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04.06.2018 | Vergütung | Im Fokus | Onlineartikel

Mehr Ertrag und Attraktivität erzielen

Autor:
Eva-Susanne Krah

Vergütung hat entscheidenden Einfluss auf die Steuerung und Motivation von Mitarbeitern im Vertrieb. Sie kann zudem die Arbeitgeberattraktivität im Kampf um die besten Talente steigern. Damit dies gelingt, müssen Schwachstellen in Vergütungssystemen identifiziert und geschlossen werden. 

Vergütung ist das treibende Motivationsinstrument im Vertrieb. Attraktive variable Vergütungsmodelle werden besonders in vertriebsstarken Unternehmen daher immer mehr zum Wettbewerbsfaktor im Kampf um die besten Fachkräfte. Daher ist es umso wichtiger, dass die Instrumente und Modelle der variablen Leistungsentgelte auf die Vertriebssteuerung in Unternehmen abgestimmt sind. Gleichzeitig sollten sie zur Unternehmensstrategie passen, Mitarbeitern Chancen aufzeigen und Sicherheit bieten.  Wie wesentlich solche Verütungsmodelle aiuch in Hinblick auf den Unternehsmn erfolg sind, veranschaulichen Eckard Eyer und Thomas Haussmann im Springer-Buch Zielvereinbarung und variable Vergütung. Sie merken darin an, dass, je allgemeiner eine Zieldimension ist, die individuelle Leistung der Mitarbieter umso weniger mit ihr honoriert wird. "Besondere Leistungsträger werden durch eine solche allgemeine Erfolgsbeteiligung nicht oder nur vergleichsweise gering motiviert", so die Autoren. 

Ebit und Erlös taugen nicht als Vergütungsbausteine

Reine Unternehmenskennziffern, wie etwa EBIT oder Erlös, taugen aus Sicht von Springer-Autor Stefan Wendl vom Beratungshaus Allwin GmbH jedoch nicht als Vergütungselemente. Denn Vertriebsmitarbeiter könnten dabei nicht erkennen, welche Auswirkung ihr persönliches Handeln auf diese hat, so Wendl.

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Der Vertriebsexperte beschreibt in seinem Beitrag in der Mai-Ausgabe 2018 der Vertriebsfachzeitschrift Sales Excellence, worauf es bei vertrieblichen Vergütungssystemen und den Bemessungsgrundlagen dafür ankommt. Wenn beispielsweise klar messbare Ergebnisse wie Ertrag, Deckungsbeitrag oder auch Vertriebsdeckungsbeitrag gewollt sind, sollten diese Faktoren auch die Grundlage sein, nach der das Vergütungssystem ausgerichtet ist und entsprechend transparent gemacht werden, erklärt er. Jedoch gibt der Vertriebsexperte zu bedenken, dass die Qualität von Besuchsberichten, die Nutzung des CRM-Systems oder das Messen von geführten Brutto-Calls zwar wichtige Parameter seien, um Vertriebsprozesse zu steuern oder die Effizienz in Vertriebsorganisationen zu erhöhen. In keinem Fall seien es jedoch "geeignete Messkriterien, nach denen bezahlt werden sollte". 

Schon zwei Prozent mehr im Verkaufspreis schlagen sich mit zehn Prozent mehr im DB nieder.



Stefan Wendl

Der Fokus bei der Auswahl einer Bemessungsgrundlage wird aus seiner Sicht vielmehr nach fünf Erfolgskriterien bestimmt, die gute Vergütungssysteme ausmachen:

  1. Erfolgswährung: Erfolgreiche Unternehmen überlegen sich das Ziel der neuen Vergütungslösung und definieren eine "Erfolgswährung" im Unternehmen.
  2. Spürbare nachhaltige Anreize: Provisionsregelungen sollten mit einem möglichst hohen Provisionssatz hinterlegt sein, der viel Anreiz verspricht. Das Gehalt sollte bei voller Sicherheit hochgradig flexibilisiert sein.
  3. Verhaltensveränderung: Verkäufer müssen einen Beitrag zum nachhaltigen Fortbestand des Unternehmens leisten. Dabei sollte auf Deckungsbeitrags-Anreize gesetzt werden, denn das löst eine Verhaltensveränderung aus. Der Verkäufer weiß zudem bei jedem Auftrag, was sein Anteil ist.
  4. Strategische Impulse: Erfolge im Verkaufsgebiet oder in einer bestimmten Produktgruppe gehören häufig zur Grundlage für Vergütungsanreize. Darüber hinaus sorgen strategische Impulse wie der Neukundenumsatz oder neue Warengruppen mit einer zielgerichtet angehobenen Erfolgsbeteiligung dafür, dass der Verkäuferfokus auch auf diesen strategischen Initiativen liegt. 
  5. Teamorientierung: Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen nutzen den Vertrieb als Antriebsmotor und Taktgeber. Vergütungsanreize aus dem Bereich sollten daher transparent gemacht, auch auf andere Unternehmensteams übertragen und dabei "dieselben Erfolgsregeln angewendet werden wie in der Vertriebsvergütung", erklärt Wendl.

Der Springer-Autor Heinz-Peter Kieser listet im Buch "Variable Vergütung im Vertrieb" wichtige Stellschrauben vor allem für neu einzuführende Vergütungssysteme auf. Dazu gehören auch Wahlfreiheiten. Hierzu zählen folgende Möglichkeiten:

Risikowahl...
lässt Mitarbeiter die Höhe ihren variablen Einkommensanteils in bestimmten Grenzen selbst bestimmen.
Freie Zielwahl... 
ermöglicht Beschäftigten, die Höhe ihres Ziels für das kommende Jahr im Rahmen eines Angebots der Führungskraft selbst auszuwählen.
Cafeteria-Elemente...
räumen dem Mitarbeiter bestimmte Unternehmensleistungen ein, etwa einen höherwertigen Firmenwagen oder Bestandteile für die Altersversorgung.

Erfolgreiche Entgeltsysteme für den Vertrieb enden nicht an Abteilungsgrenzen, wie Wendl betont. Denn "was gut im Verkauf funktioniert, kann auch erfolgreich in angrenzende Bereichen angewandt werden", ist er überzeugt. 

Kompakt
  • In den meisten Vergütungsmodellen schlummern versteckte Ertragspotenziale, die sich systematisch aktivieren lassen.  
  • Fünf zentrale Erfolgskriterien kennzeichnen eine erfolgreiche Vertriebsvergütung.
  • Die Gleichschaltung von unternehmensweiten Zielen löst interne Barrieren und hilft, den Vertrieb als Taktgeber der erfolgreichen Unternehmensentwicklung zu installieren.
Quelle: Sales-Excellence-Ausgabe 5 | 2018, S. 32

Den kompletten Beitrag lesen Sie in der Sales Excellence-Ausgabe 5 | 2018 ab Seite 32. 

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