) stellte niemand seine Entscheidung in Frage, aufgrund seiner formalen Rolle (Flugkapitän) und Erfahrung (42 Jahre Flugerfahrung, 29 Jahre Linienflugerfahrung). Erst Monate später zeigten Simulationen, dass eine Notlandung in La Guardia, sofort eingeleitet nach dem Vogelschlage, möglich gewesen wäre (4 von 4 Simulationen positiv). Die (untätige) Reaktionszeit mitberücksichtigt (etwa 30 s), hatte diese Option jedoch kaum Chancen (3 von 9 Simulationen positiv). Nach 15-monatigen Untersuchung durch das National Transportation Safety Board wurde Sullenberger entlastet, seine Entscheidung wurde auch formal als „richtig“ bewertet. Er begründete seine Entscheidung deutlich einfacher: Er habe intuitiv alles vermeiden wollen, was eine Restchance auf eine Bruchlandung in New York hatte, mit potentiell Tausenden von Toten am Boden – die Rückkehr nach La Guardia kam für ihn somit nie infrage.

Vgl. die Hinweise auf entsprechende empirische Forschung der Autoren in Kap. 8 und Abschn. 2.5.

Wie Svenja Hofert in ihrem Beitrag ausführlich beschreibt [15, S. 39 ff.], integriert das agile Denken in einer Führungsrolle Ideen und Ansätze der Vergangenheit und entwickelt sie evolutionär weiter. So werden Sie in den nachfolgenden Ausführungen beispielsweise Elemente aus der transformationalen Führung, der lateralen Führung, der Theory Y oder einem coachenden Führungsstil wiedererkennen.

Die agilen Fähigkeiten und Kompetenzen wurden bereits ausführlich in Abschn. 7.1 dargestellt.

Menschen mit einem sogenannten „Fixed Mindset“ glauben dagegen, dass Fähigkeiten angeboren und nicht veränderbar sind. Sie messen ihren Selbstwert entsprechend daran, welche Talente sie haben und denken: „Besser keine Fehler machen und gut dastehen“. Sie orientieren sich stark daran, was andere Menschen über sie denken. Anstatt zu glauben, dass sie an Herausforderungen wachsen können, sehen sie Fehlschläge als Beweis für ihr mangelndes Talent an. Sie werden von Fehlschlägen zutiefst verunsichert, da diese den Selbstwert in Frage stellen. Für Menschen mit einem „Fixed Mindset“ übertrifft beim Lernen die Gefahr des Versagens und die Angst vor Fehlern die Freude des Wissenserwerbs. Dies hindert sie daran ihr volles Potential auszuschöpfen und sie versuchen Herausforderungen zu vermeiden.

Dies ist unter anderem eine Ursache dafür, dass im Zweifel das Engagement der Mitarbeiter sogar höher zu werten ist, als deren Kompetenz [14].

Vertiefende Ausführungen zu diesen interdisziplinären Teams finden Sie in Kap. 2 und 8.

Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung haben multikulturell geprägte Teams immer weiter an Bedeutung gewonnen. Die zur Führung in internationalen Zusammenhängen notwendigen interkulturellen Kompetenzen werden gesondert Kap. 11 ausgeführt.

Vor allem die Dimension der Introversion und Extraversion des Insights MDI^® Modells, da diese im vorliegenden Kontext den stärksten Erklärungsbeitrag liefern.

Vergleiche auch die Ausführungen zur kontextuellen Ambidextrie in Abschn. 2.4.

Das Dirigentenbild scheint auch in anderer Hinsicht sehr geeignet im agilen Kontext, da das Prinzip der Selbstorganisation und ein transformationaler Führungsstil in den letzten Jahren auch vermehrt in die Führungstätigkeit von Dirigenten einzieht [22].

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Titel: Veränderungsintelligenz auf individueller Ebene Teil 2: Persönliche Agilität und agiler führen
verfasst von: Antje Freyth
Guido Baltes
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Veränderungsintelligenz
Print ISBN: 978-3-658-04888-4

Electronic ISBN: 978-3-658-04889-1

Copyright-Jahr: 2017
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-04889-1_7