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03.05.2021 | Vergütung | Im Fokus | Onlineartikel

Gesundheitsrisiko variable Vergütung

Autor:
Annette Speck
4:30 Min. Lesedauer

Leistungsabhängige Vergütungsmodelle sind weit verbreitet – besonders im Vertrieb. Übersteigt allerdings der variable Vergütungsanteil 30 Prozent, wird der Leistungsanreiz oft zum ungesunden Stressfaktor, so eine Studie.

  

Laut dem Geschäftsbericht der Deutschen Bank sind die Bonuszahlungen für deren Mitarbeitende 2020 auf knapp 1,9 Milliarden Euro gestiegen. Fast die Hälfte davon erhalten die Beschäftigten der Investmentabteilung als Anerkennung ihres Beitrags zum Geschäftserfolg. Wie sie arbeiten viele Beschäftigte, nicht nur in der Finanzbranche, alljährlich auf Umsatzprovisionen und Bonuszahlungen hin. Denn variable Vergütungen machen gerade bei Führungskräften und Vertriebsmitarbeitenden einen beträchtlichen Teil der Gesamtvergütung aus. Das kann einerseits zu Leistungssteigerungen und fantastischen Einkünften führen, andererseits aber auch krank machen.

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Dies belegen neue Forschungsergebnisse aus vier empirischen Studien mit mehr als 1.400 Vertriebsangestellten, die Sascha Alavi von der Ruhr-Universität Bochum (RUB), Kim Linsenmayer und Johannes Habel von der University of Houston im Journal of Marketing veröffentlicht haben. Ihre Erkenntnisse basieren unter anderem auf einem zwölfmonatigen Feldexperiment. Dabei begleitete das Forschungsteam ein mittelständisches Unternehmen bei der Umstellung seines Vergütungsmodells von 80 Prozent variabler hin zu 80 Prozent fester Vergütung und wertete die Daten von mehr als 800 Beschäftigten aus.

Erst hochmotiviert, dann erschöpft

"Steigt der Anteil der variablen Vergütung am Gesamtgehalt, so wirkt sich das zunächst positiv auf die Leistung der Beschäftigten aus", erklärt Sascha Alavi, der einen Lehrstuhl am Sales Management Department der RUB innehat. Der Anreiz durch Umsatzprovisionen und Bonuszahlungen sporne zwar zu höherer Leistung an, aber die empirischen Daten zeigten auch, dass mit steigender variabler Vergütung Stress, Unsicherheit und Druck zunähmen. Das wiederum führe zu mehr Krankheitstagen und verminderter Leistungsfähigkeit. Der Wendepunkt von "leistungsfördernd" zu "potenziell gesundheitsgefährdend" tritt der Analyse zufolge ab einem variablen Vergütungsanteil von etwa 30 Prozent ein.

Eine Umfrage des Forschungsteams unter 400 Verkaufsmitarbeitenden in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen untermauert den "J-Effekt"“ (benannt nach dem Verlauf der Stresskurve): Hier gaben die Befragten vermehrt an, ab einem variablen Vergütungsanteil von etwa 30 Prozent unter Erschöpfungssymptomen zu leiden. Am Ende eines Arbeitstages oder der Arbeitswoche fühlten sie sich ausgebrannt, frustriert oder müde.

In Management-Kreisen gibt es nach wie vor Leute, die der Überzeugung sind, dass es der richtige Weg sei, Druck auf Beschäftigte auszuüben. Unsere Forschung zeigt etwas Anderes." Prof. Dr. Sascha Alavi. Ruhr-Universität Bochum

Mit Coping-Strategien dem Druck standhalten

Gleichwohl belegen die Studien auch, dass höhere Leistungsanreize nicht von allen Menschen gleichermaßen als belastend empfunden werden. Bestimmte persönliche, mentale und soziale Fähigkeiten machen offenbar widerstandsfähiger gegenüber dem Leistungsdruck. Demnach können Beschäftigte, die über längere Berufserfahrung verfügen und in der Vergangenheit stetige Leistungen abgeliefert haben, besser mit dem Druck umgehen. Und auch gute Beziehungen zu Vorgesetzten und zum Team stärken die Resilienz.

Ausgehend von ihren Studienerkenntnissen empfehlen die Wissenschaftler Unternehmen mit variablen Vergütungsmodellen folgende Maßnahmen:

  • Variable Vergütungsmodelle individueller an die Mitarbeitenden anpassen
  • Das Management für die stressauslösenden Auswirkungen variabler Vergütungen sensibilisieren
  • Unterstützung des Vertriebspersonals beim Aufbau mentaler und sozialer Ressourcen (Coping-Strategien) zur Bewältigung des Leistungsdrucks
  • Bei Neueinstellungen im Verkauf darauf achten, dass die Kandidaten über Erfahrung sowie geeignete mentale und soziale Fähigkeiten verfügen 

Bonusmodelle und Kennzahlen regelmäßig prüfen

Zu dem Schluss, dass Boni nicht zwingend die Leistung steigern, kommt auch Timo Vogelsang. Er stellte in einem mehrstufigen Feldversuch zur Effektivität von individuellen Boni, den er und sein Forschungsteam für ein Einzelhandelsunternehmen durchführten, fest, wie wichtig es ist, dass die für die Boni festgelegte Kennzahl noch Spielraum nach oben hat. Bei dem Versuch, bei dem es um einen Bonus für die Steigerung des durchschnittlichen Einkaufsbetrags von Kunden ging, zeigte sich nämlich, dass diese Kennzahl von erfahrenen Managern und Filialleitern bereits ausgereizt war. “Je weiter am Anfang sie in ihrer Lernkurve stehen, desto mehr Wissen können sie noch ansammeln und desto stärker kann die Kennzahl noch steigen. Flacht die Lernkurve aber ab und hat der Manager bereits viel gelernt, dann besteht nicht mehr viel Raum zur Steigerung, und ein Bonus hat weniger Einfluss“, erklärt Vogelsang (Seite 27).

Ein weiterer Versuch bestätigte dieses Ergebnis: In noch nicht lange existierenden Filialen führte eine Bonuszahlung zu signifikanten Steigerungen der Einkaufsbeträge. Aus den Forschungsergebnissen leitet das Team um Vogelsang die Empfehlung ab, für Bonuszahlungen nur steigerungsfähige Kennzahlen auszuwählen und diese gegebenenfalls zu wechseln. Dadurch würden sich die Mitarbeitenden wieder am Anfang ihrer Lernkurve befinden.

Unterschiedliche Typen werden unterschiedlich motiviert

Eine Lanze für mehr "Wertschätzung statt Boni" bricht indessen Birgit Eiglmeier, Business Coach bei Cale Carnegie Deutschland. Denn Boni wirkten oft nicht nachhaltig. Sie meint: "Immer neue Prämien und Boni für immer neue Umsatz- oder Gewinnerwartungen nutzen sich schnell bei den Mitarbeitern ab. Im schlimmsten Fall steigt die Erwartungshaltung, Boni zu bekommen, während die Motivation stagniert oder sogar sinkt." (Seite 39) Eiglmeier hält es daher für besser, bei der Mitarbeitermotivation anzusetzen. Hierbei sei zum einen zu beachten, dass es unterschiedliche Motivationstypen gebe. Zum anderen gelte es gerade bei Besetzungen im Sales-Bereich, zu berücksichtigen, welche Mitarbeitertypen in das Team passen und welche Anreize positiv auf ihre Motivation wirken.

Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation

Eine Unternehmenskultur schaffen, die Engagement fördert.

Das Mitarbeiterengagement in regelmäßigen Abständen messen.

Aktionspläne entwickeln, die sich mit Ursachen für Motivationsprobleme befassen.

Die Führungsebene äußert Wertschätzung, Lob und aufrichtige Anerkennung.

Mitarbeiter ermutigen und belohnen, die motiviert und engagiert sind.

Quelle: Birgit Eiglmeier, Wertschätzung statt Boni, SalesExcellence 7-8/2018

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