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15.10.2019 | Vergütung | Im Fokus | Onlineartikel

Aktienbasierte Vergütung macht Firmen erfolgreicher

Autor:
Annette Speck
4 Min. Lesedauer

Erfolgreiche Großkonzerne setzen vermehrt auf aktienbasierte Vergütungen. Denn wer Miteigentümer ist, denkt langfristiger und eher im Sinne der Firma. Auch für KMU sind Kapitalbeteiligungsmodelle eine Option.

Im Top- wie teilweise auch im mittleren Management sind langfristige variable Vergütungskomponenten und Aktienbeteiligungen, sogenannte Long-Term-Incentive-Pläne (LTIP) und Share Purchase Plans (SPP), längst üblich. So bietet etwa der Konsumgüterkonzern Henkel seinen Beschäftigten seit dem Jahr 2001 ein Aktienprogramm an und führte 2017 den Global-LTI-Plan 2020+ für Begünstigte bestimmter Hierarchiestufen ein.

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Mehr Bezugsberechtigte für Langfristvergütung sind besser

Dabei ist es durchaus sinnvoll, einem möglichst großen Teil der Belegschaft eine Langfristvergütung zugänglich zu machen. Denn je weiter eine solche aktienbasierte Vergütung in ein Unternehmen hineinreicht, umso erfolgreicher ist es, stellt die Global Equity Insights Studie 2019 der Managementberatung hkp///group fest. Im Schnitt bieten aber nur 36 Prozent der Firmen allen Beschäftigen Langzeitvergütungspläne, wobei Europa mit 21 Prozent deutlich hinterherhinkt. An der Studie, die im Frühjahr 2019 in Zusammenarbeit mit der Global Equity Organization (GEO) durchgeführt wurde, nahmen 148 Unternehmen aus 16 Ländern teil.

Der Untersuchung zufolge haben 42 Prozent der leistungsstärksten Unternehmen – gemessen an der Gesamtaktionärsrendite der letzten drei Finanzjahre – ihrer gesamten Belegschaft weitreichende Long-Term-Incentive-Pläne angeboten. Demgegenüber hat dies unter den leistungsschwächsten Firmen nur ein Viertel getan. Ähnlich sieht es bei den Aktienkauf- oder Mitarbeiterbeteilungsplänen (SPP) aus: Während 80 Prozent der leistungsstarken Konzerne SPP haben, trifft dies nur auf 61 Prozent der leistungsschwächsten zu.

Für Mitarbeiteraktienprogramme Finanzkompetenz fördern

Der Hauptgrund für das Auflegen von Mitarbeiteraktienprogrammen ist bei den meisten Befragten der Wunsch, ihre Beschäftigen zu unternehmerisch denkenden Miteigentümern zu machen. Als Überzeugungsargumente für die Mitarbeitenden empfiehlt die Studie denn auch, die Aspekte Unternehmertum und Teilhabe zu betonen. Darüber hinaus sei die finanzielle Bildung der Mitarbeiter erfolgsentscheidend für die Kommunikation. Tatsächlich hapere es über alle Hierarchieebenen hinweg an der Fähigkeit, die wichtigsten Erfolgstreiber des Unternehmens zu verstehen und sie in Beziehung zu den relevanten Vergütungsregeln setzen zu können. Nur vier Prozent der Unternehmen gaben an, ihre Führungskräfte benötigten keine finanzielle Bildung.

Die Bedeutung der Mitarbeiterschulung bestätigen Stefan Fritz und Hans J. Schneider in dem Buchkapitel "Erarbeitung und Einführung eines Beteiligungsmodells": "Je besser die Mitarbeiter das Modell verstehen und akzeptieren, desto eher werden sie partizipieren und die Beteiligung als interessantes Angebot des Arbeit gebenden Unternehmens wahrnehmen." (Seite 162)

Aktienbasierte Vergütung als Wettbewerbsvorteil

Die Global-Equity-Insights-Studie belegt auch regionale Unterschiede. Demnach bevorzugen insbesondere Beschäftigte in Ländern mit aufstrebenden Märkten die aktienbasierte Vergütung. So würden LTIP in China von Spitzenkräften als Selbstverständlichkeit angesehen. Der Verzicht auf diese individuellen Vergütungskomponenten bedeute einen Wettbewerbsnachteil.

Auch lokale regulatorische und rechtliche Vorschriften führen zu Unterschieden. Gerade in Schwellen- und Entwicklungsländern ist etwa die Einführung globaler LTIP-Standards oft verboten. Entsprechend passen 40 Prozent der befragten Unternehmen ihre langfristigen Vergütungspläne dem Betriebsland an. Indessen belegt die Studie auch einen generellen Trend zur Individualisierung und Anpassung der Vergütungspläne je nach Region, Industrie- und Funktionsspezifika sowie Mitarbeiterebene.

Beschäftigte beteiligen sich aus monetären Gründen

Doch wie kommt die Mitarbeiterkapitalbeteiligung bei den Beschäftigten an? Dieser Frage widmete sich Thomas Steger in einem Forschungsprojekt mit der Hans-Böckler-Stiftung, an dem 31 kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland beteiligt waren. "Insgesamt bewerten die Mitarbeiter ihr Beteiligungsmodell relativ gut bis sehr gut", stellt der Springer-Autor in dem Forschungsbericht "Mitarbeiterbeteiligung: Die Perspektive der Beschäftigten" fest (Seite 275). Wichtigste Motive der Mitarbeiter, sich an ihrer Firma zu beteiligen, sind demnach monetäre Gründe und die Sicherung des Unternehmens. Dies entspricht auch den kommunizierten Zielen der Firmenleitungen (Seite 265).

Steger hebt zudem die große Bedeutung einer beteiligungsorientierten Unternehmenskultur hervor. Wie die Forschungsergebnisse zeigten, sei sie essenziell für eine nachhaltig erfolgreiche Mitarbeiterkapitalbeteiligung (Seite 273).

Mitarbeiterbeteiligungen gut vorbereiten

Egal ob Erfolgsbeteiligung, Kapitalbeteiligung oder eine Kombination aus beidem – das A und O bei der Einführung von Mitarbeiterbeteiligungen ist die Planung. Stefan Fritz und Hans J. Schneider empfehlen ein Vorgehen in vier Phasen (Seite 151ff).

Vorgehensweise zur Einführung einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung

1. Vorbereitung und Informationsgewinnung

  • Ziel- und Motivprüfung
  • Marktforschung zu Beteiligungsmodellen
  • Konkreter Einstieg in die Problematik

2. Festlegung des Modellrahmens und der Eckdaten

  • Bestellung eines Beauftragten bzw. einer Projektgruppe
  • Hinzuziehen von Beratern; zum Beispiel Hausanwalt, Steuer-, Wirtschafts-, Unternehmensberater
  • Betriebswirtschaftliche Analyse (Machbarkeitsstudie)
  • Entscheidung über Rahmendaten des Beteiligungsmodells
  • Grundkonzeption: Ausarbeitung von Alternativmodellen
  • Modellauswahl/Formulierung einer Modellskizze

3. Entscheidung und Modellverabschiedung

  • Verhandlungen mit dem Betriebsrat
  • Abstimmung mit der Führungsmannschaft
  • Festlegung der Modelldetails und Formulierung der Modelltexte
  • Verabschiedung durch die gesellschaftsrechtlichen Instanzen

4. Implementierung

  • Einführungsplanung
  • Erstellung der internen Informationsmedien
  • Information und Schulung der Mitarbeiter
  • Einführung inkl. Information von Presse und Öffentlichkeit


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