Erfolgreicher mit variablen Gehaltsmodellen

Im aktuellen Vertriebsumfeld gewinnen variable Vergütungssysteme an Bedeutung, werden aber auch hinterfragt. Wie praxisnahe Ansätze für die Einführung von Gehaltsmodellen und Erfolgsfaktoren aussehen.

×

Nichts ist für erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter meist motivierender als monetäre Anerkennung. Doch die moderne Arbeitswelt und veränderte Erwartungen von Mitarbeitern an das Arbeitsumfeld wirken sich auch im Vertrieb aus. Niedrige Arbeitslosenzahlen und der daraus resultierende Fachkräftemangel der vergangenen Jahre haben auch Veränderungen bei variablen Gehaltsmodellen im Vertrieb getriggert, um für neue Mitarbeiter attraktiv zu sein. 

Abschied vom klassischen Bonus

Verschiedene Faktoren führten jedoch nicht nur in der Vergütung zu einem Wandel dahin, dass "Mitarbeiter und Bewerber im Vertrieb nicht mehr nur die monetären Elemente eines Arbeitsverhältnisses neu bewerten", schreiben die Unternehmensberater des Kölner Beratungshauses Ebel Hofer Strategy & Management Consultants GmbH, Tobias Maiworm und Professor Markus B. Hofer, im Titelbeitrag "Erfolgreicher mit variablen Gehaltsmodellen" der Sales-Excellence-Ausgabe 11|2019.

Dazu gehören aus ihrer Sicht neben den Vergütungssystemen etwa die Unternehmenskultur, Work-Life-Balance, moderne Formen der Arbeitsgestaltung oder flexible Arbeitszeitmodelle. Obwohl sich einige Unternehmen bereits von den traditionellen Bonus- und Prämienbausteinen in der variablen Vergütung von Vertriebsmitarbeitern verabschiedet haben, sehen es die Autoren trotzdem als sinnvoll an, variable und leistungsorientierte Vergütungselemente so aufzubauen, dass der positive Nutzen im Vordergrund steht, also nachhaltige Modelle. "Zunächst ist es aus unserer Sicht entscheidend, die variable Vergütung im Vertrieb als ein Instrument zu verstehen, das Zielsystem des Unternehmens auf den Vertriebsmitarbeiter zu übertragen." Denn aus dem Zielsystem würden die Zielgrößen und Hebel abgeleitet, mit denen der Vertrieb die Zielerreichung unterstützen kann, argumentieren sie.

Richtig gemacht, bieten variable Vergütungssysteme in vielen Unternehmen immer noch große Potenziale für mehr Wachstum und Gewinn."

Tobias Maiworm, Professor Dr. Markus B. Hofer, Ebel Hofer Strategy & Management Consultants GmbH

Moderne variable Vergütungskonzepte für Vertriebsfachkräfte sollten aus ihrer Sicht folgende Bausteine enthalten:

Unternehmen sollten ...

• ein Vergütungskonzept auf Grundlage der strategischen Ziele für die jeweilige Zielgruppe des variablen Vergütungssystems festlegen und entscheiden, wie hoch der variable Anteil in der Gehaltsstruktur sein soll;
• festlegen, wie das Vergütungsbudget auf die unterschiedlichen Ziele verteilt werden soll;
• im international agierenden Vertrieb je nach Marktreife und -strategie unterschiedliche Schwerpunkte setzen, etwa durch variable Budgets;
• Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) definieren, die für die jeweilige Zielerreichung gelten. Zum Beispiel sollte eine Gewinn- oder Margenkennzahl in das Vertriebszielsystem aufgenommen werden; 
• Komponenten wie Boni, Prämien und Provisionen auswählen und Auszahlungsmetriken definieren;
• Vertriebsziele, die in variable Gehaltsmodelle einfließen, marktspezifisch gewichten.

Gerade bei Bonusfunktionen oder Provisionssätzen sehen Maiworm/Hofer die Gewichtung der Vertriebsziele als wichtigen Bestandteil von Vergütungssystemen. Einen Überblick über sinnvolle variable Vergütungskomponenten für den Vertrieb zeigt die nachfolgende Grafik:

Sensibles Gefüge im Team

Die Vertriebsexperten machen im Beitrag deutlich, dass Vergütungsmechaniken ein sensibles Gefüge sein können, je nachdem, ob erreichte Vertriebsziele die Einzelleistung eines Vertriebsmitarbeiters sind oder diese nur im Team erreicht werden. Danach richtet sich, wie die Entlohnung aus Individual- und Teamkomponenten zusammengestellt wird. 

Eckhard Eyer und Thomas Haussmann weisen im Kapitel "Leistung und Vergütung – Vom Zielerreichungsgrad zum variablen Leistungsentgelt" darauf hin, dass Zielvereinbarungen und Vergütung nicht immer miteinander verknüpft sein müssen. So gebe es zahlreiche Unternehmen, die ein Zielvereinbarungssystem ohne ein damit verbundenes variables Vergütungssystem nutzen. "Umgekehrt gibt es ebenfalls eine ganze Reihe von Unternehmen, die variable Vergütungsbestandteile ausschütten, diese aber nicht an ein Zielvereinbarungssystem gekoppelt haben", so die Autoren. 

Entscheidend ist bei neuen Vergütungsmodellen am Ende vor allem die Kommunikation ins Unternehmen und an die Mitarbeiter. Maiworm und Hofer raten dazu, idealerweise das aktuelle Vergütungssystem objektiv zu analysieren, Schwachstellen transparent darzustellen und die Motivation für eine Überarbeitung klar zu kommunizieren, um alle Mitarbeiter mitzunehmen.

Die komplette Titelgeschichte lesen Sie in der Sales Excellence-Ausgabe 11 | 2019, Seite 10 ff.