Veränderungspotenziale durch die Digitalisierung der gewerkübergreifenden Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen im Baugewerbe in Richtung Building Information Modeling (BIM) – Eine Fallanalyse

In der Bauwirtschaft sind knapp 850.000 Menschen in Deutschland tätig, die einen Umsatz von etwas über 50 Mrd. € erwirtschaften (Statistisches Bundesamt 2019) und häufig in unternehmensübergreifenden Netzwerken beim Gebäudebau kooperieren (z. B. Chan et al. 2018; Loose 2001). Hier treffen unterschiedliche Unternehmen und Menschen aus verschiedenartigen Fachdisziplinen aufeinander, die in der Planung, Fertigung und Wartung von Gebäuden Wissen und Informationen austauschen müssen (Fischer et al. 2017). Diese Kooperationen müssen einer Kundschaft gerecht werden, die häufig durch Internetrecherchen genaue Vorstellungen über den Preis und die Qualität des gewünschten Produktes haben (Thomas 2016) und zunehmend individualisierte Wünsche äußern (z. B. Naegele et al. 2015). Zudem bevorzugen viele Kundinnen und Kunden mit Gesamtkonzepten und möglichst nur einem Ansprechpartner verstärkt Dienstleistungen „aus einer Hand“ (z. B. Loose 2001; Naegele et al. 2015).

Potenziale zur Unterstützung der Arbeit in der Bauwirtschaft werden gegenwärtig vor allem in der Digitalisierung von Arbeitsprozessen gesehen (Fischer et al. 2017; Klemt-Albert 2018; Kocijan 2018). Beispielsweise soll mit digitalen Tools, die Building Information Modeling (BIM, z. B. Miettinen und Paavola 2014; Wu et al. 2018) ermöglichen, eine Optimierung der Kooperation in den Wertschöpfungsnetzwerken erreicht werden. So auch im vorliegenden Fallbeispiel, bei dem ein mittelgroßes Unternehmen, das auf Holzbauhäuser in den Bereichen Wohnungs‑, Kommunal- und Gewerbebau spezialisiert ist, betrachtet wird. Das Unternehmen übernimmt oftmals die Aufgaben eines Totalunternehmens und beauftragt Firmen zur Erbringung von Teilleistungen. Zur Optimierung der Kooperation möchte es in der Planungsphase des Gebäudebaus ein digitales Tool einsetzen, welches – orientiert an BIM – die gemeinsame Arbeit an einem 3D-Modell erlaubt.

Der vorliegende Beitrag zeigt einen Ausschnitt aus der Entwicklungsphase des digitalen Tools, in der – dem soziotechnischen Ansatz (z. B. Parker und Grote 2020; Ulich 2013) folgend – parallel zur Betrachtung technischer Aspekte, die Arbeitsgestaltung und individuellen Aspekte in den Blick genommen werden, um eine Passung zwischen technischen, organisatorischen und menschlichen Faktoren herstellen zu können. Die prädiktive Betrachtung der Arbeitsgestaltungsveränderung während der Entwicklung des digitalen Tools bietet eine wertvolle Perspektive, um die Effekte neuer Technologien beispielsweise auf die Effektivität und Effizienz (unternehmens- und gewerkübergreifender) Zusammenarbeit zu verstehen, sie für die Gestaltung guter Arbeit zu nutzen und den Weg dahin aufzuzeigen (Davis et al. 2014; Parker und Grote 2020).

„Technology is not necessarily good, nor bad; nor is it neutral“ (Kranzberg 1986, S. 545). Die Digitalisierung der Arbeit kann beispielsweise je nach sozialer Dynamik, vorhandenen Kompetenzen der Nutzenden sowie konkreter Ausgestaltung der Technologieeinführung unterschiedliche Wirkungen auf die Arbeitsgestaltung haben (Jacobsson und Merschbrock 2018; Parker und Grote 2020). Die Arbeitsgestaltung hat wiederum Einfluss auf das Wohlbefinden, die Arbeitshaltung und die Arbeitsleistung (z. B. auf die benötigte Zeit, Kosten und Qualität) von Personen (z. B. Handke et al. 2019; Morgeson und Humphrey 2008; Parker et al. 2017). Die Auswirkungen der Digitalisierung sind aktiv gestaltbar (Sträter und Bengler 2019). Deshalb sollten so früh wie möglich – also bereits bei der Entwicklung einer Technologie – konsistent mit dem soziotechnischen Systemansatz der gemeinsamen Optimierung (joint optimization) Technologie und Arbeitsgestaltungsentscheidungen gemeinsam proaktiv und menschenzentriert betrachtet werden (Davis 2019; Davis et al. 2014; Parker und Grote 2020; Ulich 2013).

Das Scheitern von Digitalisierungsversuchen kostet Unternehmen viel Geld und verhindert die Realisierung des angestrebten Nutzens der digitalen Tools (Jasperson et al. 2005). Deshalb schlagen beispielsweise Venkatesh und Bala (2008) Maßnahmen zur Erhöhung der Technologieakzeptanz vor, die beim Design des digitalen Tools starten und sich über den gesamten Implementationsprozess erstrecken. So sollte bereits bei der Entwicklung der Technologie darauf geachtet werden, dass das digitale Tool zu den Arbeitsanforderungen und den Wertesystemen der Nutzenden passen wird. Auch Schlicher et al. (2018) betonen in ihrem Phasenmodell des Change-Managements in Digitalisierungsprozessen, dass insbesondere in der Planungsphase eine Zieldefinition und Abschätzung der Konsequenzen der Technologieimplementierung für die Stakeholder für den Erfolg der Technikimplementierung relevant sind.

Unter dem Schlagwort Building Information Modeling (BIM) wird die Nutzung virtueller, mehrdimensionaler Repräsentationen für die Planung, Ausführung und Nutzung von Gebäuden propagiert (Miettinen und Paavola 2014). BIM ermöglicht als Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) die interdisziplinäre Zusammenarbeit über den gesamten Projektzyklus hinweg (Chan et al. 2018). Allerdings handelt es sich bei BIM keineswegs nur um eine Software-Lösung, sondern um eine neue Form der Zusammenarbeit, bei der der Faktor „Mensch“ entscheidend ist (Klemt-Albert 2018) und durch die Rollenveränderungen bei Kundinnen und Kunden, Architektinnen und Architekten, Ingenieurinnen und Ingenieuren sowie Bauunternehmerinnen und -unternehmern (Sebastian 2011; Bråthen und Moum 2016) hervorgerufen werden können. Der Einfluss und damit das Potenzial von BIM in der gewerkübergreifenden Kooperation im Baugewerbe bezieht sich auf drei Ebenen (Jacobsson und Merschbrock 2018): Erstens, als technisches Produkt bietet BIM den Vorteil präziser, geometrischer Gebäuderepräsentationen in einer integrierten Datenumgebung. BIM kann jedoch, zweitens, auch als ein Prozess der Entwicklung und Nutzung digitaler Repräsentationen und somit als integraler Bestandteil der Projektentwicklung, des Projektmanagements und des Ablieferungsprozesses (Bryde et al. 2013) verstanden werden. Aus diesem Blickwinkel steuert BIM sowohl die Möglichkeit der schnellen und akkuraten Aktualisierung bei Veränderungen (Manning und Messner 2008) als auch die Unterstützung bei der Kostenreduktion und Kontrolle im Projektverlauf (Bryde et al. 2013) bei. BIM als IKT beeinflusst, drittens, aus der Systemperspektive das Geschäfts- und Kommunikationsnetzwerk und beachtet kontextuelle Rahmenbedingungen. Das Potenzial von BIM wird aus der Systemperspektive vor allem in der erhöhten Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten gesehen. Für eine umfassende Integration von BIM in Projekte des Baugewerbes siehe beispielsweise Integrating Project Delivery (IPD; Fischer et al. 2017).

Die Vorteile von BIM werden nicht nur in einer besseren Planbarkeit eines Bauprojekts, der konsistenteren Dokumentation und der vereinfachten Koordination gesehen, sondern auch in der Erhöhung der Entscheidungssicherheit bei Kundinnen und Kunden und der Möglichkeit, den Gebäudebesitzerinnen und -besitzern wertvolle Informationen sinnvoll aufbereitet übergeben zu können (Crotty 2012). Insgesamt schlussfolgern Forgues et al. (2016), dass BIM die Produktivität und die Effizienz erhöht und das Endprodukt verbessert.

Der reine Einsatz einer BIM-orientierten, technischen Lösung, führt nicht automatisch zu einer Verbesserung der Kooperation, da sie unter anderem in Normen, Referenzrahmen, Regeln, Regularien, Unternehmenskulturen und Merkmalen des Wirtschaftszweiges situiert ist (Linderoth 2010). Beispielsweise ist die Nutzung von 2D-Modellen im Baugewerbe kulturell stark verankert, sodass der Wechsel auf eine dreidimensionale Modellierung auf Widerstand stoßen kann (Babič und Rebolj 2016). Die Kooperationsbeteiligten müssen ihre Beziehungen selbst so anpassen, dass durch BIM die Kooperation verbessert werden kann (Forgues et al. 2016). Vor allem im Baugewerbe, in dem die Gewerke bislang relativ isoliert und unabhängig arbeiten, müssen daher die sozialen und menschlichen Bedingungen ausreichend für eine erfolgreiche Implementierung mitbedacht werden (Forgues et al. 2016; Miettinen und Paavola 2014; Neff et al. 2010). Zudem scheint BIM seine Vorteile nur zu entfalten, wenn der digitale Informationsstand mit dem realen Konstruktionsprozess durchgehend synchronisiert ist (Chen et al. 2015).

Die technologischen Visionen um BIM tendieren dazu, utopisch zu sein (Miettinen und Paavola 2014), weshalb teilweise zu hohe Erwartungen gestellt werden, die in der Realität nicht umsetzbar sind und zu Enttäuschungen führen können (Borup et al. 2006). In der Praxis sind daher hybride Formen von BIM nicht ungewöhnlich (Davies et al. 2017). Sie werden unter anderem benötigt, um kleinen und mittleren Unternehmen die Teilhabe an diesem Digitalisierungstrend zu ermöglichen, vor allem wenn diese Unternehmen nicht über die Kompetenzen und Ressourcen zur CAD-(Computer Aided Design-)basierten 3D-Modellierung sowie über BIM-Koordinatorinnen und -koordinatoren verfügen. Zur Relevanz der Koordinationsrolle bei BIM siehe Jacobsson und Merschbrock (2018).

Um die Konsequenzen eines BIM-orientierten digitalen Tools für die Arbeitsgestaltung in der Praxis zu erörtern, wird im Folgenden die gewerkübergreifende Kooperation im Baugewerbe an einem Fallbeispiel dargestellt.

Im Fallbeispiel wird die gewerkübergreifende Kooperation eines mittelgroßen Holzbauunternehmens mit rund 150 Mitarbeitenden bei Bauprojekten – wie beispielsweise dem Bau eines Einfamilienhauses – betrachtet. Für die Darstellung des Fallbeispiels werden folgende Informationsquellen genutzt: Erstens, um Informationen zum Kooperationsprozess, zu typischen Fehlern in der Kooperation und zu den Anforderungen des digitalen Tools zu erhalten, wurde ein Workshop mit Vertreterinnen und Vertretern des Holzbauunternehmens und seiner Kooperationsbeteiligten aus dem HSLE-Bereich (Heizung, Sanitär, Lüftung, Elektro) durchgeführt. Zusätzlich wurden die Informationen des Workshops vom Holzbauunternehmen in einem Dokument zusammengefasst und um Hinweise aus weiteren Besprechungen mit den Kooperationsbeteiligten ergänzt. Zweitens wurde eine Sammlung von möglichen Vor- und Nachteilen des digitalen Tools erarbeitet. Dafür trugen Vertreterinnen und Vertretern des Holzbauunternehmens, des an der Entwicklung des digitalen Tools beteiligten Softwareunternehmens und eines Weiterbildungsinstituts im Handwerk (n = 4 Personen) im ersten Schritt während eines gemeinsamen Treffens Vor- und Nachteile zusammen. Zur genaueren Analyse und Ergänzung der bereits genannten Vor- und Nachteile wurden vier bis fünf Monate später vertiefende teilstrukturierte Einzelinterviews (n = 4 Interviews) durchgeführt. Zum Zeitpunkt der Datenerhebung lag die Konzeption des digitalen Tools vor, jedoch noch kein Prototyp. Im Folgenden werden zuerst schematisch die Kooperationsart sowie der -prozess erläutert und anschließend typische Problemfelder adressiert.

Wenn Technologie eingeführt wird, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten zur Gestaltung der Arbeit, die – obwohl bisher selten geschehen – aktiv bei der Implementierung beachtet werden sollten (Parker und Grote 2020). Die Arbeitsgestaltung des vorliegenden Fallbeispiels und die gewünschten Änderungen durch das digitale Tool werden entlang der Kategorisierung von Handke et al. (2020) betrachtet, die sich speziell auf das Team Work Design virtueller Teams fokussiert haben. In der vorliegenden Kooperation ist bei der Gebäudeplanung Teamarbeit über die Grenzen von Unternehmen und Gewerke notwendig, bei denen die kommunizierenden Teammitglieder meistens nicht örtlich kopräsent sind (Sender und Empfänger einer Nachricht sind nicht am selben Ort) und häufig auch nicht zeitlich simultan sondern sukzessiv kommunizieren (Sender und Empfänger einer Nachricht kommunizieren also zeitlich versetzt). Handke et al. (2020) fassen unter Team Work Design die folgenden Dimensionen: Interdependenz, Wissensmerkmale, arbeitsbezogene Anforderungen und Ressourcen. Die Beurteilung des Ist-Zustands der Arbeitsgestaltung entlang dieser Dimensionen kann Tab. 1 entnommen werden.

Das Holzbauunternehmen möchte zur Optimierung der Kooperation ein an BIM orientiertes digitales Tool nutzen. Es soll (1) relevante Informationen in ein 3D-visualisiertes Modell integrieren, (2) neben einer Schnittstelle zu gängigen 3D-Anwendungen durch standardisierte Eingabemasken mit Rückgriff auf Meta-Daten die Weitergabe vollständiger Informationen erleichtern und (3) über Markierungen, Text‑, Bild- und/oder Sprachnachrichten einen gemeinsamen Kommunikationskanal bieten, um die Abstimmung und Dokumentation zu erleichtern. Da keine gewerkinterne 3D-Modellierung nötig sein wird, soll insbesondere computerisierten Unternehmen, die bislang keine oder kaum Berührungspunkte mit 3D-Modellierung haben und dadurch keine ausreichenden Kompetenzen in dem Bereich aufbauen konnten, eine Mitarbeit ermöglicht werden. Bei dem digitalen Tool wird es sich um eine Web-App handeln, auf die unabhängig von verschiedenen Betriebssystemen und Endgeräten zugegriffen werden kann. Insgesamt soll durch die Web-App die Zusammenführung der Planungen der unterschiedlichen Gewerke vereinfacht und weniger fehleranfällig werden. Indem mehr Arbeit in die Planung investiert wird, sollen Probleme in der Ausführung des Gebäudebaus vermieden werden. Der Fokus liegt laut dem Totalunternehmen auf der Behebung von bestehenden Problemen. Zur grundlegenden Kooperationsart wurden keine Änderungswünsche geäußert. Das digitale Tool soll demnach die aktuelle Kooperation optimieren, ohne grundlegende Formveränderungen auszulösen.

Von den Kooperationsbeteiligten sowie Vertreterinnen und Vertretern des beteiligten Softwareunternehmens und Weiterbildungsinstituts aus dem Handwerk wurden 14 Vor- und sieben Nachteile genannt, die zuerst anhand der Mensch-Technik-Organisation-Unterteilung (Ulich 2013) kategorisiert wurden. Anschließend wurde in Anlehnung an die SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats; z. B. Wollny und Paul 2015) beurteilt, welchen Einfluss die genannten Vor- und Nachteile des digitalen Tools in Kombination mit den in Abschn. 4 und 5 herausgearbeiteten Stärken und Schwächen der Kooperation auf das Ziel haben könnte, die Kooperation durch eine vereinfachte und weniger fehleranfällige Integration der verschiedenen Gewerkplanungen mittels des digitalen Tools zu verbessern (siehe Abb. 3).

Es zeigt sich (siehe Abb. 3), dass jeweils vier der insgesamt 14 genannten Vorteile vor allem in der Schnittmenge zwischen Technik und Kooperationsbeteiligten sowie Technik und Kooperationsorganisation und jeweils drei Vorteile vorrangig im Bereich der Kooperationsorganisation sowie in der Schnittmenge zwischen Kooperationsorganisation und Kooperationsbeteiligten gesehen werden. 13 der 14 genannten Vorteile des digitalen Tools betreffen Aspekte der Kooperation, die häufig problembehaftet sind. Hier gilt es entsprechend der Handlungsempfehlungen von Wollny und Paul (2015) zu überlegen, wie die Vorteile des digitalen Tools genutzt werden können, um die Probleme der Kooperation zu beseitigen. Beispielsweise soll das digitale Tool die oftmals als beeinträchtigt beschriebene Informationslieferung zwischen den Gewerken verbessern. Die Eingabemasken könnten hierbei strukturierend wirken. Eventuell ist jedoch zudem eine Schulung notwendig, um den Vorteil zu realisieren. Fünf der 14 Vorteile beziehen sich unter anderem auch auf Bereiche der Kooperation, die normalerweise problemlos verlaufen. In Anlehnung an Wollny und Paul (2015) sollte überlegt werden, wie die Vorteile zur weiteren Stärkung der Kooperation und der Eröffnung neuer Chancen für die Kooperation dienen können. Durch das digitale Tool sollen beispielsweise klarere Verantwortlichkeiten als vorher geschaffen werden. Der hohe Grad an Strukturierung kann als Stärke der Kooperation betrachtet werden, die durch die digitale Toolnutzung noch weiter optimiert werden kann und beim Identifizieren von Verantwortlichkeiten durch das digitale Tool unterstützen kann.

Es wurden zudem sieben mögliche Nachteile des digitalen Tools genannt (siehe Abb. 3), von denen sich jeweils zwei vorrangig auf die Kooperationsbeteiligten, die Kooperationsorganisation sowie die Schnittmenge zwischen Kooperationsbeteiligten und Technik beziehen. Ein Nachteil wurde spezifisch für die Technik identifiziert. Sechs der sieben Nachteile treffen auf häufig problembehaftete Bereiche der Kooperation, bei denen in Anlehnung an Wollny und Paul (2015) Maßnahmen ergriffen werden sollten, die die Probleme der Kooperation ausgleichen, um den Nachteil des digitalen Tools erfolgreich entgegentreten zu können. Alternativ kann überlegt werden, wie das digitale Tool, welches im Fallbeispiel erst als Konzeption vorliegt, abgeändert werden kann, um diesen Nachteil zu reduzieren, zu eliminieren oder durch andere Vorteile zu kompensieren. Beispielsweise könnte es zum manuellen Übertrag von anderweitig erstellten 2D-Modellen in das digitale Tool kommen. Es ist nun zu überlegen, ob es zum Beispiel möglich ist, die Planungen direkt im digitalen Tool vorzunehmen oder Schnittstellen zu anderen 2D und 3D-Modellierungsprogrammen zu integrieren. Drei der sieben Nachteile treffen zudem auch auf Stärken der Kooperation, die in Anlehnung an Wollny und Paul (2015) zum Abpuffern der Nachteile genutzt werden können. Beispielsweise könnte die Stärke der Kooperation, durch die Zusammenarbeit gemeinsam der Kundschaft ein Produkt „aus einer Hand“ bieten zu können, den Nachteil abfedern, dass einige Kooperationsbeteiligte eventuell für ihr eigenes Unternehmen oder ihr eigenes Gewerbe keinen oder wenig Mehrwert in der digitalen Toolnutzung sehen.

Insgesamt wurden hauptsächlich gewerkunspezifische Vor- und Nachteile genannt und der Fokus auf die Konsequenzen für interne Stakeholder gelegt. Mit Blick auf das Technologieakzeptanzmodell (TAM, engl. Technology Acceptance Model, z. B. Davis und Venkatesh 1996; Venkatesh und Bala 2008) wurde hauptsächlich die Nützlichkeit und weniger die Benutzerfreundlichkeit (nur beim Vorteil der einfacheren Bedienung durch Default- und Standardangaben und bei den beiden Nachteilen der verpflichtenden Eingabe vieler Informationen und dem manuellen Übertrag bestehender Pläne) des digitalen Tools betrachtet. Im Folgenden wird aufgezeigt, welchen Einfluss das digitale Tool auf den Arbeitsprozess haben kann.

Durch die Einführung des digitalen Tools sollte sich der Kooperationsprozess verändern. Basierend auf den Workshopangaben könnte der veränderte Arbeitsprozess folgendermaßen aussehen (siehe Abb. 4): Im ersten Schritt wird weiterhin – wie in Abschn. 4.1 beschrieben und in Abb. 1 dargestellt – vom Holzbauunternehmen, in Abstimmung mit den Architektinnen und Architekten sowie Statikerinnen und Statiker, ein detaillierter Plan erstellt. Das daraus entstandene 3D-CAD-Modell wird dann allerdings im Unterschied zum bisherigen Prozess den Kooperationsbeteiligten über das digitale Tool zur Verfügung gestellt. Die Kooperationsbeteiligten können nun selbst ihre Gewerkplanungen über die strukturierten Eingabemasken in das 3D-CAD-Modell einfügen. Der Fortschritt ist von allen Beteiligten einsehbar, sodass schneller und direkter bei Fragen und Absprachen kommuniziert werden kann. Allerdings soll die Kommunikation weiterhin beim Holzbauunternehmen zusammenlaufen. Das finale 3D-CAD-Modell steht anschließend allen an der Umsetzung des Bauplanes beteiligten Kooperationsbeteiligten zur Verfügung.

Im Folgenden wird durch Rückgriff auf wissenschaftliche Konzepte und Befunde betrachtet, inwiefern sich die Arbeitsgestaltung in der Kooperation durch das digitale Tool verändern kann.

Es wurde ein Abgleich der möglichen Veränderungen der Arbeitsgestaltung mit den gewünschten Änderungen vorgenommen (siehe Tab. 1).

Der vorliegende Beitrag dient der Darstellung, wie der Kooperationsprozess und die Arbeitsgestaltung systematisch auf mögliche Veränderungen eines digitalen Tools hin untersucht werden können. Dem soziotechnischen Systemansatz der gemeinsamen Optimierung (joint optimization) von Technologie und Arbeitsgestaltung (Davis 2019; Davis et al. 2014; Parker und Grote 2020; Ulich 2013) folgend wurde bezüglich der gewerk- und unternehmensübergreifenden Kooperation im Baugewerbe ein deskriptiver Blick auf den Ist-Zustand, ein normativer Blick auf den gewünschten Zustand und ein prädiktiver Blick auf den möglichen Zustand nach der Einführung des digitalen Tools (Baxter und Sommerville 2011) eingenommen.

Die Analyse zeigt auf, dass die meisten gewünschten Änderungen, wie eine verbesserte Koordination oder ein optimierter Umgang mit der bestehenden Aufgabenkomplexität, durch das digitale Tool zwar ermöglicht werden können, jedoch vielfältige weitere Arbeitsgestaltungsänderungen ausgelöst werden können. So können sowohl weitere positive Veränderungen wie der Aufbau adäquater mentaler Modelle durch das gemeinsame interdisziplinäre Arbeiten am 3D-Modell als auch negative Konsequenzen wie die (anfänglich) höhere Aufgabenkomplexität durch die zu erwartende stärkere Interaktivität zwischen den Subunternehmen resultieren. Auch können Abweichungen zum gewünschten Arbeitsprozess eintreten, indem sich durch die Möglichkeit, parallel an dem 3D-Modell zu arbeiten, der Arbeitsprozess stärker als angenommen von einer sequenziellen zu einer reziproken Arbeitsweise wandelt.

Diese frühzeitige Analyse in der Startphase des Digitalisierungsprojektes kann dabei unterstützen, auch in hektischen Phasen der Implementierung neuer Technologien handlungsfähig zu sein, da rechtzeitig Strategien zum Umgang mit den Konsequenzen erarbeitet werden können (siehe hierzu z. B. Chien et al. 2014). In Übereinstimmung mit vorheriger Forschung (z. B. Forgues et al. 2016; Parker und Grote 2020) wird in diesem Fallbeispiel deutlich, dass neben der Einführung des digitalen Tools aktiv weitere Maßnahmen ergriffen werden sollten, damit das digitale Tool sein Potenzial zur Verbesserung der Kooperation entfalten kann. Die vorliegende Analyse bietet Ansatzpunkte, z. B. mit dem Fokus auf die Arbeitsgestaltungsdimensionen, in welchen Bereichen Maßnahmen sinnvoll sind. Beispielsweise sollten Dokumentationen erarbeitet und bereitgestellt werden, um Routinen auf- und Unsicherheit abzubauen. Bei komplexen interdisziplinären Aufgaben sollte insbesondere in der Anfangszeit gemeinsam in Face-to-face Meetings am digitalen Tool gearbeitet werden, um dem hohen Abstimmungs- und Diskussionsbedarf gerecht zu werden. Auch scheint ein aktiver Austausch über die neuen Rollenzuteilungen vorteilhaft, um aufgabenbezogene Transparenz und Verantwortlichkeit zu schaffen.

Diese frühzeitige Analyse der Konsequenzen digitaler Tools könnte in Kombination mit partizipativen Maßnahmen zur Erhöhung der Technologieakzeptanz (siehe z. B. Venkatesh und Bala 2008) eine präzise Prädiktion, die Erarbeitung von realistischen Eingriffsmöglichkeiten und eine Stärkung des Commitments der Stakeholder ermöglichen. Die Ergebnisse der Analyse können zudem eine Entscheidungsgrundlage zur Ableitung konkreter Maßnahmen bieten, die in Abgleich mit dem Technologieakzeptanzmodell (z. B. Davis und Venkatesh 1996) positiv auf zentrale Einflussgrößen der Technologieakzeptanz – wie die wahrgenommene Nützlichkeit und Benutzerfreundlichkeit – wirken sollten.

Die Auseinandersetzung mit den möglichen Konsequenzen der Digitalisierung der Arbeit ist ein wichtiger Schritt in der Startphase von Digitalisierungsprojekten (Parker und Grote 2020; Schlicher et al. 2018; Venkatesh und Bala 2008). Anhand des Fallbeispiels kann aufgezeigt werden, wie theoretische Konzeptionen zur Beurteilung der Digitalisierungskonsequenzen gewinnbringend in die Praxis eingebracht werden können. Darauf aufbauend kann die theoretische Ausdifferenzierung dieses Schrittes vorangetrieben werden. Die hier verwendeten Konzepte (siehe Abb. 5) bieten ein umfangreiches Raster zur Beleuchtung der Konsequenzen mit Fokus auf den Arbeitsprozess, die Arbeitsgestaltung, die Menschen, die Organisation und die Technik. In diesen Bereichen wird der deskriptive und gewünschte normativen Zustand anvisiert, um prädiktive Annahmen über positive und negative Veränderungen der Kooperation durch das digitale Tool ableiten zu können. Längsschnittliche Forschung ist jedoch vonnöten, um die Bedeutung dieser frühzeitigen Auseinandersetzung mit den Konsequenzen der Implementierung eines digitalen Tools näher zu bestimmen.