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Über dieses Buch


Unternehmen müssen nicht jeder Management-Mode hinterherlaufen und ständig umstrukturieren. Aber spätestens wenn Megatrends wie die Digitalisierung zu einem nachhaltigen Paradigmenwechsel führen, sind Unternehmen gefordert, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen zyklisch anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Das Buch bietet einen praxiserprobten Leitfaden für die Transformation von Strukturen und Prozessen in Unternehmen, insbesondere in kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Im Zentrum steht das Veränderungsmodell STEB, eine Vorgehensweise, die die Autoren für das Management von Entwicklungs- und Veränderungsvorhaben entwickelt haben. Das Modell STEB bietet beides: einerseits ein Grundrezept für Struktur- und Prozessoptimierungen und anderseits eine Feinjustierung, mit der die Veränderungsprozesse entsprechend der spezifischen Unternehmenssituation und Bedürfnisse gesteuert werden können.
Die Autoren, beide Unternehmensgründer und Berater, erläutern ihr Modell in vier Modulen: ausgehend von der Ist-Analyse über die proaktive Datenanalyse bis zur Sollkonzeption und Umsetzung. Ihre Vorgehensweise baut auf dem Prinzip der Systemanalyse auf. Das heißt, sie folgt einem iterativen, rückgekoppelten und heuristischen Prozess. Iterativ, weil man sich schrittweise vorarbeiten muss; rückgekoppelt, weil man den Mut haben muss, Schritte zurückzugehen und heuristisch, weil die Erfolgsaussichten mit der Erfahrung steigen.
Das Buch mit zahlreichen Beispielen aus der Beratungspraxis richtet sich an Unternehmer und Verantwortliche in kleinen und mittleren Unternehmen, die nachhaltige Veränderungsprozesse anstoßen und realisieren wollen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Wir verbessern und verbessern und verbessern. Mal sind es die Prozesse, mal die Produkte, mal die Menschen. Aber ist es überhaupt sinnvoll, überall und immer an Verbesserung zu denken? Sollte man sich jeden neuen Vorstoß zu eigen machen, nur weil andere auf ihn setzen – man denke an mittlerweile fast in Vergessenheit geratene Managementansätze wie TQM, TPM, Kaizen, 20 Keys.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Das STEB-Modell: Pre-Check

Der Pre-Check ist der erste Schritt des STEB-Modells und behandelt die sehr wichtige Vorphase des Veränderungsprojektes. Sie bildet den Grundstein für das Projektvorgehen und hat maßgeblichen Einfluss auf die Projektqualität. Im Rahmen des Pre-Checks wird eine geraffte Ist-Analyse durchgeführt, um eine Übersicht über die Herausforderungen zu erhalten, die wichtigsten Beteiligten zu identifizieren und Potenziale abzuleiten. Idealerweise dauert diese Phase zwei Wochen, wobei in der ersten Woche die notwendigen Informationen erhoben und in der zweiten Woche ausgewertet werden.
Schrittweise werden die Unternehmensgrunddaten, Leistungsdaten und weiche Faktoren betrachtet. Hierzu werden zahlreiche Beispiele aus der Praxis behandelt, damit die Inhalte zugänglicher werden. Bei all dem Vorgehen ist der Faktor Mensch nicht zu unterschätzen. Denn Veränderungen sind nur dann erfolgswirksam durchführbar, wenn die Betroffenen zu Beteiligten werden. Mit einer Mitarbeiterbefragung kann beispielsweise das Interaktionsklima im Unternehmen ermittelt werden. Dies bildet eine gute Basis für Handlungsstränge, um die Mitarbeiterbasis kennenzulernen und diese auf die Veränderung vorzubereiten.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Das STEB-Modell: Project Setup

Viele Projektfehler sind einer mangelhaften Planungsphase zuzuschreiben. Man kennt es, der Schuh drückt und eine schnelle Bearbeitung des Projektes steht im Vordergrund. Doch oft ist es besser, das Project Setup gründlich durchzuführen. Wenn die Planung sauber erarbeitet und fundiert ist, wird das Projekt auch in seiner weiteren Bearbeitung einfacher und somit meist auch schneller und letztendlich erfolgreicher sein.
Damit das Project Setup keine große Hürde wird, stellt dieses Kapitel Werkzeuge wie beispielsweise das SIPOC-Diagramm, den Projektsteckbrief und den Voice-of-the Customer-Ansatz vor. Schrittweise wird dadurch die Erarbeitung einer Projektarchitektur, eines Projektplans sowie die möglichst quantifizierbare Beschreibung des Projektziels oder der Ziele nach dem SMART-Prinzip erleichtert. Wichtig ist, dass Projektziele realistisch aber dennoch ambitioniert sein sollten. Oft wird zu Beginn eines Projektes auch vernachlässigt, die Projektziele zu priorisieren. Das Kano-Modell ist eine einfache, aber sehr effektive Methode, eine Priorisierung vorzunehmen.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Das STEB-Modell: Kickoff

Nach Abschluss der Projektvorbereitung beginnt die eigentliche Projektbearbeitung. Dieser Startschuss sollte mit einer Veranstaltung starten, wo die Projektidee und das -ziel vorgestellt werden. Wichtig ist, dass jeder Projektbeteiligte ein gemeinsames und einheitliches Verständnis vom Projekt und seinem Ziel hat.
Hierzu eignet sich die Durchführung einer gut vorbereiteten Veranstaltung, die einen bleibenden Eindruck hinterlässt. Zudem werden typische Inhalte einer Kickoff-Veranstaltung vorgestellt.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Das STEB-Modell: Modul 1 – die Ist-Analyse

Arme hochkrempeln, die eigentliche Projektarbeit startet in der Istanalyse. In der Prozessanalyse wird vorgestellt, wie die Geschäftsprozesse im Rahmen einer Prozessarchitektur strukturiert und dokumentiert werden sollten. Es gibt in der Praxis viele Notationen, wie die Dokumentation erfolgen kann, dieses Kapitel beschränkt sich auf die Schilderung der Prozesskarte, der Wertstromanalyse und der Ereignisgesteuerten Prozessketten. Hat man die Prozessarchitektur verinnerlicht und die wichtigsten projektrelevanten Prozesse identifiziert, sind bei diesen Abläufen Ursache-Wirkungs-Analysen durchzuführen. In dem Kapitel werden in diesem Zusammenhang mehrere Werkzeuge wie das Ishikawa-Diagramm oder die C&E-Matrix vorgestellt.
In der Praxis kommen hier häufig viele Faktoren und Beziehungen zusammen, die Einflüsse auf die Prozesse und ihrer Ergebnisse haben. An allen Faktoren zu arbeiten, würde die Komplexität des Projekts unnötig erhöhen. Deshalb versucht man (ganz im Sinne des Pareto-Prinzips) die wichtigsten Faktoren herauszufiltern, die maßgeblichen Einfluss auf die Prozesse und damit auf das Projektergebnis haben. Hierzu bedient man sich unterschiedlicher grafischergraphischer und statistischer Methoden, um den Prozess zu bewerten sowie die Ursachen des Problems mit statistischen Methoden nachzuweisen.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Das STEB-Modul: Modul 2: Datamining – die proaktive Datenanalyse

In seltenen Fällen, ist das Problem, was man versucht zu lösen, so komplex, dass die beschriebenen Methoden aus Modul 1 nicht den erhofften Erfolg herbeiführen. Dann bleiben die wichtigen Prozessfaktoren oder die gesuchten Ursachen weiterhin im Dunkeln.
In solchen Fällen wird eine proaktive Datenanalyse empfohlen. Der Aufwand für die Anwendung von Datamining-Methoden ist für die meisten KMUs hoch, da hier alle relevanten Unternehmensdaten in einem Datawarehouse überführt und in eine analysefähige Form gebracht werden müssen. Dadurch, dass man bei Problemen und Ursachen im Dunkeln tappt, wird man kaum die relevanten Daten filtern können. Die gesamtheitliche Analyse ist die besondere Herausforderung und gleichzeitig die Stärke dieser Phase.
In diesem Kapitel werden einige Datamining-Methoden vorgestellt und die Datenaufbereitung nach dem ETL-Prozess beschrieben. Im Fokus des Vorgehens steht die Nutzung des SQL-Serversystems von Microsoft. Das Datamining-Modell hilft nicht nur dabei das System Unternehmen besser zu verstehen, sondern es liefert auch ein Vorhersagemodell, mit dem man künftig auch Prognosen erstellen kann.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Das STEB-Modell: Modul 3 – die Soll-Konzeption

Hat man die Ursachen für die Probleme identifiziert, gilt es nun, an Lösungen zu arbeiten, d. h., ein Soll-Konzept wird benötigt. In diesem Kapitel werden mehrere Methoden zur Erarbeitung, Bewertung und Auswahl von Lösungen und Maßnahmen beschrieben. Nicht alle der erarbeiteten Lösungen sind umsetzbar, daher ist es ebenfalls wichtig, diese zu bewerten und zu priorisieren.
Bevor diese Lösungen aber umgesetzt werden, sollten Umsetzungsrisiken abgeschätzt und Maßnahmen definiert werden. Hier eignet sich beispielsweise die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) sehr gut. Der letzte Schritt vor der Umsetzung ist die Erarbeitung eines durchdachten Umsetzungsplans. An dieser Stelle eignen sich einige Projektmanagementmethoden.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Das STEB-Modell: Modul 4 – die Umsetzung

Umsetzung bedeutet mit Menschen arbeiten. Daher gilt in dieser Phase, die richtigen Leute am richtigen Platz zu haben. Je besser das Implementierungsteam aufgestellt ist, desto größer sind die Erfolgschancen, desto höher ist die Implementierungsgeschwindigkeit und desto höher die Qualität der Realisierung.
Um eine Lösung erfolgreich einzuführen, müssen Strategie und Kultur aufeinander abgestimmt sein. Sonst ist es der schwer greifbare, „weiche“, aber deshalb nicht weniger entscheidende Erfolgsfaktor Mensch, der einer erfolgreichen Implementierung im Wege stehen kann. Eventuelle Ängste, Überforderung, Unsicherheiten und Widerstände im Hinblick auf die Veränderungen können bei einem Fit von Strategie und Kultur bzw. Subkulturen aufgefangen werden. Es braucht also ein integriertes Konzept, in dem Strategie, Organisation und Kultur zusammenfließen.
In diesem Zusammenhang wird das Beyond-Leadership-Führungsmodell eingeführt, das den Menschen in den Mittelpunkt der Veränderung stellt und den Weg zu einer neuen, nachhaltigeren Qualität von Unternehmenserfolg ebnet.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Das STEB-Modell: Post-Check: Erfolgskontrolle

Üblicherweise enden Projekte nach der Umsetzung. Nicht so bei uns. Denn die Wirksamkeit des Projektes zu ermitteln, ist ein wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit. Wir wollen vermeiden, dass der vermeintliche Erfolg nur auf Papier existiert und die Beteiligten und Betroffenen im Unternehmen die durch das Projekt getriebene Veränderung gar nicht wahrnehmen. Der Erfolg muss spürbar und messbar sein. Nur dann hat man den Weg so geebnet, dass Mitarbeiter an die Veränderung glauben und auch in Zukunft treibende Kraft von Veränderungen bleiben.
Auch in dieser Phase greifen wir auf statistische und grafische Methoden zurück, denn sie eignen sich hervorragend dazu, Vorher-Nachher-Vergleiche durchzuführen und die Veränderung und die Stärke der Veränderung statistisch nachzuweisen.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Ausblick

In diesem Buch wurde in aller Ausführlichkeit umfassend dargestellt, wie man Unternehmen optimieren und somit leistungsfähiger, effizienter und schneller gestalten kann. Die meisten Unternehmen können sich aber nicht über die Grenzen ihres Systems hinaus optimieren. Lieferanten, Schwesterfirmen oder gar Mütter können die Leistungsfähigkeit stark (negativ) beeinflussen.
Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

Backmatter

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