Verkaufen nach der Krise

Im Sommer 2008 war die Welt noch in Ordnung. Zwar war bereits Monate vor dem Zusammenbruch der Lehman Brothers am 15. September desselben Jahres in den US-Medien sehr deutlich eine bedenkliche Endzeitstimmung auszumachen. Aber die meisten Menschen in Deutschland dachten noch, dass es sich ja „nur“ um eine geplatzte Immobilienblase jenseits des Atlantiks handele, die uns hier in Europa nichts anginge. Stutzig machte mich damals die Bemerkung eines Bankmanagers, mit dem ich in meiner Eigenschaft als Geschäftsführer eines Bauträgers zu tun hatte. Bei Verhandlungen über eine Projektfinanzierung berichtete ich ihm davon, dass ich für die überschaubare Zukunft keine Konsequenzen für den Immobilienstandort Deutschland erkennen könne. Er sah mich mitleidig an und meinte nur: „Warten Sie’s ab, da kommt noch etwas auf uns zu …“.

Christian Belz sprach am 26. Februar 2010 auf der Sales Convention der NORDAKADEMIE in Elmshorn zum Thema: „Verkaufen nach der Krise – Auf der Suche nach einer neuen Vertriebslogik“. Die Brüder Otto und Christian Belz stellen sich in diesem Beitrag weiterführende Fragen, um das Thema auszuloten. Grundsätzliche Themen sind dabei die Lehren aus der Krise, die Optionen im Verkauf, der Lösungsverkauf, die differenzierte Kundenbearbeitung sowie die Fähigkeiten (herausragender) Verkäufer und Reserven im Verkauf.

In den Lehrbüchern ist die Welt meist in bester Ordnung: Das Marketing ist dort eine übergreifende Denkhaltung im Unternehmen, welche operativ durch den Marketing-Mix umgesetzt wird, in dem „Verkauf“ üblicherweise der Distributionspolitik zugeschlagen wird. Marketing ist demnach verantwortlich für strategische Konzeptionen, der Verkauf dagegen für die Strategieumsetzung (Kotler et al., 2006). Funktionieren die Rollenteilung und Zusammenarbeit, so können Kundenorientierung, Kundennutzen und Kundenzufriedenheit zu schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteilen führen (Guenzi/Troilo, 2007). Ansätze der interaktiven Markenführung zeigen, wie Verkauf und Marketing gemeinsam die Marke als Integrationsmechanismus verwenden können, um eine Strategie der Beziehungsführerschaft umzusetzen (Baumgarth/Binckebanck, 2010).

Die Erforschung der informationsverarbeitenden Prozesse des Gehirns hat in den vergangenen zehn Jahren mehr Fortschritte erzielt als in der gesamten Menschheitsgeschichte zuvor (Scheier, 2006). Viele dieser Erkenntnisse sind für die Verkaufsforschung von großer Bedeutung. Teilweise bestätigen sie klassische Sichtweisen, wie z. B. die, dass der Nutzen einer Marke in ihrer Orientierungsfunktion liegt, indem sie das Gehirn bei der bewussten und dadurch anstrengenden Informationsverarbeitung entlastet (Kenning et al., 2002). Eine klar profilierte und kohärente Marke mit einem starken und emotionalen Kern festigt also auch aus neurowissenschaftlicher Sicht die Loyalität und Kaufbereitschaft der Kunden, weil sie bewusste und daher energieintensive Verarbeitungsprozesse reduziert und dafür Entscheidungen durch den unbewussten sogenannten „Autopiloten“ ermöglicht (Scheier/ Held, 2007).

Die gute Nachricht zuerst: Wirtschaftliche Krisen beinhalten auch Chancen. In zurückliegenden Krisen gab es immer auch Gewinner. Unternehmen, die trotz oder gerade wegen der widrigen Umstände ihre Marktposition gefestigt und ausgebaut haben. Drei Beispiele – stellvertretend für viele andere – seien an dieser Stelle angeführt:

Die deutsche Wirtschaft durchläuft zurzeit, bedingt durch Globalisierung, Internationalisierung und vor allem die Finanzkrise, eine Phase der erzwungenen Neuorientierung und der damit verbundenen Umstrukturierung. Weil die bisherigen Unternehmensführungsmethoden offensichtlich versagten, als sie besonders gebraucht wurden, nämlich in der notwendigen Neuorientierung, muss es ein „Neues Denken“ in der Unternehmensführung geben, auch im Hinblick auf den Vertrieb: Das Unternehmen als dynamische Ganzheit betrachten, in dem Ganzheiten wirken – Menschen, in neuer Betrachtung, erweitert zu Partnern.

Dieser Beitrag soll für die stark vernachlässigte „Zielgruppe 50plus“ sensibilisieren und begeistern. Es geht um Menschen mit einer facettenreichen Konsum‐ und Produkterfahrung. Es geht nicht nur um die „Marktmacht 50plus“, sondern um die Macht einer guten Kundenbeziehung. Es geht nicht um „Seniorenmarketing“ im landläufigen Sinn. 50plus ist eine demografische Springflut. 50plus steht als Seismograf für herausragende Dienstleistungen. Wir sprechen nicht über Kundenorientierung, sondern über anspruchsvolles Marketing mit gelebter Kundenbegeisterung am POS (Point of Sale). Denn die sogenannten „Best Ager“ jenseits der 50 wollen begehrt, verführt, verblüfft, fasziniert, berührt und begeistert werden – und zwar immer wieder neu. Und begeistern kostet nichts – ist aber unbezahlbar, nicht nur in der Krise, aber da besonders. Jeden Euro, den Sie in 50plus investieren, fließt dreifach wieder an Ihr Unternehmen zurück. Nur begeisterte Kunden geben mehr Geld aus, bleiben treu und tragen ihre positiven Erfahrungen hinaus. Die Macht des Alters wird das 21. Jahrhundert regieren – es scheint uns aber nicht wirklich zu interessieren. Was ist der Grund dafür? Ist es der Jugendwahn, das Nicht‐wahrhaben‐ Wollen des Älterwerdens oder schlichte Ignoranz scheinbar noch „zu satter“ Unternehmen? Nur jedes fünfte Unternehmen hat sich auf den demografischen Wandel wirklich eingestellt. Obwohl Kunden 50plus immer zahlreicher werden – 40 Prozent der Deutschen sind über 50. Im Jahr 2035 bereits wird Deutschland die älteste Bevölkerung der Welt haben. Sie sind gesünder und leistungsfähiger denn je und häufig vermögend.

Ein unsicherer Kunde kauft verzögert. Dadurch wird nicht nur der Verkaufsprozess bei steigenden Transaktionskosten verlängert, vielmehr wird der Abschluss in Gefahr gebracht. In diesem schlechten Fall kauft er gar nicht. Dann entstehen selbst bei Berücksichtigung des Erfahrungsgewinns „sunk costs“ – je nach Komplexität des Projekts in mehr oder weniger beträchtlichem Umfang, und zwar beim Anbieter und beim Nachfrager. Ziel dieses Beitrags ist es, die mögliche Entstehung von Unsicherheit auf Seiten des Kunden zu antizipieren und dadurch die Transaktionsatmosphäre vertrauensfördernd zu gestalten.

Seit den 90er Jahren nimmt die Vielfalt an Cross-Marketing-Maßnahmen in der deutschen Handelslandschaft stetig zu. Das maßgebliche Ziel dieser Aktivitäten, wie Kooperationen am Point-of-Sale (POS), Zugaben, Gutscheine etc., ist der Abverkauf der jeweiligen Produkte. Was Cross-Marketing wirklich leisten kann, welche Chancen und Grenzen dieses Marketingtool besonders für den Vertrieb bietet, soll dieser Beitrag anhand konkreter Beispiele aus den Bereichen Food und Nonfood beleuchten.

Wer sich für die Arbeit im Vertrieb entschieden hat, sollte mit Drucksituationen gelassen umgehen können. Doch die Realität sieht oft anders aus. Viele Menschen im Vertrieb leiden unter dem täglichen Stress des Jobs, und das unabhängig von Branche, Aufgabengebiet oder hierarchischer Stellung. Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lauten die aktuellen Fragen nun:

Wer hätte in den Boomjahren bis Ende 2008 prognostizieren wollen, dass die wirtschaftliche Aufwärtsentwicklung so abrupt enden würde und sich schließlich in einen freien Fall umdrehen würde? In einigen Branchen war das erste Halbjahr 2009 durch noch nie da gewesene Einbrüche in den Auftragsbüchern von bis zu 80 Prozent am Beispiel von LKWZulieferern gekennzeichnet. Dieser Nachfrageeinbruch führte wiederum zu massiven Kapazitätsüberhängen, die in der vorangegangenen Boomzeit auf- und ausgebaut wurden.

Erfolgreiche Unternehmen haben es immer schwerer, sich über Produktinnovationen im Markt dauerhaft zu profilieren. Zunehmende Outsourcing-Bestrebungen, Plattformstrategien und schnelle Imitationen durch eine globalisierte Konkurrenz mit kapitalintensiver Produktion führen zur vermehrten Austauschbarkeit von Produkten unter den Wettbewerbern. Diese Entwicklung erschwert auch eine Markenprofilierung, die sich auf funktionale Vorteile konzentriert. Emotionale Bestandteile werden für einen erfolgreichen Markenaufbau immer wichtiger. Das gilt gerade auch für den Industriegüter- bzw. Businessto-Business-Bereich (B-to-B), der unter Kostendruck zunehmend auf eine Gleichteilestrategie bei Produktbestandteilen setzt. Vor diesem Hintergrund gewinnen Vertriebsmitarbeiter als Erfolgsfaktor an Bedeutung. Zum einen müssen sie wenige unterscheidbare Vorteile gegenüber der Konkurrenz adäquat in die Akquisitionsverhandlungen einbringen. Zum anderen werden sie selbst als Markenbotschafter im B-to-B-Sektor immer wichtiger, da sie durch den häufigen direkten Kontakt mit den Kunden einen unmittelbaren und vor allem auch emotionalen Einfluss auf die Verhandlungspartner ausüben können. Dies gilt umso mehr, als die typischerweise erklärungsbedürftigen B-to-B-Produkte dazu führen, dass der Kunde ihnen häufiger und längere Aufmerksamkeit schenkt als in anderen Wirtschaftssektoren. In diesen Situationen kann nicht nur der Verkaufserfolg maßgeblich beeinflusst, sondern auch das Bild der Marke beim Kunden nachhaltig aufgebaut werden. Der Key Account Manager oder Außendienstmitarbeiter wird damit zum Markenbotschafter. Diese Bedeutung wird in der Fachliteratur unter dem Begriff Behavioural Branding diskutiert.

Mitte 2010 deuteten sich erste Anzeichen einer gesamtwirtschaftlichen Erholung nach dem Beginn der Wirtschaftskrise 2008/2009 an. Nicht so allerdings in der Automobilindustrie. Als eine von wenigen Branchen war sie bislang eher ein Nutznießer der Krise gewesen. Grund hierfür war die Anfang 2009 ausgelobte Umweltprämie der Bundesregierung in Höhe von 2.500 Euro für den Erwerb eines neuen PKW und das gleichzeitige Abwracken eines mindestens neun Jahre alten Fahrzeugs. Dies hatte die deutschen Zulassungszahlen aller Automobilhersteller im Gesamtjahr zu einem Höhenflug auf rund 3,8 Millionen Fahrzeuge gebracht. Ein Anstieg von über 23 Prozent gegenüber dem Vorjahr laut Jahresbilanz der Neuzulassungen 2009.

Das Platzen der Immobilienblase in den USA hat die globale Banken- und Finanzkrise ausgelöst. Die so ausgelöste Rezession hat weite Teile der Weltwirtschaft in die Krise gestürzt, woraufhin viele Unternehmen gezwungen waren, einschneidende Maßnahmen durchzuführen, um diese Krise zu überleben.

Wer hätte gedacht, dass das Thema Finanzmarktkrise (oder besser Vertrauenskrise) uns so lange und nachhaltig beschäftigt, obwohl einige Marktteilnehmer in regelmäßigen Abständen das Ende der Krise ausrufen? Wir sind mittlerweile im Jahr Drei der Krise, wenn man das Datum der Lehmann-Insolvenz im September 2008 als Beginn festlegt. Ergänzt und immer wieder verschärft wird die Thematik um die ausufernde Neuverschuldung in vielen Staaten sowie die aktuellen Probleme in einigen milliardenschweren gewerblichen Immobilienportfolios. Es ist müßig, sich darüber zu streiten, ob das Gröbste möglicherweise überstanden ist und wir die Talsohle durchschritten haben, denn alle wirtschaftlich Tätigen und Geschäftstreibenden müssen sich in der Realität bewegen und dort Kunden und Mitarbeiter zufriedenstellen. Fakt ist aber, dass:

Vermarktungsstrategien im Immobilienbereich wurden erstmals in den späten 60er Jahren entwickelt, als sich im Wohnungsbau nach den fetten Jahren des „Wirtschaftswunders“ durch veränderte Förderungen in den Bundesländern und infolge der Zinsentwicklung erstmals seit dem Zweiten Weltkrieg Absatzschwierigkeiten einstellten (Kavalirek, 2009). In den Folgejahren wurde das Marktgeschehen stark durch staatliche Maßnahmen (z. B. „Eigenheimförderung“, Infrastrukturmaßnahmen in den neuen Bundesländern und Energieeinsparverordnungen) und konjunkturelle Entwicklungen bestimmt. Immobilien wurden fast ausschließlich als wertstabiles Anlagegut und als bloße „Hülle“ für den betrieblichen Leistungsprozess angesehen (Brauer, 2009). Die Immobilienvermarktung wurde zunehmend durch den Verkauf dominiert, dessen tendenziell kurzer Zeithorizont und Abschlussorientierung ein strategisch ausgerichtetes Marketing verkümmern ließen. „Immobilienmarketing“ war jahrzehntelang ein Synonym für Baustellenschilder sowie möglichst große und bunte Zeitungsannoncen.