Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

Analysiert man die Veränderungs- (oder Modernisierungs-) Konzepte der letzten Jahrzehnte, so muss man feststellen, dass in nahezu allen Fällen einzelne, spezifische Fragestellungen wie Kostensenkung oder Prozessgestaltung im Vordergrund der Betrachtung standen. Zwar war an nicht wenigen Stellen auch von einer kontinuierlichen Verbesserung die Rede, eine genauere Analyse zeigte jedoch ein punktuelles Eingreifen. Auch für umfassendere Ansätze wie Business Reengineering oder Lean Management lassen sich in aller Regel nur bescheidene Erfolgsquoten konstatieren. Für das Scheitern dieser Ansätze wird eine Vielzahl von Gründen beschrieben (Zink 2004). Häufig mangelt es speziell in kleineren und mittelgroßen Unternehmen (KMU) an der konsequenten Ausrichtung dieser Gestaltungskonzepte auf die unternehmerischen Zielsetzungen sowie an der Abstimmung der Einzelkomponenten untereinander. Im Gegensatz zu Großunternehmen, bei denen die Unternehmensziele in Politik und Strategie festgeschrieben sind, gibt es dort für die Strategieentwicklung meist keine Routinen und keine definierte Zuständigkeit. Daher fallen die eigentlich notwendigen Abstimmungsprozesse angesichts der knappen Personaldecke dem Tagesgeschäft zum Opfer. So kommt es zu einem unfreiwilligen Verzicht auf realisierbare Synergieeffekte oder gar zu konkurrierenden bzw. sich gegenseitig aufhebenden Effekten der Einzelmaßnahmen (Fraunhofer ISI u. Fraunhofer IAO 2002).

Managementsysteme werden in der Regel in und für Großunternehmen entwickelt. Das gilt z. B. für Ganzheitliche Produktionssysteme. Die Ziele, die damit erreicht werden sollen, haben kleine und mittlere Unternehmen (KMU) genauso, etwa eine konsequente Ausrichtung auf den Wertschöpfungsprozess, die Vermeidung von Verschwendung aller Art oder eine kontinuierliche Verbesserung von Abläufen und Prozessen. Gleichzeitig stehen in KMU Personalkapazitäten und sonstige Ressourcen für die Einführung und Aufrechterhaltung von Managementsystemen nicht in dem Maß zur Verfügung, wie das in Großunternehmen der Fall ist. In diesem Kapitel wird deshalb der Frage nachgegangen, an welchen Punkten, unter welchen Bedingungen und mit welchen Methoden Managementsysteme in KMU nutzbar gemacht werden können.

Veränderungsprozesse in Unternehmen verlaufen nicht immer kontinuierlich bzw. evolutionär. Vielmehr werden aufgrund äußerer Einflüsse Unternehmen zunehmend mit der Notwendigkeit eines grundlegenden Wandels konfrontiert. Veränderte Anforderungen des Marktes bzw. der Kunden, technologische Neuerungen oder die Konsequenzen einer steigenden internationalen Verflechtung von Wirtschaftsbeziehungen sind typische Anlässe, die eine strategische Neuausrichtung erzwingen.

Viele Unternehmen mit mehreren Standorten legen Wert darauf, dass für alle Standorte einheitliche Prozessstandards gelten, oft auch international. Vorteile übergreifender Standards sind unter anderem eine größere Transparenz für die Unternehmensleitung, eine bessere Vergleichbarkeit der Ergebnisse und insgesamt weniger Aufwand für die Erarbeitung von Konzepten. Mögliche Risiken sind eine schlechte sachlogische Passung der übergreifenden Konzepte mit den jeweiligen Bedingungen vor Ort und eine mangelnde psycho-logische Passung mit der Standortkultur (Kap. 5.2). Zwar gibt es durchaus renommierte und erfolgreiche Großunternehmen, die diese Risiken nicht eingehen wollen und deshalb auf einheitliche Prozessstandards verzichten. Viele andere Unternehmen wollen die Vorteile jedoch nutzen und suchen deshalb Wege, die Risiken zu minimieren. Zwei Fertigungswerke, die Betriebspartner im Projekt PaGIMo waren, sind Teil solcher Unternehmen: das Homburger Werk der Robert Bosch GmbH und die John Deere Werke Bruchsal (JDWB).

Eine der zentralen Erkenntnisse aus der Forschung zu organisationalem Lernen (Senge 1990) ist die Feststellung, dass das Herstellen eines gemeinsamen Grundverständnisses („shared mental models“, Senge et al. 1995) Voraussetzung und kritischer Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen ist. Diesem Zweck dienen die im Projekt PaGIMo entwickelten und praktisch erprobten Modelle: Sie sind „Landkarten“, mit denen Unternehmen und betriebliche Akteure sich auf dem Weg zum anspruchsvollen Ziel einer erfolgreichen Gestaltung betrieblicher Veränderungsprozesse im Allgemeinen und einer nachhaltigen Etablierung integrierter Modernisierungskonzepte und Managementsysteme im Besonderen Orientierung verschaffen, konkrete Ziele fokussieren, die Realisierung vorantreiben und die Stabilisierung des Erreichten im Blick behalten können.

Veränderungsprozesse, wie z. B. die Einführung ganzheitlicher Produktionssysteme, sind tief greifende Ereignisse, die betriebliche Abläufe, Strukturen und Beziehungsgeflechte nachhaltig verändern. Aus ihnen resultieren i. d. R. vielschichtige, komplexe Anforderungen an unterschiedlichste Interessengruppen im Betrieb. So müssen Produktionssysteme gleichzeitig wirtschaftliche und technologische Anforderungen erfüllen, den Bedürfnissen sowie Fähigkeiten der Mitarbeiter Rechnung tragen und den Fertigungsbereich mit vor- und nachgelagerten Funktionsbereichen der Organisation in geeigneter Form vernetzen. Unabhängig davon, ob ein solches Vorhaben in kleinen, mittelgroßen oder großen Unternehmen umgesetzt wird, müssen immer fundierte Problemlösungen entwickelt und dabei unterschiedliche, teilweise gegenläufige Interessen ausbalanciert werden. Insofern werden verschiedene Protagonisten benötigt, die gemeinsam in der Lage sind, spezifische fachliche Lösungen zu entwickeln und darüber hinaus die Fähigkeit besitzen, diese zu einer abgestimmten, integrierten Gesamtlösung zusammenzuführen. Dies bezieht sich nicht nur auf fachliche Aspekte, die sich unmittelbar aus den sachlichen Inhalten des Veränderungsprozesses ergeben. Vielmehr betrifft es insbesondere die Gestaltung von Rahmenbedingungen und Voraussetzungen des Veränderungsprozesses – und dies sowohl auf der sach- als auch auf der psychologischen Ebene.

Die in diesem Kapitel formulierten „Kernbotschaften“ fassen in kurzen Statements die wesentlichen Erkenntnisse zusammen, die im Rahmen des Projektes PaGIMo entstanden sind bzw. dort bestätigt wurden. In diesem Sinne handelt es sich auch um ein „Executive Summary“. Im Kern geht es um die Voraussetzungen erfolgreicher Veränderungsmaßnahmen mit einer spezifischen Betonung der Beteiligung aller relevanten Zielgruppen. Diese Voraussetzungen kann man – in Anlehnung an die Terminologie in diesem Band – in „sach-logische“ und „psycho-logische“ (vgl. Kap. 5.2) differenzieren, wobei eine solche Abgrenzung nur akzentuierenden Charakter haben kann, da sich darüber hinaus auch spezifische Interdependenzprobleme ergeben. Abschließend werden Anforderungen an interne oder externe Prozessbegleiter der Veränderungsmaßnahmen formuliert.

Anwendungsorientierung kann nicht ohne fundierte theoretische Konzepte stattfinden. Dies bezieht sich zum einen auf die hier im Vordergrund stehenden Inhalte, zum anderen auf den Prozess der Intervention. Die in diesem Band und in den Fallstudien behandelten Inhalte fokussieren auf die Themenfelder Ganzheitlichkeit bzw. Integration, Partizipation und Unternehmenskultur. Dazu werden die Themen Ganzheitliche Produktionsmodelle, Excellence Modelle, Konzepte Integrierten Managements einschließlich des sozio-technischen Systemansatzes genauso vertieft, wie die Themenbereiche Partizipation, Organisationelle Identität sowie Unternehmenskultur. Die stärker auf die Intervention ausgerichteten Beiträge beziehen sich auf Kulturveränderung, Großgruppen-Interventionen und die Gestalt-Organisationsberatung.

Die PaGIMo-Toolbox enthält 29 in der Praxis erprobte Methoden und Instrumente, die partizipative Veränderungsprozesse im Sinne des Ansatzes des Projektes PaGIMo unterstützen. Sie richtet sich an betriebliche Praktiker, die konkrete und bewährte Ansätze zur Gestaltung von Veränderungsvorhaben suchen und dabei mit typischen Fragestellungen konfrontiert sind wie z. B. „Wie gehen wir vor, wenn wir in unserem Unternehmen Strategieentwicklung betreiben und hierzu das Commitment der unterschiedlichen Führungsebenen erreichen wollen?“ oder „Wie lässt sich mit Widerständen gegen ein konkretes Veränderungsvorhaben in der Belegschaft umgehen und ein konstruktives Arbeitsklima schaffen?“