Verhaltensorientierte Führung

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich ein Wandel im Führungsverständnis vollzogen – die allwissenden Vorgesetzten, die aufgrund ihrer Kompetenz allein Entscheidungen treffen und Anweisungen erteilen, sind in modernen Unternehmen mit überwiegend gutgebildeten, kompetenten Mitarbeitenden nicht mehr zeitgemäß. Die Erschließung des kollektiven Wissens und interdisziplinäre (Projekt-)Arbeit sind die Erfolgsfaktoren für Unternehmen von heute. In diesem Kontext müssen Führungskräfte Visionen und Sinn stiften sowie Freiräume gestalten, die von den Beschäftigten genutzt werden können, um eigene Lösungswege zu finden und innovative Ideen zu entwickeln. Gefragt ist eine individuell ausgerichtete, potenzialorientierte Führung, die auf den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaft basiert und den Menschen mit seinen Fähigkeiten, Kompetenzen, Motiven und Emotionen in den Vordergrund stellt. In diesem Kapitel werden die für die Führung relevanten Ansätze und Theorien der Verhaltenswissenschaft in ihrer historischen Entwicklung erläutert und gegenübergestellt, um in weiterfolgenden Kapiteln geeignete Instrumente für die Führung zu begründen. Darüber hinaus werden die zentralen Anforderungen an die Führungskräfte der Zukunft definiert und die Notwendigkeit einer individualisierten Führung dargelegt.

Eine Führungskraft soll mit ihren Mitarbeitenden ein gemeinsames Interesse des Unternehmens konstituieren. Dabei hat sie es mit einzigartigen Individuen zu tun, deren Beweggründe und Motive sie zunächst verstehen muss. Menschliches Verhalten ist ein sehr kompliziertes Phänomen und hängt von vielen Faktoren ab: von der Persönlichkeit und Intelligenz, den Interessen und der Lebenslage einer Person; von den Fähigkeiten und Fertigkeiten, dem Wissen, den Erfahrungen; von der Umgebung, der Situation, dem Kontaktpersonenkreis; von der Motivation, der Position in der Organisation, der Unternehmens- und Gruppenkultur etc. Für einen optimalen Führungsprozess sind die elementaren Kenntnisse der Theorien zu Persönlichkeit, Intelligenz und Wissensrepräsentation bei Menschen unentbehrlich. Auf dieser Grundlage kann eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden adäquat einschätzen, ihre Beweggründe verstehen und ihre Potenziale erkennen.

Lernen und Handeln bei Menschen bilden eine Einheit – aus jedem Akt des Handelns wird gelernt und aufgrund des Gelernten wird anders gehandelt. Lernen ist ein komplizierter Prozess, der auf Wahrnehmung und Gedächtnis basiert und zum Entstehen von neuem Wissen führt. Beim Lernen werden alle drei Formen des Wissens – beschreibendes, prozessuales und emotionales – hinterfragt und weiterentwickelt. Das Handeln ist das Verfolgen von Zielen und das Umsetzen von Plänen und Absichten in die Tat. Das Handeln setzt Willen (Motivation) voraus und läuft in mehreren Schritten ab: gedankliche Vorbereitung, Entscheidung, Ausführung und Erfolgskontrolle zum Zweck des Lernens. An dem Handeln sind Vernunft, Verstand und Emotionen gleichzeitig beteiligt. Um das Handeln von Menschen im organisatorischen Kontext – im Sinne der Führung – zu beeinflussen, benötigen Führungskräfte ein Grundverständnis von Mechanismen und Einflussfaktoren des Lernens und Handelns, die in diesem Kapitel erläutert werden.

Motivation beantwortet die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Handelns und erklärt die Beweggründe für unser Tun. Motivation (genauer gesagt Motivierung) von Mitarbeitenden gehört zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Allerdings werden die praktischen Motivationsmittel und selbst die Möglichkeit einer Fremdmotivation kontrovers diskutiert. Motivation von außen, über Anreize erweist sich in der Praxis als wenig wirksam. Innere Motivation, die auf individuellen Motiven und Interessen basiert, ist dagegen nachhaltiger, aber nur begrenzt gestaltbar. Die zahlreichen Ansätze über Motivation, die in Inhalts- und Prozesstheorien eingeteilt werden können, versuchen die Mechanismen der Motivation zu erklären und bieten Instrumente für die Gestaltung der Motivation in der Arbeitswelt. Und doch stoßen diese Instrumente oft an ihre Grenzen, was eine in vielen Studien nachgewiesene geringe Motivation und Bindung der Beschäftigten in Unternehmen belegt. Unternehmen und Führungskräfte müssen sich mit den Gründen für Demotivation, innere Kündigung und Fluktuation befassen und geeignete Präventions- und Gegenmaßnahmen einleiten. In diesem Kapitel werden gängige Konzepte und Instrumente zur Förderung der Motivation erläutert und hinsichtlich ihrer Anwendung kritisch hinterfragt.

Verhalten und Leistungen von Menschen hängen nicht nur von ihren persönlichen Begabungen, Kompetenzen und Anstrengungen, sondern auch von sozialen und situativen Bedingungen ab. Soziale Beziehungen, Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen und kollektive Identität sind für jedes Individuum wichtig. Führungskräfte brauchen neben Kenntnissen über Einflussfaktoren des individuellen Verhaltens auch Kenntnisse über soziale Interaktion, Zusammenarbeit und Kommunikation, um gruppenbezogene Führung praktizieren zu können. In diesem Kapitel werden die allgemeinen Mechanismen sozialer Beziehungen, Ziele und Voraussetzungen für Kollaboration, Kooperation und Kommunikation sowie ihre Probleme und Schwierigkeiten diskutiert. Darüber hinaus werden in diesem Kontext die Chancen und Herausforderungen der virtuellen und hybriden Zusammenarbeit thematisiert, die – als Ergebnis der Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeit – zu einem festen Bestandteil der Arbeitswelt geworden sind.

Gruppenzugehörigkeit ist ein angeborenes menschliches Bedürfnis. Eine Gruppe kann zu einem wichtigen Teil unserer Identität werden, wobei wir uns selbst durch eine Gruppe definieren und bestimmte Gruppenmerkmale und -normen in unsere Persönlichkeit integrieren. Jeder Mensch gehört mehreren Gruppen an: kleineren (wie Partnerschaft, Familie) und größeren (wie Unternehmen oder Gesellschaft), formellen (wie Arbeitsgruppe) und informellen (wie Fußballmannschaft, Freundeskreis). Unabhängig von ihrer Art übt jede Gruppe einen starken Einfluss auf das Verhalten des Individuums aus, der mit typischen Gruppenprozessen zusammenhängt. Zu den bekanntesten Auswirkungen zählen Konformität und Gruppendenken sowie soziale Aktivierung und Motivation durch die Gruppe. In Unternehmen sind Arbeitsgruppen oder Teams die kleinsten Organisationseinheiten, in denen aufgrund von Synergie- und Lerneffekten komplexe Arbeitsleistungen erbracht werden. Die Leitung von Gruppen erfordert von einer Führungskraft besondere Kompetenzen, die mit der Kenntnis von Gruppenverhalten, Gruppendynamik und Gruppenprozessen zusammenhängen. In diesem Kapitel werden verschiedene Arten von Gruppen und die Auswirkungen einer Gruppe auf das Individuum dargestellt sowie Gruppenprozesse und Einflussfaktoren auf die Teamleistung in Unternehmen beschrieben.

Unternehmen bzw. Organisationen, in denen Menschen arbeiten, beeinflussen das Verhalten von Beschäftigten und werden zugleich von diesen tagtäglich gestaltet, aufrechterhalten und/oder verändert. Unternehmen und ihre Mitglieder stellen Produkte und Dienstleistungen her und zugleich – quasi als Nebenprodukt – ein Miteinander, Regeln und Normen des Verhaltens und im Endeffekt eine Organisationskultur. Als soziale Handlungseinheiten sind Unternehmen durch gemeinsame Ziele, einen arbeitsteiligen komplexen Aufbau mit vielseitigen Interdependenzen und eine relative Beständigkeit gekennzeichnet. Das individuelle und das Gruppenverhalten, die in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt wurden, werden in einem Unternehmen durch zusätzliche organisatorische Faktoren beeinflusst, vor allem durch die Unternehmensvision, -ethik und -kultur sowie formale Strukturen und Prozesse. Ein Unternehmen passt sich an die Gegebenheiten seiner Außenwelt an, spielt dabei jedoch eine aktive Rolle und ist für sein Handeln und dessen Folgen verantwortlich (Ethik des Handelns). Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe seiner Geschichte eine unverwechselbare Unternehmenskultur, die sein Verhalten, die vorherrschenden Führungsstile, -methoden und -instrumente sowie Lernprozesse beeinflusst. Die Einflussfaktoren auf das menschliche Verhalten in Unternehmen werden in diesem Kapitel erläutert, indem zunächst Unternehmen bzw. Organisationen als soziale Handlungseinheiten betrachtet und danach das Phänomen der Organisationskultur und die Fragen der Ethik als Normativ des Handelns beschrieben werden.

In der modernen Wissensgesellschaft ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von einem effizienten Umgang mit der Ressource Wissen abhängig, und es ist die Aufgabe der Führung, Lernen und Wissen in Unternehmen zu fördern und zu managen. Das Wissen ist nur zum Teil formalisiert und gespeichert (explizit), ein wesentlicher Teil befindet sich in den Köpfen der Beschäftigten sowie in den Prozessen, ungeschriebenen Regeln, Ritualen, Werten und Normen. Dieses implizite Wissen soll im Interesse des Unternehmens erschlossen, genutzt, geteilt und weiterentwickelt werden. Es liegt an den Führungskräften, günstige Rahmenbedingungen für die optimale Nutzung des kollektiven Wissens zu schaffen. Außerdem muss das Wissen kontinuierlich erneuert und auf den aktuellen Stand gebracht werden – das ist die Aufgabe des organisationalen Lernens. Das zentrale Problem beim Lernen in Unternehmen besteht darin, sinnvolle Lernprozesse bei den Mitarbeitenden zu initiieren und zu steuern, damit das ganze Unternehmen langfristig lernfähig und lernbereit ist. Das organisationale Lernen basiert auf dem individuellen Lernen, geht jedoch über dieses hinaus. Der Wissensaustausch und das Lernen der Mitarbeitenden und Arbeitsteams müssen institutionalisiert, geregelt und auf die Unternehmensziele orientiert werden. Das Management von Wissen und Lernen in Unternehmen als Führungsaufgabe wird in diesem Kapitel thematisiert.

Bedingt durch demographische Veränderungen, wie Alterung der Gesellschaft, Einwanderung und zunehmendes Arbeitsengagement der Frauen, werden sowohl die Kundschaften als auch die Belegschaften von Unternehmen zunehmend heterogen. Diese Vielfalt erfordert differenzierte Angebote in Bezug auf Produkte und Kommunikation sowie bei der Motivation und Führung von Mitarbeitenden in Unternehmen. Dadurch avanciert Diversity Management als Konzept für einen strategischen Umgang mit Vielfalt zu einer wichtigen Führungsaufgabe. Zu den typischen Dimensionen der Vielfalt in Unternehmen zählen unter anderem Geschlecht, Alter, kulturelle Herkunft, Religionszugehörigkeit, körperliche oder geistige Beeinträchtigungen, sexuelle Orientierung, soziale Herkunft. Für eine wirksame, individualisierte Führung ist es unabdingbar, die Besonderheiten und Bedürfnisse der einzelnen Belegschaftsgruppen zu erkennen, allerdings ohne dabei Stereotype und Vorurteile zu verstärken. Wie die Führungskräfte mit der Problematik der Diversität in Belegschaften und Teams konstruktiv umgehen können, wird in diesem Kapitel anhand von verschiedenen Ansätzen, Strategien und Best Practices des Diversity Managements aufgezeigt.

Das Verständnis der Führung unterliegt einer ständigen Veränderung, bedingt durch den Zeitgeist, den Stand der Technik und die vorherrschenden gesellschaftlichen Werte. Jede Gesellschaft schafft ihr eigenes Idealbild der Führung, und jede neue Generation stellt dieses infrage. Die in der Zeit der maschinellen Massenproduktion entstandenen älteren Führungskonzepte fokussieren Eigenschaften und Verhaltensweisen der (gegenüber den geringqualifizierten Untergebenen überlegenen und allwissenden) Vorgesetzten als Erfolgsfaktoren der Führung. Mit dem Wandel der Arbeitswelt zu mehr Automatisierung und höherer Qualifikation der Beschäftigten stoßen alte Führungstheorien an ihre Grenzen. Neuere Führungskonzepte wie symbolische, transaktionale/transformationale und emotionale Führung stellen nun die Mitarbeitenden, ihre Werte und Emotionen in den Mittelpunkt. Allerdings können auch diese Führungstheorien keine adäquaten Antworten auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt, die durch demografischen Wandel und Fachkräftemangel, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz geprägt ist, geben. Unter diesen Bedingungen braucht man eine neuartige, auf Prinzipien der Agilität basierende Führung, die sich immer wieder infrage stellt und weiterentwickelt. Die modernen Konzepte wie coachende, agile, ambidextre und geteilte Führung, kombiniert mit neuen Unterstützungsmöglichkeiten durch KI-Tools, bilden die Basis für die Führung der Zukunft.