Skip to main content
main-content

Verkaufstraining

weitere Buchkapitel

Kapitel 11. Diskussion und Schlussfolgerungen

In diesem Abschnitt werden die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung diskutiert und Implikationen für die Vertriebs- und Marketingpraxis abgeleitet sowie Limitationen und Anregungen für zukünftige Forschungsarbeiten diskutiert.

Andreas Zehetner

Kapitel 2. Persönlicher Verkauf und Verkaufsperformance

Der persönliche Verkauf spielt eine wesentliche Rolle bei der Entwicklung langfristiger Kundenbeziehungen. Als wichtige und direkte Schnittstelle zwischen der Anbieter- und der Nachfragerorganisation haben Verkäufer einen hohen Einfluss auf die Einstellung der Kunden, auf deren Wahrnehmung über den Wert der angebotenen Produkte und Dienstleistungen und auf das Interesse der Kunden, eine Geschäftsbeziehung einzugehen und aufrechtzuerhalten.

Andreas Zehetner

Kapitel 5. Lieber den Magen verrenkt, als dem Staat was geschenkt

Als ich vor zwei Jahren ein Verkaufstraining mit einer großen Vertriebseinheit im Süden Deutschlands durchführte, erzählte mir gleich zu Beginn des Seminars einer der Verkäufer, dass er am Vortag seine allererste Basisrente abgeschlossen hätte — und dies auch gleich mit 6.000 Euro Jahresbeitrag.

Jens Rockel

13. Kommunikationspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Im Rahmen der Markenpolitik sowie in der persönlichen Kommunikation mit dem Kunden bestehen bei Dienstleistungsunternehmen große Überschneidungen zwischen der Leistungs- und der Kommunikationsgestaltung. Die Kommunikation muss dennoch oder gerade deswegen als eigenständiges Marketing-Instrument für sich genommen bewusst gestaltet werden, damit sie ihre volle Schlagkraft entfalten kann. Das gilt umso mehr vor dem Hintergrund der bereits geschilderten Ausgangssituation im Privatkundengeschäft: Versicherungsprodukte sind Low-interest-Produkte, die keine Aufmerksamkeit auf sich ziehen, Kunden beschäftigen sich wenig mit diesem Thema und sind ohnehin einer Informationsflut ausgesetzt. Daher sind Versicherer in besonderem Maße gefordert, eine wahrzunehmende und zugleich differenzierende Botschaft zu entwerfen, die über das Produkt, seine Merkmale, sein Preis-Leistungs-Verhältnis und seine Vorteile informiert und die Empfänger erreicht. Kurzum: Gefordert ist eine professionelle Kommunikationspolitik.

Thomas Köhne

Kapitel 6. Lieber reagieren statt akzeptieren

Bitte notieren Sie spontan die wichtigsten Einwände, mit denen Sie in Ihrer täglichen Praxis beim Thema Vorsorge konfrontiert werden. Trennen Sie dabei nach Einwänden am Telefon und im Verkaufsgespräch.

Jens Rockel

Kapitel 6. Die Vereinbarungen über die Leistungen im Franchisevertrag als Bestimmungsfaktoren der Gebührengestaltung

Franchisenehmer erwerben mit der Unterzeichnung des Franchisevertrages u.a. das Recht und zumeist auch die Pflicht, die im Franchisepaket enthaltenen Leistungen in Anspruch zu nehmen (siehe Abschnitt 2.2.1). Im Gegenzug verpflichten sie sich, Franchisegebühren zu entrichten. Darüber hinaus beinhaltet der Franchisevertrag Vereinbarungen über (nicht-monetäre) Leistungen der Franchisenehmer.

Markus Preißner

Kapitel 8. Preisclever mit Einkäufern kommunizieren

Die Welt der Einkäufer haben Sie nun etwas näher kennengelernt. Die entscheidenden Fragen, die in diesem Kapitel behandelt werden, lauten: Wie machen Sie Ihre Verkaufsmannschaft bzw. Ihr Unternehmen noch preissicherer? Wie können Sie nicht nur einzelne Teilbereiche dahingehend optimieren, sondern ein ganzheitliches Konzept zur preiscleveren Kommunikation und zum ertragsstarken Denken und Verkaufen in Ihrem Unternehmen erstellen, um auf den verstärkten Preiskampf und den Druck, den harte Einkäufer aufbauen, erfolgreich zu reagieren?

Christian Kober

Kundenerlebnis und digitale Innovationen als Treiber erfolgreicher Geschäftsmodelle

Erfolgreiche Geschäftsmodelle im nationalen und internationalen Handel basieren auf einer Omni-Channel-Strategie, die es dem Kunden erlaubt nahtlos („seamless“) zwischen den Vertriebs- und Kommunikationskanälen hin- und herzuspringen. Führende Händler haben erkannt, dass das Heilmittel nicht in der Technologie oder der digitalen Innovation per se liegt, sondern in einer Omni-Channel-Strategie, die das Kundenerlebnis, den damit verbundenen Kundennutzen und die Kundenperspektive in den Mittelpunkt rückt. Diese strategische Sichtweise ist der entscheidende Erfolgsfaktor für den richtigen Einsatz digitaler Innovationen gepaart mit höherem Profit.

Marc Knoppe

Kapitel 18. Anbieter auf dem AV-Spielfeld

Wir wollenAnbieter dem Bürger, der primär in anderen Lebensumfeldern zu Hause ist, für seine AV-Entscheidungen einen Überblick über seine potenziellen Marktpartner verschaffen.

Heinz Benölken, Nils Bröhl

5. Kontrolle, Controlling und Evaluation: Den Erfolg steuern und messbar machen

Die Überprüfung, ob durchgeführte PE-Maßnahmen erfolgreich waren, sind nicht immer Bestandteil der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen. Oft findet sich lediglich ein Evaluationsbogen am Ende eines Seminars aber darüber hinaus findet wenig Kontrolle oder Controlling statt. PE-Controlling darf aber nicht nur die Ergebnisevaluation umfassen (und dies auch nicht nur aus einer Perspektive). Vielmehr muss sie als eigener Prozess mit dem Personalentwicklungsprozess verquickt sein. In jeder Phase, von der Zielsetzung bis zu Umsetzung in die Praxis kann und sollte kontrolliert und gesteuert werden. Dabei sind die Verantwortlichkeiten ebenfalls auf mehreren Schultern verteilt. Auch die Führungskräfte haben hier ihren Beitrag zu leisten, sind sie es doch, die am besten bewerten können, wie ihr Mitarbeiter nach einer PE-Maßnahme die neu erworbenen Fähigkeiten in der Praxis anwendet. Grundsätzlich ist es auch möglich den monetären Erfolg einer PE-Maßnahme im Sinne eine Return-on-Investment zu ermitteln, es muss jedoch vor der weit verbreiteten Annahme gewarnt werden, das tatsächlich alles lupenrein in Geldbeträgen gemessen und monokausal den PE-Maßnahmen zugerechnet werden kann.

Erwin Hoffmann

Kapitel 2. Die zehn Stufen zum Telefonprofi

In diesem Kapitel wird ein praxiserprobtes Zehn-Stufen-Programm vorgestellt, mit dem Sie Ihre Mitarbeiter coachen und in kürzester Zeit für die telefonische Kundenakquise fit machen können. Dazu gehören zum Beispiel die Verbesserung der persönlichen Erfolgsplanung durch den Einsatz von wichtigen Hilfsmitteln wie einer Telefonstatistik, optimales Zahlenmanagement, aber auch konkrete Tipps und Tools, wie sich Verkaufsmitarbeiter über die Zielunternehmen bzw. die Zielpersonen informieren können. Mit den „Telefon-Live-Workshops“ wird eine ebenso einfache wie wirkungsvolle Strategie zur Selbstmotivation für die Kundenakquise vorgestellt, bei denen die Mitarbeiter gemeinsam reale Kunden anrufen und sich über die Gespräche austauschen können. Sämtliche Aspekte der professionellen Gesprächsführung wie Frage- und Zuhörtechniken, der Umgang mit Gatekeepern, Terminqualifizierung, nutzenorientierte Gesprächseinstiege beim Entscheider, die souveräne und schlagfertige Behandlung von Kundeneinwänden und der erfolgreichen Abschluss am Telefon werden in diesem Kapitel behandelt.

Markus I. Reinke

Kapitel 4. Was Sie Motiviert – Grundlagen für erfolgreiche Wissenstransfers

Was motiviert uns, am Arbeitsplatz und für die Unternehmung oder Organisation einen wichtigen Beitrag zu leisten? Die Motivation hängt stark mit dem Selbstverständnis von Arbeit zusammen: „Ich arbeite – also bin ich“ oder „Ich bin – also kann ich auch arbeiten.“ Die Generationenvielfalt, welche heute und morgen anzutreffen ist, lebt von unterschiedlichen Motivatoren. Das Kapitel zeigt neben organisationalen auch generationenbedingte und persönliche Aspekte von Motivation auf. Diese sind entscheidend (nicht nur) für den Verlauf von Wissenstransfers.

Benno Ackermann

12. Wertebewusstsein: Die mentale Tankstelle

Die Weltwirtschaft steht – wieder einmal – vor einem großen Umbruch. Genauer gesagt, befindet sie sich bereits mittendrin. Nicht nur, aber auch weil ihre beiden maßgeblichen Motoren stottern. In Europa wird die so genannte Bankenkrise, in den USA neben weiteren Ursachen die dramatische Verschuldung als Auslöser der großen wirtschaftlichen Herausforderungen angesehen.Wieder einmal bewahrheitet sich die Entdeckung Nikolai Kondratieffs, nach der die Marktwirtschaft seit mindestens Ende des 18. Jahrhunderts Schwankungen mit einer Periodenlänge von etwa 40 bis 60 Jahren unterliegt. Diese werden Kondratieffzyklen genannt. Der „fünfte Kondratieff“, das Zeitalter der Kommunikations- und Informationstechnologie, ging Anfang des neuen Jahrtausends zu Ende. Seitdem findet sich die Menschheit am Anfang einer neuen Ära wieder. Empirische Untersuchungen zeigen, dass die ganzheitliche Gesundheit Thema und Inhalt des neuen, sechsten Kondratieffs wird.

Dr. Boris Springer

6. Der Ton macht die Musik

Stimmgesundheit als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor

„Heinz Müller ist Verkäufer – und fühlt sich krank, müde, irgendwie aus dem Gleichgewicht geraten. Seine Stimme versagt. Er vermutet, dass seine Heiserkeit kein Ausläufer des letzten Infektes mehr ist, sondern andere Ursachen haben muss … “Heinz Müller steht exemplarisch für viele Menschen, die in sogenannten Sprechberufen arbeiten und auf ihre Stimme als Erfolgsinstrument angewiesen sind. Doch die Stimme ist weitaus mehr als nur ein Instrument zur Gesprächsführung. Sie hat selbst ihre eigene Gesundheit, ist aber auch immer ein Indikator für die körperliche und seelische Verfassung ihres Besitzers. Wenn die Stimme versagt, können die Gründe vielseitig sein: organische Probleme, psychische Ursachen, Stress oder Genussmittelmissbrauch.Die beruflich erfolgreiche Stimme muss regelmäßig trainiert werden, um maximale Wirkung beim Gegenüber zu entfalten. Sie ist ein entscheidender Faktor beim Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Langfristiges Training ist ebenso wichtig wie eine kurzfristige Vorbereitung von Körper und Geist beim Aufwärmen der Stimme vor entscheidenden Gesprächen.Auch Führungskräfte benötigen eine gesunde, wirkungsvolle Stimme. Und sie tun zugleich gut daran, auf die Stimme ihrer Mitarbeiter zu achten.

Arno Fischbacher

Kapitel 7. Verkaufsstile Beratungs- und Beziehungsverkauf

Verkaufen ist genauso wenig gleich Verkaufen, wie Ballspiel nicht gleich Ballspiel ist. Tennis, Golf, Fußball, Basketball usw. werden auf unterschiedlichen Spielfeldern, mit unterschiedlichen Hilfsmitteln, nach unterschiedlichen Regeln gespielt und erfordern eine mehr oder weniger intensive Ausbildung und kontinuierliches Training. Die Praxis zeigt, dass die allermeisten Unternehmen zu wenig Jagdorientierung haben und die Vertriebsmitarbeiter zwar „knackige“ Zielvorgaben erhalten, bei der Umsetzung jedoch häufig alleingelassen werden. In diesem Kapitel beschäftigen wir uns vor dem Hintergrund des B2B-Geschäftes etwas ausführlicher mit dem beratungsorientierten und dem beziehungsorientierten Verkaufsansatz.

Thomas Menthe, Manfred Sieg

Kapitel 1. Kauf und Entscheidungsfindung

In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Menschen nach den neuesten Erkenntnissen der Hirnforschung entscheiden, welche Rolle Vertrauen im Entscheidungsprozess spielt, wie sich Entscheider verhalten und wie wir in Marketing und Verkauf auf diese Umstände einwirken können. Es ist hilfreich zu verstehen, wie Menschen emotional und rational zu einer Kaufentscheidung finden, bevor wir willkürlich Tipps aus Ratgebern folgen, denn wir haben häufig nur einen Versuch, den Kunden zu überzeugen. Insbesondere die Themen der Vertrauensentscheidung, Risikoneigung, die interne Bewertung von Handlungsalternativen, das Prinzip der Reziprozität und die Nutzenmaximierung bei Unsicherheit im Zusammenhang mit Erwartungshaltung sind hier ein neuer und wichtiger Erkenntnisgeber für den erfolgreichen Verkäufer und Verhandler.

Thomas Menthe, Manfred Sieg

Chapter 7. Absatzwirtschaft

Wolfgang Weber, Rüdiger Kabst, Matthias Baum

4. Die Balanced Scorecard im Kontext moderner Steuerungs- und Managementinstrumente

Innerhalb der Betriebswirtschafdehre wird seit ein paar Jahren zum Thema des Intellectual Capital Management die Methodik der Balanced Scorecard in die Diskussionsrunde geworfen418, ohne allerdings in den meisten Fällen tiefer auf die Umsetzung des Management des Intellectual Capital bzw. der Wissensstrategiesteuerung einzugehen. Das Potential der Balanced Scorecard, diese Lücke zu schließen, soll deswegen im weiteren Verlauf der Arbeit im Mittelpunkt stehen. Innerhalb der Arbeit soll aufgezeigt werden, daß die Balanced Scorecard (bzw. später in Kapitel 5 und 6 diskutierte funktionale Scorecards) eine wesentliche Unterstützung und der zentrale Managementansatz für die strategieorientierte Wissensorganisation sein kann. Für ein grundlegendes Verständnis wird das Konzept im Detail erläutert und die Anwendbarkeit aufgezeigt.

Ingo Deking

Kapitel 4. Räumen Sie auf mit den Verkäufer-Klischees

Verkäufer müssen gut und viel reden können, sie müssen sich an Fakten halten, mit ihrem Produktwissen brillieren. Sie brauchen möglichst viel Know-how über Rhetorik, Verhandlungstechnik und sonstige Verkäufertricks aller Art. Und dem Kunden offen und ehrlich sagen, dass man ihm etwas verkaufen will? Das geht schon gar nicht. – Diese und noch viele andere Vorurteile und Meinungen über das Verkaufen präsentiert Ihnen dieses Kapitel. Gehen Sie mit uns auf einen Streifzug der beliebtesten Klischees. Wir decken auf, was dahintersteckt, und geben Ihnen Anregungen, die Sie unterstützen. Ihr Bild vom schönsten Job der Welt zurechtzurücken. Damit Sie mehr Freude daran haben und erfolgreich sind.

Gerhard Feiler, Gernot Krickl

Kapitel 2. „Kannibalismus der neuen Art“: Georg Stefan Troller und die Personenbeschreibung Personenbeschreibung

Georg Stefan Troller ist eine der prägendsten Stimmen im frühen Fernsehdokumentarismus der Bundesrepublik Deutschland. Sein „Plauderbass“, mit dem er die von ihm porträtierten Personen im voice over beschreibt, wird zum Markenzeichen der langlaufenden Reihen Pariser Journal und Personenbeschreibung. Ähnlich wie Peter von Zahn in seinen Bildern aus der neuen Welt zeichnet Troller als Korrespondent der ARD zunächst im Auslandsmagazin Pariser Journal (1962–1971) sein subjektives Bild von Frankreich. (Lebens-)Künstler, Exzentriker und Außenseiter stehen bereits dort oft im Mittelpunkt seines Interesses. Ihnen widmet er sich ausführlich in seiner eigenwilligen Porträt-Reihe Personenbeschreibung, die er für das ZDF zwischen 1972 und 1993 realisiert. Trollers ästhetische Bandbreite und Experimentierfreudigkeit zeigt sich nicht nur immer wieder in diesen beiden Reihen, beide für sich Wegmarken in der Entwicklung des Fernsehdokumentarismus, sondern auch in seinen semi-dokumentarischen Arbeiten.

Christian Hißnauer

Kapitel 4. Typische Stress-Fallen im Verkauf

In diesem Kapitel werden die 10 häufigsten Stressoren im Verkauf mit Lösungsansätzen vorgestellt. Wer beispielsweise viel zu tun hat, wird nur selten Hilfe und Verständnis von seinen Kunden oder Vorgesetzten erhalten. Darum ist es wichtig, Eigenverantwortung zu übernehmen – und selbst Prioritäten zu setzen. Natürlich sollen Verkäufer freundlich sein, aber nicht um jeden Preis. Denn es kann durchaus auch im Interesse des Kunden sein, wenn diesen widersprochen wird. Gefährlich ist die Haltung „Nach mir die Sintflut“, denn wer oberflächlich Kunden berät und diesen etwas verkauft, darf sich nicht wundern, wenn er plötzlich merkwürdige Anrufe bekommt, oder von einem Kunden in der Fußgängerzone angesprochen wird. Denn Verkaufen bedeutet Verantwortung – nicht nur für sich, sondern auch für seinen Arbeitgeber und seinen Kunden.

Oliver Schumacher

Kapitel 8. Personalbeurteilung und Personalentwicklung

Sicherstellung und Optimierung der Leistung der Mitarbeiter sind zentrale Aufgaben des Personalmanagements, die durch die Personalbeurteilung erfüllt werden sollen. Mithilfe verschiedener Methoden sollen das bisherige Verhalten der Mitarbeiter (Leistung) und deren Entwicklungsmöglichkeiten (Potential) möglichst objektiv beurteilt werden. Personalentwicklung ist ein Instrument, das künftige Entwicklungen erkennt und daraufhin sowohl personalpolitische als auch personalaus- und -weiterbildende Maßnahmen entwickelt und einsetzt. Zunächst wird auf den vielschichtigen Begriff der Personalentwicklung eingegangen. Danach werden Inhalte, Instrumente und Methoden der Personalentwicklung vorgestellt. Zudem werden Problemfelder aufgezeigt und Bildungscontrolling als Maßnahme der Qualitätssicherung vorgestellt.

Tatjana Seibt, Roland Hormel, Sabrina Kröger

Kapitel 3. Werkzeuge: Gehirngerecht fragen

In diesem Kapitel geht es darum, mit den richtigen Fragen den Piloten Ihrer Gesprächspartner „einzuschalten“. Sie lernen so, Gespräche und Verhandlungen auf die Sachebene zu lenken. Darüber hinaus erhalten Sie als Nebeneffekt wertvolle Informationen. Mit „Aktiv Zuhören 4.0“ geben wir Ihnen Techniken an die Hand, mit der Sie Tempo, Richtung, Ziele und Ergebnisse eines Gesprächs unaufdringlich und dennoch wirksam bestimmen.

Wolfgang Schneiderheinze, Carmen Zotta

5. Der Weg des stillen Verkäufers

Dominik Fürtbauer, Marc Heemskerk, Dieter Menyhart, Roberto Wendt, Claus Zerenko

Kapitel 6. Die Suche nach dem heiligen Gral: Wie wirkt sich das Personalmanagement auf den Unternehmenserfolg aus?

Die Frage, wie die Verbindung zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg aussieht, ist das Thema dieses Kapitels. Diese Verbindung gestaltet sich wie eine Blackbox, bei der wir auf der einen Seite viele Inputs und auf der anderen Seite viele Outputs sehen, aber über weite Strecken scheinbar unklar ist, wie die Inputs mit den Outputs zusammenhängen. Um Antworten zu finden, setzen wir uns zunächst mit der Thematik auseinander, wie der Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg gemessen werden kann. Im Anschluss beschäftigen wir uns mit einigen Vorschlägen, die entwickelt wurden, um etwas Licht in die Blackbox zu bringen und die Wirkungsmechanismen innerhalb der Blackbox zu erklären. Danach richten wir unseren Blick auf die empirischen Forschungsergebnisse zur Messung und Quantifizierung der Verbindung. Dabei werden wir feststellen, dass wir heute deutlich mehr über die Abläufe innerhalb der Blackbox wissen als noch in den 1990er-Jahren. Allerdings wissen wir – gerade auf der Ebene der HR-Architektur – noch nicht so viel über den Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg, wie wir es uns für unsere tägliche Arbeit wünschen würden. Warum dies so ist und welche Konsequenzen wir daraus ziehen müssen, erfahren wir zum Abschluss des Kapitels.

Christian Lebrenz

Richtungen und Verfahren im Coaching – in Abgrenzung und Übereinstimmung

Der folgende Beitrag befaßt sich mit Unterschieden von Richtungen und Verfahren im Coaching. Es werden theoretische Hintergründe und methodologische Orientierungen, Menschenbilder und Handlungskonzepte verschiedener Richtungen berücksichtigt und die Relevanz dieser Unterschiede für eine Einordnung von Verfahren verdeutlicht. Zudem werden einige heuristische Unterscheidungen vorgenommen, die Formate und Verfahren im Sinne einer prozessorientierten professionellen Beratung betreffen. Gesichtspunkte für bzw. im Zusammenhang mit verfahrens- und methodenorientierten Integrationsversuchen werden benannt und Fragen des Beratungserfolges und Aspekte der Wirksamkeit von Beratung und Beratern angesprochen.

Beatrix Wildt

Kapitel 4. Personalentwicklung, Training und Weiterbildung

Die Personalentwicklung (PE) umfasst Aus- und Weiterbildung sowie FördermaßnahmenFördermaßnahme, um die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, zu verbessern oder zu erweitern. Damit soll das strategische Ziel der Bereitstellung von qualifizierten, motivierten und leistungsfähigen Mitarbeitern für bestehende und veränderte Job-Anforderungen erreicht werden. Für diese Disziplin von HRM gibt es vielfältige Methoden und Verfahren, die unternehmensintern und von externen Anbietern praktiziert werden. Die Basis für die Planung bildet die Bedarfsermittlung, auf deren Grundlage die konkrete PE-Maßnahme geplant wird. Zur Auswahl und Gestaltung der jeweiligen Maßnahme aus dem großen Angebot sind wissenschaftlich abgesicherte Kriterien erforderlich.

Bernhard Miebach

Kapitel 2. Wie betreibt man erfolgreiches Content Marketing?

Im zweiten Kapitel erklären wir die wesentliche Wirkungsweise von Content Marketing. Dabei ersetzen wir das Anbieterdenken durch die Perspektive der Zielperson. Hier sind zwei wesentliche Änderungen zum klassischen Marketing auffällig. Zum einen denken wir nicht über eine Zielgruppe nach, sondern über eine einzelne Zielperson. Und zum anderen erweitert das Content Marketing den Begriff des Nutzens erheblich. Im klassischen Marketing denken wir über den konkreten Nutzen des Produktes für den Kunden nach. Das ist auch nach wie vor ein wichtiger Faktor, wie wir gleich zeigen werden. Allerdings ist der Nutzen eines Produktes nur ein Teil des Interessensspektrums einer Zielperson. Wenn wir sie erreichen wollen, sollten wir deren Perspektive einnehmen und das komplette Spektrum adressieren, auch wenn wir mit unserem Produkt oder unserer Dienstleistung nur einen Ausschnitt davon bedienen können.

Stephan Heinrich

3. Lernziele

Ein Lernziel ist eine Beschreibung des Zustands, in dem sich die Teilnehmer am Ende des Unterrichts hinsichtlich Kompetenz, Wissen und Qualifikation befinden. In diesem Kapitel wird darauf eingegangen, wie dieses Lernziel am besten formuliert wird.

Juliane Meyerhoff, Christoph Brühl

5. Strategie und Trainingsplan mit 8 Prinzipien für Spitzenleistung

Die Wirksamkeit aller Maßnahmen zur Steigerung der Unternehmensfitness steht und fällt mit einer klaren Strategie und einem durchgängigen Trainingsplan. Neben diesen beiden Elementen stellen wir in diesem Kapitel außerdem 8 Prinzipien vor, die für den Erfolg bei der Umsetzung des Trainingsplans absolut essentiell sind.

Volkmar Völzke

2. Auf meinem Pilgerweg

Karl Herndl

3. Marketing

Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des Unternehmens. Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie sich in ihrem Entscheiden und Handeln an den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten. Dazu können sie sich in der Wahrnehmung der Kunden positionieren und mittels Marketing-Management-Prozess systematisch vorgehen: Analyse, Prognose, Strategie, Maßnahmen, Kontrolle.

Manfred Wünsche

Chapter 5. Ergebnisse der Interviews mit AbsolventInnen einer Lehre und BMS

Nachdem nun eine Exploration des Forschungsfeldes im Rahmen von Sekundärdatenanalysen und Gesprächen mit Experten stattgefunden hat, werden im folgenden Kapitel die Ergebnisse der qualitativen Interviews mit der Zielgruppe dieses Forschungsprojekts, den Lehr- und BMS-AbsolventInnen, dargestellt. Im Anschluss an eine kurze Beschreibung der Samplingstrategie und der Zusammensetzung des Samples erfolgt eine branchenspezifische Darstellung der Ergebnisse.

Cathrin Wolff, Otto Bodi-Fernandez, Rudolf Egger

3. Design-Aspekte – Design-Konzepte

Für die Förderung von Führungskräften stehen in der Praxis vier Modelle gedanklich Pate:Bei dem Modell der kognitiven Kompetenzerweiterung erwerben die Teilnehmer neue horizonterweiternde Lerninhalte, die sich im Wesentlichen im allgemeinen Erwerb von Wissen über Führung in seinen verschiedenen Lernstufen des Verstehens, Anwendens und Beurteilens erschöpfen. Die Lernprozesse werden durch Vollzeitprogramme mit Inten - sivcharakter durchgeführt, wobei die Förderungsdauer in der Regel nur über maximal einige Wochen geht. Typisches Beispiel für diese Art von Förderungsmaßnahmen sind jene 2-oder 3-Wochen-Kurse über Führung, in denen eine umfangreiche „intellektuelle Kost“ den Teilnehmern vorgesetzt wird.

Rolf Th. Stiefel

16. Führung und Handeln

Bisher wurden Begriffe wie Handeln und Verhalten noch nicht genügend voneinander abgegrenzt. Das ist jedoch notwendig, da die Unterschiede für Führungskräfte und Führungspersönlichkeiten eine Rolle spielen.

Ulf Posé

Integrierte Kommunikation — strategisch in der Öffentlichkeit agieren

Integrierte Kommunikation ist die Gesamtbetrachtung aller vom Unternehmen ausgehenden Botschaften und deren Ausrichtung auf ein vorher definiertes gemeinsames Ziel. Die Effizienz Integrierter Kommunikation ist — ebenso wie jeder einzelne Kommunikationsauftritt — abhängig von einer klaren Zielvorgabe bei exakter Kenntnis des Marktes sowie der Zielgruppen und deren Einstellungen zum Produkt und dessen Umfeld sowie den sonstigen äußeren, nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen.

Bettina Schuster

14. Das Gesamtwerk Albert Oeckls im Überblick

„Was kann die Universität für das Verständnis der Wirtschaft tun?“, Referat vor der Tagung „Königsteiner Kreis“, Pressestelle Hessischer Kammern und Verbände, 19.05.1954.

18. Tag: Mit Menschenkenntnis besser verkaufen

In einem Verkaufstraining fragte ich, ob diese Regel auch für Verkäufer im Umgang mit ihren Kunden Sinn mache. Die Antwort kam schnell: „Ja, natürlich!“ riefen einige Teilnehmer. Danach berichtete ich den Teilnehmern von einer interessanten Erfahrung: In einem Coaching hatte ich die Aufgabe, einen jungen Verkäufer vor Beendigung der Probezeit im Außendienst zu begleiten.

Dieter Kiwus

5. Absatzwirtschaft

Ein Betrieb betätigt sich am Absatzmarkt als Anbieter von Gütern und Dienstleistungen. Der Absatzmarkt eines Unternehmens steht im Spannungsfeld der Bedürfnisse der Nachfrager, des eigenen Angebotes und des Angebotes der Konkurrenten. Die Bedürfnisse der Nachfrageseite sind dabei der wichtigste Orientierungspunkt für das eigene Angebot.

5.. Empirische Exploration

Die Theoriebildung ist in der Dissertation durch das Paradigma der Wissenschafts-Praxis-Kommunikation geleitet. Im Rahmen der empirischen Exploration wurde das Praxisfeld aufgesucht, um bezogen auf das Problemfeld der Dissertation ergänzende Aussagen, Erläuterungen und Erkenntnisse für die Weiterentwicklung des Bezugsrahmens zu gewinnen. Wie bereits in Kapitel 1.4.4 dargelegt erfolgte eine offene Herangehensweise, um möglichst vielfältige Beobachtungen machen zu können. Das Vorgehen wurde durch die Fallstudienmethodik bestimmt, welche bereits auf Seite 18 ff. detaillierter beschrieben wurde. Die grundlegende handlungsleitende Fragestellung für die empirische Exploration kann wie folgt formuliert werden: Wie stellt sich das Bildungsmanagement auf der normativen und strategischen Ebene in den Fallstudienunternehmen dar und wie wird es ausgestaltet? Insgesamt wurden vier Fallstudien entwickelt: Kapitel 5.1 geht auf die Lufthansa AG ein, Kapitel 5.2 schildert die Perspektive der Bertelsmann AG, Kapitel 5.3 widmet sich der Kienbaum Consultant International GmbH und Kapitel 5.4 der SICK AG. Die Fallstudien fokussieren sich auf das Bildungsmanagement im Unternehmen und nehmen u. a. für die Weiterentwicklung des Bezugsrahmens relevante Aspekte auf. Nach einer Beschreibung des Unternehmens an sich erfolgt zunächst eine Betrachtung der normativen Ebene, daran anschliessend der strategischen Ebene, welche sich in die Bereiche Strategie, Kultur und Struktur untergliedert. Dabei ist die Differenzierung eher grob gehalten, was aber letztlich durch der Vielzahl der erfassten Perpektiven und der offenen Herangehensweise bedingt ist.

2. Theoretischer Hintergrund

Im folgenden Abschnitt wird zunächst die ökonomische Bedeutung von Dienstleistungen aus einer gesamtwirtschaftlichen Perspektive dargestellt. Ausgangspunkt ist die sektorale Systematik der Wirtschaftszweige und die Drei-Sektoren-Hypothese. Neben der steigenden Bedeutung des Dienstleistungssektors lassen sich auch andere Veränderungen der Wirtschaftssektoren beobachten, die den steigenden gesamtwirtschaftlichen Stellenwert von Dienstleistungen begründen: Der Anteil der Dienst- leistungsarbeit im verarbeitenden Gewerbe steigt. Diese Entwicklung wird sowoh durch den wachsenden Bedarf als auch die Ausweitung des Dienstleistungsangebots aufgrund veränderter weltwirtschaftlicher Rahmenbedingungen gesteuert. Industrieguthersteller sind mitunter im Zugzwang, sich zu dienstleistenden Produzenten oder produzierenden Dienstleistern weiterzuentwickeln.

6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

Wer in einem systemischen Ansatz denkt, erkennt schnell, dass mit dem Wachstum eines Franchise-Systems massive Verschiebungen einhergehen. Was passiert, wenn neue Partner ins System kommen? Wie verändert sich die Dynamik, wenn neue Mitarbeiter in Franchise-Zentralen eingesetzt werden und Aufgaben übernehmen, die bislang durch eine dem Franchise-Nehmer vertraute Person erledigt wurden?

5.. Empfehlungsmarketing in der Praxis

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir die Bedeutung der Empfehlung als Weg der Neukundengewinnung theoretisch erörtert, die Gefühlswelt von Verkäufer und Kunde entsprechend reflektiert und den Versuch unternommen, bestehende Vorurteile zu diesem Thema zu erkennen, um uns eingehend mit ihnen und ihrer Wirkungsweise zu beschäftigen. Die nachfolgenden Ausführungen sollen Ihnen einen Leitfaden für die konkrete Formulierung der Empfehlungsfrage und für den Umgang mit typischen Kundenreaktionen an die Hand geben.

Vom Kontakt zum Gespräch — Beziehungen intensivieren

Dank der bisherigen Schritte besitzen Sie jetzt eine gute Vorstellung über Ihren Prospect sowie über mögliche Ansatzpunkte, um Ihre Einzigartigkeit bei ihm unter Beweis zu stellen. Jetzt gilt es, alle gewonnenen Rechercheergebnisse und Gedanken mit dem Prospect zu evaluieren. Bringen Sie daher Ihre Fragen (diese sollten ausschließlich als W-Fragen formuliert sein) in eine adäquate Reihenfolge, die Ihrem Fragestil entspricht. Hinterfragen Sie insbesondere Ihre Ergebnisse zur Branchen- und Wertkettenanalyse.

Schritt 2. Managen Sie Ihre Kundenkontakte

Kundenkontakte sind Augenblicke der Wahrheit. Sie entscheiden über Erfolg oder Misserfolg im Geschäftsleben. Positive Kundenkontakte stellen sich nicht von selbst ein. Man muss etwas dafür tun. Die folgenden Ausführungen vermitteln Ihnen sichere Methoden, um mit Ihren Kunden erfolgreicher zu kommunizieren. Denn ohne eine gute Gesprächsbeziehung zu den maßgeblichen Leuten im Kundenunternehmen werden Sie kaum Verkaufserfolge erzielen, so sehr Sie sich auch anstrengen.

3. Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis

Ausgangspunkt für die Entwicklung der Prozess- und IS-Architektur ist die Untersuchung von in der betrieblichen Praxis anzutreffenden Problemstellungen und Lösungsansätzen. Durch die Orientierung an diesen Problemstellungen wird die praktische Bedeutung der vorliegenden Forschung gewährleistet.

4. Fallstudien

Dieses Kapitel schafft mit einer Untersuchung von Lösungsansätzen in der betrieblichen Praxis eine wesentliche Grundlage für die Entwicklung von Handlungsoptionen für die Vernetzung im Anlagegeschäft und einem darauf abgestimmten Bewertungsansatz in Kapitel 5. Wie schon die Fallbeispiele in Kapitel 3.3.2 zeigen, birgt das Anlagegeschäft vielfältiges Vernetzungspotenzial. Eine zentrale Bedeutung im Netzwerk hat der

Abwickler

, da dieser sowohl die Kundendepots der Vertriebsbank führt als auch für die Abstimmung mit dem Interbankennetzwerk („Streetside“ — v.a. Brokerage, Custody) verantwortlich ist. Der Auslagerung dieser Rolle attestieren Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz hohes Wachstumspotenzial.

114

Das zentrale Unternehmen

115

jeder Fallstudie hat die Abwicklung als Teil seines Dienstleistungsangebots für Drittbanken. Dies erleichtert auch die Vergleichbarkeit der Fallstudien.

2. Operative Personalprozesse

Warum wird die Personalplanung als eine der wichtigsten Personalmanagementfunktionen mit hoher strategischer Bedeutung beschrieben? Weil alle Leistungsprozesse im Unternehmen zu jedem Zeitpunkt eine ausreichende Ausstattung mit Personal erfordern. Personale Engpässe oder ein Zuviel an Personal gefährden die unternehmerische Zielerreichung. Diese Tatsache galt schon immer. Jedoch hat sich die Situation beispielsweise durch den massiven technischen und gesellschaftlichen Wandel noch verschärft. Schneller technischer Fortschritt und rapide Veränderungen an den Märkten erfordern andere und höhere Qualifikationen der Mitarbeiter. Doch Weiterbildung oder Umschulung lassen sich nicht von heute auf morgen realisieren. Vielmehr gilt es, im Rahmen des Personalmanagements Aktivitäten in den Bereichen Personalrekrutierung, Personaleinsatz und Personalentwicklung mittel- bis langfristig zu planen.

5. Absatzwirtschaft

Ein Betrieb betätigt sich am Absatzmarkt als Anbieter von Gütern und Dienstleistungen. Der Absatzmarkt eines Unternehmens steht im Spannungsfeld der Bedürfnisse der Nachfrager, des eigenen Angebotes und des Angebotes der Konkurrenten. Die Bedürfnisse der Nachfrageseite sind dabei der wichtigste Orientierungspunkt für das eigene Angebot.

5. So kommen Sie ins Handeln: Vertriebs-Offensive starten und durchführen

Abschließend geht es jetzt darum, die Ergebnisse aus den vorigen Phasen in konkrete operative Schritte umzusetzen — die eigentliche Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung beginnt.

2. Grundlagen

Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich traditionell mit

Unternehmen

, sie sind, wissenschaftstheoretisch, das

Erkenntnisobjekt

der Betriebswirtschaftslehre

31

.

Prof. Dr. Joachim Paul

18. Tag:. Mit Menschenkenntnis besser verkaufen

Teil B. Management des Verkaufs

Wie weiter oben aufgezeigt, stellt der Verkauf nur eine von mehreren Vertragsarten der Abschlussfunktion dar. Gleichwohl kommt ihm in der Realität sicherlich die größte Bedeutung zu. Im Folgenden wird daher vereinfachend vom Verkauf als dem zugrunde liegenden Vorgang ausgegangen.

Kunden zu Fans machen

... indem Sie ihre Sprache sprechen, beispielsweise.

„Gute Verkäufer haben Kunden, sehr gute Verkäufer haben Fans“ — so lautet eines meiner Lieblingszitate. Doch wie macht man Kunden zu Fans? Beispielsweise, indem man ein offenes Ohr für ihre wirklichen Motive und Anliegen beweist, indem man die Sprache des Kunden spricht, statt ihn mit Fachvokabular zu überfordern, indem man ihn überzeugt, nicht überrumpelt — kurz, indem man gute Gespräche führt.

4. Entwicklung des Untersuchungsmodells

Auf Basis der Literaturbestandsaufnahme (Abschnitte 2.2 und 2.3) und der theoretischen Bezugspunkte (Abschnitt 2.5) wurde in Abschnitt 2.6 das dieser Arbeit zugrunde liegende Untersuchungsmodell in seinen Grundzügen abgeleitet. Demnach sind es unterschiedliche Faktoren des internen und des nach außen gerichteten Managements der Neukundenakquisition, die auf den Akquisitionserfolg wirken. Die Konzeptualisierung und Operationalisierung der einzelnen Konstrukte des Untersuchungsmodells stellen wir in den folgenden Abschnitten vor. Die Hypothesen zu den Wirkungsbeziehungen im Modell und ihre Messung erfolgt anschließend in Kapitel 5.

Wie baut man die Kommunikation und das Marketing auf?

Der Aufbau einer CI entsprechend der spezifischen Unternehmensphilosophie ist für jedes Unternehmen heute unabdingbar, wenn es auf den überfüllten Angebotsmärkten und bei vergleichbarer technischer Qualität und zum Teil ähnlichem Design bestehen will. Das gute Mercedes-Image ist ein Beispiel dafür und zeigt, dass damit sogar eventuelle Schwächen und Übergangsschwierigkeiten eines Produktes überbrückt werden könnten, falls das einmal notwendig würde. Ein Unternehmen verkauft also nicht nur ein Produkt, sondern auch seinen Namen und sein Image, mit dem sich die Käufer identifizieren, herausheben und persönlich auszeichnen können. Ein fehlendes oder schlechtes Image oder eine nur kurzfristige Bekanntheit hemmen den Erfolg eines Unternehmens. Die CI-Konzeption kann damit zur Überlebensfrage werden, zur langfristigen Sicherung des Unternehmens. Das Entscheidende für die besondere Profilierung ist nicht mehr allein die Qualität der Fachlichkeit oder die hohe Wirtschaftlichkeit, sondern ein „zusätzlicher Wert“, der besondere Wert und der Sinn, mit dem ich mich persönlich identifizieren kann:

Identität

(Abb. 25).

4. Trainings in Organisationen

Unternehmen können auf ein breites Spektrum an Weiterbildungsmethoden zurückgreifen. Diese sind auf unterschiedlichste Art und Weise systematisierbar. Sie lassen sich nach ihrer Zielsetzung (► Kap. 2) und ihrem Inhalt klassifizieren und können auf fachliche oder überfachliche Kompetenzen abzielen. Sie können von Vorgesetzten initiiert oder von Mitarbeitern eigeninitiativ gewählt sein.

Simone Kauffeld

4. Akquise

An die großen bAV-Geschäfte kommt man nicht, wenn man immer nur den leichtesten Weg wählt und ei nen hohen Arbeitsaufwand scheut. In Bezug auf das obige Zitat kann einem eine Nuss buchstäblich von oben in den Schoß fallen, wohingegen man Gold mühevoll schürfen und Diamanten tief aus der Erde holen muss. Aber wenn wir zum „Wesen“ der Nuss vorstoßen wollen, müssen wir uns anstrengen, denn an den nahrhaften Kern gelangen wir nur, wenn wir den Widerstand der Hülle auf geeignete Weise überwinden. Dies gilt auch für die Akquise. So müssen wir auch die „Masken“ der Menschen durchdringen, wollen wir das individuelle menschliche Wesen und seine Bedürfnisse verstehen. „Nüsse knacken“ trainiert uns auf vielen Ebenen. Gel egenheiten dazu gibt es in unserem Beruf täglich!

Respekt, bitte!

„Respekt“, so lautet das Hauptthema der Mai-Ausgabe des Zeitgeist-Wirtschaftsmagazins Brand eins. Die Autoren hinterfragen auf vielfältige, journalistische Weise den Respektverfall in unserer Gesellschaft und fordern einen humaneren, sozialeren Umgang miteinander. Auch die Finanzwirtschaft muss das Thema Respekt auf ihrer Agenda haben. Weder auf reinen Profit abgerichtete Investmentbanker, die in einer überzogenen Parallelwelt mit unvorstellbarem Reichtum leben, noch Bankberater, die darauf getrimmt werden, dem Kunden größtmögliche Provisionserlöse abgreifen zu können, können ihrer Arbeit mit Respekt nachgehen.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Chancen nutzen

Nie hatten Kunden-Contact-Center der Banken vielleicht eine strategisch wichtigere Bedeutung als jetzt, im Jahr eins nach der Bankenkrise. Das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen, ist derzeit eine wahre Herkules-Aufgabe für die Banken.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

10. Zielsicher zum Abschluss

Jetzt kommen wir zu den Abschlusstechniken. Wie können Sie den Kunden dazu bringen, dass er unterschreibt? Ganz nach dem alten Verkäuferwitz: „Wie wollen Sie beweisen, dass Sie eine Verkaufskanone sind?“ Antwort: „Ich habe einem Bauern eine Melkmaschine verkauft, der nur eine Kuh hatte, und die Kuh habe ich als Anzahlung genommen.“

Dominik Birgelen

Teil 4. Absatz

Führungskräfteentwicklung in der Praxis

Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert steht in einem nie da gewesenen Spannungsfeld zwischen erhöhten Anforderungen, die an Führungskräfte vom ersten Tag an gestellt werden, Verantwortung, die jede Führungskraft in flachen Hierarchien tragen muss, knappe Ressourcen, über die jede Führungskraft in einer schlanken Organisationen nur verfügt, und Performance, die jede Führungskraft auch in Form von Entscheidungen täglich bringen muss, um jeden Beteiligten in ihrem Umfeld zufrieden zu stellen. Wie kann eine bedarfs- und zielgerichtete Führungskräfteentwicklung in diesem Umfeld aussehen?

Stephanie Christina Schorp, Stefan Heuer

Etappe 6. Weiterbildungsmanagement

Betriebliche Weiterbildung professionell zu steuern ist eine fundamentale unternehmerische Aufgabe, bei der es darum geht, Humanressourcen auf strategische Ziele auszurichten und zu entwickeln. Besonders in Zeiten von Krisen und Rezession gilt es, drohenden Wettbewerbsnachteilen vorzubeugen indem man Wissen und Sozialkapital optimal fördert. Als Modul strategieorientierter Personalentwicklung ist somit ein bedarfsorientiertes, effizientes wie effektives Weiterbildungsmanagement unverzichtbar. Seine Aufgabe besteht darin, den unternehmerischen Wertschöpfungsbeitrag zu sichern, die eigenen Anteile an diesem Prozess transparent zu machen und sinnvoll zu kommunizieren. Modernes Weiterbildungsmanagement entwickelt sich geradezu zum Katalysator betrieblicher Innovation und trägt damit direkt zum Unternehmenserfolg bei.

Frederic Fredersdorf, Beate Glasmacher

4. Vernetzungsmodelle für Banken

Als eine mögliche Reaktion auf Veränderungen in ihrer Unternehmensumwelt, z.B. aufgrund von Globalisierung, regulatorischen Neuerungen, verändertem Kundenverhalten sowie moderner Kommunikations- und Informationstechnologien, nutzen Unternehmen aller Branchen in ihren Geschäftsmodellen verstärkt die Gesetze der vernetzten Wirtschaft [Kagermann/Österle 2006, 169f]. Grundsätzlich sind sowohl die Idee der Vernetzung wie auch die häufig bemühten Analogien zu anderen Branchen wie beispielsweise zur Automobil- oder Elektronikindustrie nicht neu. Was bis anhin jedoch fehlt, sind Modelle, welche die konkreten Ausgestaltungsmöglichkeiten der Wertschöpfungskette für Finanzdienstleister strukturieren und so die Desintegration im Finanzsektor unterstützen.

Matthias Hoffmann, Stefan Reitbauer

R

B

V

10. ROI berechnen

Nachdem sowohl die Programmnutzen erfasst und in monetäre Werte konvertiert wurden und auch die Vollkosten vorliegen, ist die Berechnung des ROI ein simpler Schritt. Die entsprechenden Werte werden einfach in eine geeignete Formel eingesetzt. Dieses Kapitel stellt die zwei grundsätzlichen Methoden vor: Die ROIFormel und die Nutzen/Kosten-Relation. Jede hat ihre Vor- und Nachteile.

8. Immaterielle Werte

In dem Prozessschritt „Finanzielle Bewertung“ wird versucht, die verfügbaren Daten in monetäre Werte zu konvertieren. Erweist sich die Konvertierung als zu subjektiv oder ungenau, so dass die resultierenden Ergebnisse unglaubwürdig wären, werden die Daten als immaterielle Werte aufgeführt. Für einige Programme sind immaterielle Werte oder Nutzen sehr bedeutsam. Sie verfügen oftmals über den gleichen Einfluss wie monetäre Werte.

5. Datenerfassung

Die Datenerfassung wird während und nach einem Trainingsprogramm durchgeführt. Sie ist die erste operative Phase des ROI-Prozesses und für gewöhnlich der zeitaufwendigste aller Schritte. Entsprechend verschiedener Rahmenbedingungen und Situationen steht eine Reihe von Methoden zur Verfügung.

6. Isolierung der Effekte

Dieses Kapitel stellt verschiedene Techniken zur Isolierung der Effekte eines Trainings vor. Es handelt sich dabei um bewährte, von fortschrittlichen Unternehmen angewandte Strategien.

4. Evaluationsplanung

Eine Vielzahl äußerer Faktoren und Ereignisse beeinflusst die Implementierung des ROI-Prozesses, vergleiche auch Kapitel 2 und 13. Die nachstehenden Umsetzungsfaktoren müssen daher frühzeitig adressiert werden, um einen erfolgreichen Prozess sicherzustellen:

- Unternehmensrichtlinien auf ergebnisorientierte Programme anpassen.

- Vorgehensweisen und Richtlinien für interne Prozesse mit den Evaluationsprozessen abstimmen.

- Workshops und formale Meetings zur Vorbereitung des Projektteams auf den ROI-Prozess und zur Entwicklung notwendiger Fähigkeiten und Kompetenzen einrichten.

- Strategien zur Verbesserung des Management Commitments und der Managementunterstützung für den ROI-Prozess einsetzen.

- Technische Unterstützung sicherstellen, insbesondere für die Entwicklung der Fragebögen, Datenanalyse und Evaluationsstrategien.

- Strategien und Maßnahmen planen, um mehr Aufmerksamkeit und Fokus auf die Ergebnisse zu lenken.

In diesem Kapitel werden die einzelnen Planungsschritte für ROI-Projekte erläutert. Die generelle Einführung des ROI-Prozesses in ein Unternehmen ist ausführlich im Kapitel 13 beschrieben.

31. Digitale Lerninhalte und Autorenwerkzeuge

Trotz fortlaufend besser werdender Autorenwerkzeuge ist die Produktion digitaler Lerninhalte noch immer aufwendig. Rapid-Authoring-Werkzeuge versprechen die schnelle unkomplizierte Erstellung von E-Learning-Materialien. Häufig stehen aber eine schnelle und kostengünstige Produktion in Konkurrenz zu Nachhaltigkeit und Wiederverwendbarkeit.

5. Vertriebsgesellschaften: Weiter im Aufwind? FDL-Vertriebsgesellschaften haben mal klein angefangen...

Sind strukturierte Vertriebe im Hinblick auf Vertriebswege der Rubrik „Makler“ zuzuordnen? Unabhängig von der juristischen Bewertung spräche dem Augenschein nach manches dafür. Gegen eine solche Betrachtung würden sich aber mit Recht Best-Advice-Makler wehren, denn Makler wollen ja gewissenhaft den individuellen Bedarf zum Wohle ihrer Kunden abgesichert wissen, Strukturvertriebe hingegen um jeden Preis verkaufen. Diese Interessenswahrnehmung von Maklem ist die Basis für eine möglichst langfristige Kundenbindung. Außendienst-Mitarbeiter von strukturierten Vertrieben jedoch vermitteln primär Produkte von einem oder von mehreren Produktanbietern. Hierbei dominieren standardisierte Produkte für den Massenmarkt. Demzufolge entsprechen strukturierte Vertriebe eher dem Status von Mehrfachagenten.

Heinz Benölken, Emma Gerber, Reinhard M. Skudlik

2.. Bildungs- und Prozesscontrolling im Unternehmen

Joachim Hasebrook

6. Isolierung der Effekte

8. Immaterielle Werte

4. Evaluationsplanung

5. Datenerfassung

10. ROI berechnen

3.. Marketingpolitiken von Industrie und Handel

4.4. Erhöhung der Verkaufskompetenz für produktbegleitende Dienstleistungen bei Vertriebsmitarbeitern

Rainer Dickhardt, Romy Dickhardt, Petra Jung Erceg

Kapitel 6. Die Planung der Marketinginstrumente

Personalmanagement — Besonderheiten und Aufgaben in Medienunternehmen

Cinzia Dal Zotto

Das Wichtigste auf einen Blick

5. „The social me“ – ich als Person im Digitalen Unternehmen

Die Transformation zu einem Social Business trifft nicht alle Mitarbeiter in gleichem Maße. Mitarbeiter in regelmäßig wiederkehrenden Abläufen, etwa in der Produktion am Band, sind weniger betroffen als die Wissensarbeiter, die sich andauernd flexibel neuen Herausforderungen stellen müssen. Die zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Performance zu einem erheblichen Teil eine Frage von erfolgreichem Selbstmanagement ist und dass die Organisation – von der Arbeitsumfeldgestaltung und damit den Rahmenbedingungen abgesehen – darauf überhaupt nur geringen Einfluss hat. Deshalb ist das Thema der perfekten Selbstorganisation von Wissensarbeitern, deren Anteil an der Wertschöpfung der Unternehmen immer größer wird, von herausragender Bedeutung.

Peter Schütt

4. Verkaufst du schon oder wirbst du noch?

Nicht jedes Kundengespräch ist ein Verkaufsgespräch. Viele Gespräche, die wir mit unserem Kunden führen, sind Marketinggespräche. Sie brauchen beides. Aber was ist der Unterschied und wann setzten Sie welches ein?

Gaby S. Graupner

6. Kaltakquise: Wie Sie mit dem Verkaufen beginnen

Einen Kunden zu betreuen, der seit Jahren mit uns verbunden ist, macht viel Freude. Doch damit es zu einer langjährigen Geschäftsbeziehung kommen kann, muss eine erfolgreiche Erstansprache gelingen. Wie steigen Sie erfolgreichen ein Erstgespräch ein und wie gelingt es Ihnen, dabei Spaß zu haben?

Gaby S. Graupner

13. Verkaufen ist die schönste Sache der Welt

Kann Verkaufen wirklich ein Beruf sein, den man gerne macht? Muss man dazu eine besondere Persönlichkeit haben oder kann man diesen Beruf auch einfach erlernen? Ja, das können Sie. Was Sie dafür tun können, lesen Sie hier.

Gaby S. Graupner

10. Wann Ihr Kunde zufrieden ist

Welche Wünsche und Vorstellungen hat Ihr Kunde? Nicht jede Eigenschaft Ihres Produkt oder Ihrer Dienstleistung entspricht seinen Vorstellungen. Kämpfen oder feilschen um Details bringt Sie auf jeden Fall in einen Nachteil. Welche anderen Möglichkeiten haben Sie?

Gaby S. Graupner

12. Konsensitives Verkaufen im Überblick

In den vorangegangenen Kapiteln haben Sie Schritt für Schritt erfahren, aus welchen einzelnen Schritten ein Verkaufsgespräch nach der Methode des Konsensitiven Verkaufens besteht. Doch wie sieht das komplette Verkaufsgespräch aus?

Gaby S. Graupner

5. Personal und Führung

Das fünfte Kapitel des Buchs beschäftigt sich mit einem weiteren wichtigen Aufgabenbereich der Unternehmensführung: Personal und Führung. Die besondere Bedeutung dieser Teilaufgabe resultiert vor allem daraus, dass Unternehmen arbeitsteilige Systeme sind, in denen einzelne Menschen – die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens – unterschiedliche Teilaufgaben übernehmen, um die Produkte und Leistungen des Unternehmens zu erstellen und zu vermarkten. Sie müssen bei der Aufgabenerfüllung koordiniert und auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet werden. Personalführung und Personalmanagement besitzen daher im Rahmen der Unternehmensführung große Bedeutung.

Harald Hungenberg, Torsten Wulf

Vertriebspolitik für Industriegüter – Ein Überblick

Dadurch, dass viele Industriegüter-Märkte zu Käufermärkten geworden sind, hat die Vertriebsfunktion eine noch größere Bedeutung erlangt, als sie es im B-2-B-Bereich immer schon hatte. Das hat dazu geführt, dass die Einbindung der seit jeher relevanten operativen Vertriebsentscheidungen in einen vertriebsstrategischen Kontext durch die neuen technischen Unterstützungsinstrumente ergänzt werden musste. Ein innerbetriebliches Problem kann das Verhältnis von Vertrieb zum Marketing aufweisen. Hier ist vorrangig die Unternehmensleitung gefordert. Die einfache Delegation des Marketings in eine Marketingabteilung schafft nicht immer die richtigen Voraussetzungen, um mit dem Vertrieb auf Augenhöhe zu verhandeln.

Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Backhaus

1. Einführung

Coaching erfährt seit den 1980er-Jahren einen Boom, dessen Genese kontrovers diskutiert wird:Einerseits kann man geschichtliche Vorläufer bis zu Philosophen wie Sokrates zurück verfolgen. Andererseits ist heute zu definieren, was man unter Coaching verstehen will – und was nicht.

Thomas Webers

6. 6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

Wer in einem systemischen Ansatz denkt, erkennt schnell, dass mit dem Wachstum eines Franchise-Systems massive Verschiebungen einhergehen. Was passiert, wenn neue Partner ins System kommen? Wie verändert sich die Dynamik, wenn neue Mitarbeiter in Franchise-Zentralen eingesetzt werden und Aufgaben übernehmen, die bislang durch eine dem Franchise-Nehmer vertraute Person erledigt wurden?

Waltraud Martius

6. Onboarding

Was Sie in diesem Kapitel erfahren

Wie Sie mit gezieltem Onboarding erreichen können, dass Ihr neuer Mitarbeiter schon bald sein ganzes Potenzial entfaltet und sich an Ihr Unternehmen bindet

Was Onboarding und guter Kundendienst miteinander zu tun haben

Wie Sie ein eigenes, effektives Onboarding-Programm erstellen

Warum es falsch ist zu glauben, Onboarding beginne mit dem „ersten Tag“

Wie Sie neue Technologien für das Pre-Boarding nutzen

Wie Sie den „magischen“ ersten Tag gestalten sollten

Welche Vorteile standardisierte und unternehmensspezifische Module bieten

Welche Onboarding-Aktivitäten für welchen Kandidatentyp sinnvoll und notwendig sind

Wie Sie die Ergebnisse Ihres Programms evaluieren

Warum Sie aktiv werden sollten, bevor schlechte Gewohnheiten zum Vorschein kommen

Warum gezielte Onboarding-Programme ein unverzichtbares Investment sind

Nilgün Aygen

5. Coaching: mehr davon!

Status quo Coaching: Der Markt ist jung, klein und strotzt nur so vor Unklarheiten, Missverständnissen und Vorurteilen. Was ist Coaching. Warum boomt Coaching. Was ist Organisations-Coaching. Andere Beratungsformen. Warum Psychotherapie nichts mit Coaching zu tun hat. Wie Coaching funktioniert. Tugenden im Coaching. Interaktionen im Coaching. Die gecoachte Organisation. Ein Ansatzpunkt bei der Unternehmensgründung. Coaching ist im Beratungsmarkt bislang noch deutlich unterrepräsentiert. Welche Nachteile hat das für Organisationen. Es gibt viele (vorgeschobene) Gründe, warum ein Coaching – obwohl angezeigt – nicht durchgeführt wird, und gute überzeugende Argumente, es dennoch zu tun. Populäre Irrtümer.

Thomas Schulte

2. Grundlagen

Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich traditionell mit

Unternehmen

, sie sind, wissenschaftstheoretisch, das

Erkenntnisobjekt

der Betriebswirtschaftslehre.

Prof. Dr. Joachim Paul

3. Empfängerorientierung

Verständlichkeit wurde im vorangegangenen Kapitel als tragende Säule des Corporate Codes vorgestellt. Dabei habe ich die Hintergründe beleuchtet, wie eine Information sinnlich wahrgenommen wird (Lesbarkeit und Leserlichkeit), welche Faktoren die Informationsübermittlung beeinträchtigen und welche sie begünstigen. Sie haben die sechs Basisregeln für Verständlichkeit kennengelernt. In diesem Teil widmen wir uns der zweiten Säule von Corporate Code: Empfängerorientierung.

Martin Dunkl

6. Entwicklung eines Modells zur Erklärung der Interaktionskompetenz

Nachdem zuvor das Konstrukt Interaktionskompetenz operationalisiert wurde, werden in diesem Abschnitt mögliche Einflussgrößen identifiziert und wird ein Modell entwickelt, durch welches sich die Ausprägung der Interaktionskompetenz erklären lässt. Wie die Experteninterviews gezeigt haben, wirken persönliche Faktoren und unternehmensbezogene Voraussetzungen auf das Maß der Interaktionskompetenz.

Vera Schulte

10. Kompetenzentwicklung, Professionalisierung und Ansätze zur Meta-Beratung: Die Modellierung der Beraterentwicklung in acht Stufen

Auf der Folie der Entwicklungsaufgabenkonzeption wird nun die Modellierung der Beraterentwicklung vorgenommen. Hierbei können die Dimensionen der obigen Handlungslogik als Entwicklungsaufgaben reinterpretiert werden, welche anhand der Interviewergebnisse den verschiedenen Phasen der Beraterentwicklung zuordenbar sind. In Übereinstimmung mit der Theoriekonzeption werden die in den Interviews identifizierten Phasen vom Eintritt in die Unternehmensberatung bis zum Ausstieg als Stufen begriffen, die jeweils bestimmte Entwicklungsaufgaben an die Berater stellen, deren Lösung voraussetzungsvoll für das Erklimmen der jeweils nächsten Stufe ist. Somit bietet sich bei der Systematisierung der Beraterentwicklung eine Stufenmodellierung an, die vor dem Hintergrund der Kategorientrias aus Subjekt, Struktur und Handlung dynamisch zu verstehen ist.

Tanja-Vera Herking

7. Absatzwirtschaft

Die Absatzwirtschaft umfasst die Gesamtheit aller Funktionen und Institutionen, die die Abgabe der Betrielbsleistungen an andere Wirtschaftseinheiten bewirken. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Prozessen und Strategien, die den Verkauf von Produkten fördern. Es wird auf Ziele und Umsetzungsmöglichkeiten in der strategischen Positionierung eingegangen. Darüber hinaus werden verschiedene Marketing-Maßnahmen vorgestellt und die Aspekte des Marketing-Mix erläutert. Zusätzlich wird auf relevante Aspekte des Verbraucherschutzes eingegangen.

Prof. em. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Weber, Prof. Dr. Rüdiger Kabst, Prof. Dr. Matthias Baum

14. Fakten, Fakten, Fakten – aber nicht an den Kunden gedacht

Wie fast an jedem Tag kommt Kimba auch heute gut gelaunt zur Arbeit. Als er den Laden betritt, kommt sein Chef gleich auf ihn zu und sagt: „Kimba, gut dass du kommst. Ich habe eine Frage. Hast du Lust auf ein Abenteuer?“

Martin Sänger, Peter Buchenau, Zach Davis

4. Löwenstark am Telefon

Vier Monate sind bereits vergangen, seitdem Kimba seinen Job in dem kleinen Telefonladen angetreten hat, da ruft sein Chef ihn zu sich. „Kimba, du machst deine Sache im Verkauf wirklich sehr gut und ich habe eine neue Idee. Ich habe beschlossen, dass du in den Außendienst gehst!“ Das ist die kurze und knappe Aussage von Kimbas Chef.

Martin Sänger, Peter Buchenau, Zach Davis

6. Bestandteile erfolgreicher innovationsfördernder Weiterbildungs- und Personalentwicklungsarbeit für den Einsatz in Klein- und Mittelbetrieben

Im folgenden Hauptteil werden praxiserprobte Vorgehensweisen der Weiterbildungs- und Personalentwicklungsarbeit für den Einsatz in Klein- und Mittelbetrieben beschrieben.

Rolf Th. Stiefel

8. Anhang für die Praxis

Geschäftsführer sind ihren Gesellschaftern und Mitarbeitern gegenüber verantwortlich für marktorientierte und wertsteigernde

Innovation

Im Unternehmen werden Produkte und Dienstleistungen nach dem neuesten Stand der Erkenntnis entwickelt, eingekauft, eingesetzt, gehandhabt und verkauft.

Bernd F. Pelz, Regina Mahlmann

3. Lernziele

„Ich kann nicht deutlich genug betonen, dass ein Lehrer an seiner eigenen Unsicherheit scheitert oder sich im Nebel seines eigenen Handelns verirrt, wenn er nicht genau weiß, was seine Schüler am Ende des Unterrichts können sollen.“

Juliane Meyerhoff, Christoph Brühl

8. Weiterentwicklung im Verkauf

In diesem Kapitel unternehmen wir eine Reise durch die Ausbildung bzw. die Heranbildung von Spitzenverkäufern. Es gibt eine Vielzahl von Angeboten. Die Ausbildung ist für Verkäufer sehr vielschichtig. Die eigene Persönlichkeitsentwicklung ist ein Schlüssel zum Erfolg. Die Arme zu verschränken, zu glauben, dass ich schon genug gelernt und genug Erfahrung habe, bedeutet hingegen Stillstand. Die ewige Neugierde ist ein guter Antrieb. Auch wenn wir als Trainer ständig mit Weiterbildung konfrontiert sind, so investieren auch wir ständig in unsere Ausbildung. Wir haben nie aufgehört uns fortzubilden, um unseren Teilnehmern eine Vielfalt von Themen anbieten zu können. Wir möchten Ihnen einen Einblick in das Thema Coaching geben und die Chancen einerseits und die Grenzen andererseits dafür aufzeigen. Fragetechniken nehmen beim Coaching einen besonderen Stellenwert ein. Was wäre eine persönliche Ausbildung ohne Kontrolle der Lernziele? Wir zeigen daher einige Methoden der Kontrolle auf, wie man sich auf dem richtigen Weg zum Spitzenverkäufer entwickelt. Der kritische Blick von außen ist dabei wesentlich.

Hubert Enser-Laaber, Erwin Oppermann

3. Verkäufer sind schmierig

Wenn Sie in einer x-beliebigen deutschen Stadt 1000 Menschen darum bäten, einen typischen Verkäufer zu beschreiben, käme durchaus ein repräsentatives Bild zustande. Allerdings vermute und hoffe ich, dass Ihnen dieses Bild nicht sonderlich gefallen wird.

Michael Künzl

2. Das professionelle Verkaufsgespräch

Überlegen wir uns, was passiert, wenn der Pilot nicht streng nach Vorschrift seinen Landeanflug gestaltet. Er wird damit wahrscheinlich Verwirrung und schlimmstenfalls einen Absturz auslösen. Jeder Bäcker hält sich streng an sein Rezept, wenn er seine Brötchen bäckt. Und natürlich macht auch der Elektriker alles genau nach Vorschrift.

Karl Herndl

2. Das 15-Minuten-Zielgespräch

Das 15-Minuten-Zielgespräch ist ein Kurzgespräch, in dem

ein

notweniger Entwicklungsschritt des Mitarbeiters angesprochen und bearbeitet wird. Im ersten Schritt werden anhand des

erfolgreichen Verkaufsprozesses

die Stärken und Entwicklungsfelder eines einzelnen Mitarbeiters betrachtet. Im zweiten Schritt wird ein aktuelles Entwicklungsfeld ausgewählt und analysiert.

Karl Herndl

31. Über Phatische Kommunikation, das Netzwerken und Wenigkanalmenschen

Phatische Kommunikation betreibt nur die Aurechterhaltung eines Kontaktes, es werden keine Inhalte gesendet. Regelmäßiges „Guten Morgen!“, ist schon so etwas oder der häufige Blick des Babys zur Mutter: „Bist du da?“ Heute wird das Netzwerken als absolut notwendig in den Himmel gehoben, aber die phatische Kommunikation ist kein Thema. Zum Beispiel wird das triviale Kommentieren auf Facebook absolut herabgewürdigt: „Lauter Banales!“ Ja, Facebook ist oft so banal wie „Guten Tag“, es hält den Kontakt, jedes Like tut das auch. Das Wesen der phatischen Kommunikation wird gar nicht gesehen. Ich versuche, deren Wert herauszuarbeiten. Es gibt seit kurzem ein kleines eBook von mir dazu:

Verständigung im Turm zu Babel.

Gunter Dueck

4. Strukturen der Vertriebsarbeit

Zur erfolgreichen Führung eines Unternehmens benötigt man neben einigen anderen Dingen auch eine klare Vorstellung davon, wie sich auf mittlere Sicht das Geschäftsvolumen und -ergebnis entwickeln soll. Das ist die zentrale Überlegung jeder Unternehmens- und Vertriebsplanung. Diese beinhaltet sowohl eine Analyse und Planung für die Größenordnung der weiteren Geschäftsentwicklung als auch des betrieblichen Strukturwandels, der bei Aufgabenstellungen, Organisationsstrukturen, Mitarbeiterqualifikationen und dem Führungskonzept notwendig ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu gestalten.

Bernhard Kaschek

4. Marketing-Konzeption

Aus den Trends (Abschn. 3.1), den zentralen Kundenbedürfnissen (Abschn. 3.2), den Positionen der Wettbewerber (Abschn. 3.3) und den Möglichkeiten des eigenen Unternehmens (Abschn. 3.4) können

klare Marktziele

formuliert, die

Strategien

und

Maßnahmen

zur Zielerreichung festgelegt sowie die

Mittel

zugeteilt werden. Dies entspricht einer Marketing-Konzeption. Daraus ergeben sich

konkrete Maßnahmen

, die klar

kontrollierbar

sind. Das Vorgehen zur Erstellung einer Marketing-Konzeption zeigt Abb. 4.1.

Ekbert Hering

3. Praktische Hilfsmittel

Große Aufregung im Wald! Es geht das Gerücht um, der Bär habe eine Todesliste. Alle fragen sich, wer denn nun da drauf steht. Als Erster nimmt der Hirsch allen Mut zusammen und geht zum Bären und fragt ihn: „Entschuldige Bär, eine Frage: Steh ich auch auf deiner Liste?“ „Ja“, sagt der Bär, „du stehst auch auf meiner Liste.“ Voll Angst dreht sich der Hirsch um und läuft weg. Und tatsächlich, nach zwei Tagen wird der Hirsch tot gefunden. Die Angst bei den Waldbewohnern steigt immer mehr, und die Gerüchteküche auf die Frage, wer denn nun auf der Liste steht, brodelt. Das Wildschwein ist das nächste Tier, dem der Geduldsfaden reißt und das den Bären aufsucht, um ihn zu fragen, ob es auch auf der Liste stünde. „Ja, auch du stehst auf meiner Liste“, antwortet der Bär. Verschreckt verabschiedet sich das Wildschwein vom Bären. Auch das Wildschwein findet man nach zwei Tagen tot auf.

Ruth Marquardt, Dirk Ludwig

Der Resulter ...

Ein Resulter ist ein zeitbefristeter Unternehmer, der seine Aufgaben vor allem in für Unternehmen entscheidungskritischen Projekten wahrnimmt. In diesem Buch beziehen wir uns oftmals auf den Bereich des Vertriebs, wobei wir den Resulter beispielhaft als Verantwortlichen von Vertriebsprojekten sehen. Er ist mit der Kompetenz ausgestattet, diese Projekte zum Erfolg zu führen. Natürlich kann der Resulting-Ansatz auch auf andere Projektarten übertragen werden, zum Beispiel auf ein Re-Engineering-Projekt oder die Entwicklung einer neuen Wettbewerbsstrategie. Erfolg hat der Resulter dann, wenn die zu Beginn eines Projekts festgelegten Resultate auch erreicht werden. Ein Allround-PIayer ist der Resulter deshalb, weil er seine gewinnbringende Arbeit auf drei Feldern leistet, die für einen positiven Projektverlauf und -ertrag unabdingbar sind. In einer ganzheitlichen Betrachtung erweist sich die unternehmerische Intelligenz als erfolgreiches Wirken auf den Gebieten Logik, Emotion und Praktik. Ohne das Zusammenspiel von Fähigkeiten auf diesen drei Gebieten ist kein unternehmerischer Erfolg möglich. Nur wer neben seiner gewonnenen Einsicht in die logischen Zusammenhänge von Projekten auch in der Lage ist, die Gefühle der Projektmitarbeiter für ein Projekt anzusprechen, wird auch bei der Umsetzung und Durchführung eines Projekts Erfolg haben können.

Dr. Wolf W. Lasko, Dr. Lara M. Lasko

7. Mitreißen zum Mitmachen – bis an die Grenze der Belastbarkeit: Unternehmer und ihr Blick auf ihre Mitarbeiter

Zunächst ein paar nackte Zahlen. Familienunternehmen sind als Arbeitgeber attraktiver als Großkonzerne. Das lässt sich aus einer Befragung von 286 Studierenden der Wirtschaftswissenschaften schließen, durchgeführt im Herbst 2010 von der Managementberatung Kienbaum und der Franz Haniel & Cie. GmbH. 60 Prozent der Studierenden möchten demnach nach ihrem Studium in einem Familienunternehmen arbeiten.

Wolfgang Zimmermann

2. So gewinnen Mediaberater Neukunden

Viele Unternehmen mit Mediaberatern, die ausschließlich oder überwiegend Print-Werbeprodukte verkaufen, befinden sich in einer immer rasanter werdenden digitalen Umbruchphase. Ein verändertes Mediennutzungsverhalten der Menschen und der rasante Anstieg der Reichweite des Internets mit mittlerweile über 53 Millionen Nutzern in Deutschland, also rund drei Viertel der Bevölkerung (Stand: Frühjahr 2013), tragen dazu bei, dass auch immer mehr Unternehmen, die früher reine Print- bzw. Offline-Produkte im Portfolio hatten, sich im Multimedia-Sektor engagieren.

Markus I. Reinke

Vom Kontakt zum Gespräch – Beziehungen intensivieren

Dank der bisherigen Schritte besitzen Sie jetzt eine gute Vorstellung über Ihren Prospect sowie über mögliche Ansatzpunkte, um Ihre Einzigartigkeit bei ihm unter Beweis zu stellen. Jetzt gilt es, alle gewonnenen Rechercheergebnisse und Gedanken mit dem Prospect zu evaluieren. Bringen Sie daher Ihre Fragen (diese sollten ausschließlich als WFragen formuliert sein) in eine adäquate Reihenfolge, die Ihrem Fragestil entspricht. Hinterfragen Sie insbesondere Ihre Ergebnisse zur Branchen- und Wertkettenanalyse.

Dr. Robert Klimke, Dipl. Kfm. Manfred Faber

4. Wie werden Preisstrategien nachhaltig erfolgreich umgesetzt?

Die älteren Fernsehzuschauer erinnern sich vielleicht noch an die Kultserie aus den 60er Jahren

Kobra, übernehmen Sie

(der amerikanische Originaltitel lautete

Mission Impossible

). In der Serie ging es um ein Team von Geheimagenten, das rund um den Globus in geheime Aufträge verwickelt wurde. Die Auftragserteilung lief immer nach dem gleichen Schema ab: Der Teamleiter bekam ein Tonbandgerät (vgl. Abb. 4.1) mit einer Aufzeichnung des Auftraggebers.

Dr. Matthias Huckemann, Thorsten Krug

13. Die Anbieter auf dem Altersvorsorge-Spielfeld

Wir wollen wir dem Bürger, der überwiegend in anderen beruflichen und Lebensumfeldern zu Hause ist, für seine Altersvorsorgeentscheidungen einen globalen Überblick über seine potenziellen Marktpartner verschaffen.

Heinz Benölken, Nils Bröhl, Andrea Blütchen

2. Die zehn Stufen zum Telefonprofi

Jetzt möchte ich Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, das Zehn-Stufen-Erfolgsprogramm zum Telefonprofi vorstellen. In zahlreichen Telefonworkshops und Trainings habe ich viele Menschen nach diesem Konzept erfolgreich am Telefon ausgebildet und gecoacht: Junior-Verkäufer, Senior-Verkäufer mit keiner oder nur geringer Telefonakquise-Praxis, Verkaufsleiter und Unternehmer.

Markus I. Reinke

2. Kapitel. Auf meinem Pilgerweg

Mein Unternehmen hatte mir als Belohnung für gute Leistungen ein Seminar bei einem bekannten Motivationstrainer geschenkt. Aus der Seminarbeschreibung war ersichtlich, dass wir uns drei Tage lang mit den Themen Eigenmotivation und der Motivation von Mitarbeitern beschäftigen sollten. Das Seminar hatte Tiefgang und erfüllte voll und ganz meine Erwartungen. Es ging um die Motivation, die nicht von außen kommt und wie ein Strohfeuer bald wieder erlischt, sondern darum, sich selbst zu bewegen, Herausforderungen zu suchen und Möglichkeiten für ihre Bewältigung zu entwickeln.

Karl Herndl

3. Die Reise: Der Königsweg zum Verkaufserfolg

Der Königsweg zum Verkaufserfolg führt Sie nun über verschiedene Teiletappen zu Ihrem Ziel, ein Einwandperformer zu werden. Auf jeder dieser Etappen werden Sie eine Menge Erkenntnisse und Fertigkeiten erlangen. Scheuen Sie keine Anstrengungen auf den Wegen, denn es wird sich für Sie lohnen. Reflektieren Sie zurückgelegte Wege und treffen Sie Entscheidungen, wie Sie die neuen Erkenntnisse und Fertigkeiten zukünftig nutzen wollen. So werden Sie am meisten profitieren. Lassen Sie uns beginnen. Jetzt!

Holger Schön

1. Erkenntnisse über die Welt der Einwände

1979 startete die Unternehmensberatung McKinsey & Company ein Forschungsprojekt mit dem Ziel, herauszufinden, was die Grundlage für Spitzenleistungen von Unternehmen ist. Damals standen US-Unternehmen unter einem großen Konkurrenzdruck, da der Prozess der Globalisierung unaufhaltsam voranschritt. Viele Unternehmen waren diesem Druck nicht mehr gewachsen und kamen in große Schwierigkeiten. Manche Unternehmen jedoch meisterten die neuen Anforderungen spielerisch. Mehr noch, mit dem Fortschreiten der Globalisierung wurden sie immer erfolgreicher. Sie nutzten die sich bietenden Chancen konsequent und setzten diese in wirtschaftliches Wachstum und Unternehmensgröße um. Die beiden McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman machten sich daran, zu untersuchen, was Spitzenunternehmen von den Unternehmen unterscheidet, die weniger erfolgreich im Markt agieren. Sie untersuchten die Spitzenleistungen von insgesamt 43 Unternehmen. Dazu gehörten auch Weltunternehmen wie McDonaldʼs, Caterpillar, Disney, Exxon, Johnson & Johnson, Boeing, DuPont, 3M, Hewlett-Packard und Procter & Gamble.

Holger Schön

5. Empfehlungsmarketing in der Praxis

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir die Bedeutung der Empfehlung als Weg der Neukundengewinnung theoretisch erörtert, die Gefühlswelt von Verkäufer und Kunde entsprechend reflektiert und den Versuch unternommen, bestehende Vorurteile zu diesem Thema zu erkennen, um uns eingehend mit ihnen und ihrer Wirkungsweise zu beschäftigen. Die nachfolgenden Ausführungen sollen Ihnen einen Leitfaden für die konkrete Formulierung der Empfehlungsfrage und für den Umgang mit typischen Kundenreaktionen an die Hand geben.

Klaus-J. Fink

5. Empfehlungsmarketing in der Praxis

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir die Bedeutung der Empfehlung als Weg der Neukundengewinnung theoretisch erörtert, die Gefühlswelt von Verkäufer und Kunde entsprechend reflektiert und den Versuch unternommen, bestehende Vorurteile zu diesem Thema zu erkennen, um uns eingehend mit ihnen und ihrer Wirkungsweise zu beschäftigen. Die nachfolgenden Ausführungen sollen Ihnen einen Leitfaden für die konkrete Formulierung der Empfehlungsfrage und für den Umgang mit typischen Kundenreaktionen an die Hand geben.

Klaus-J. Fink

1. Kommunikationsstrategie

Denken Sie an Multimedia? Was brauche ich? Was erhalte ich? Stellen Sie sich manchmal diese Fragen? Ja, dann lassen Sie uns gemeinsam einige Überlegungen über Ihre Aufgabe anstellen und was Multimedia für Sie bewegen kann.

Richard S. Schifman, Günther Heinrich

8. Realisieren: Wie Sie Vision Selling nachhaltig in der Praxis umsetzen

Sie wissen nun, wie Sie die häufigsten Fehler im Vertrieb vermeiden. Auf den folgenden Seiten steht die langfristige, erfolgreiche Umsetzung Ihrer neu erworbenen Erkenntnisse im Mittelpunkt. Mark Twain soll gesagt haben: „Schlechte Angewohnheiten kann man nicht einfach aus dem Fenster werfen. Man muss sie Schritt für Schritt die Treppe heruntertragen.“ Dieses Kapitel begleitet Sie bei den Schritten, die zur Veränderung Ihrer Gewohnheiten und zur Umgestaltung Ihres Arbeitsalltags führen.

Stephan Heinrich

2. Die strategische Personalentwicklung in acht Etappen

Matthias T. Meifert

Das zweite Kapitel dieses Buches widmet sich der Frage, wie eine strategische PE in der Praxis gestaltet werden kann. Dass dies kein einfaches Unterfangen ist, haben die ersten drei Beiträge im vorigen Kapitel gezeigt, in denen u. a. der Status quo der PE umrissen wurde. Als größte Hindernisse haben sich in der betrieblichen Praxis immer wieder folgende Aspekte erwiesen: Die eigentliche Komplexität des Themenfeldes (Was gehört alles zur PE? Was ist sinnvoll?), fehlende Budgets und Ressourcen (Was ist angesichts der rigiden Einsparungen erreichbar?), die mangelnde Konsequenz in der Umsetzung (Trauen wir uns das alles auch zu? Lässt man uns gewähren?), der Umstand, dass die PE in den Unternehmen meist organisch gewachsen ist (Warum setzen wir so heterogene Instrumente ein? Wo ist der rote Faden?) und nicht zuletzt die fehlende Kompetenz der Personalentwickler (Warum werden wir von den Linienführungskräften nicht akzeptiert? Sind wir so anders als sie?).

Dr. Matthias T. Meifert

4. Phasen eines aktiven Telefonats zur Terminvereinbarung

Ein erfolgreiches aktives Akquisetelefonat läuft nach einer bestimmten Systematik ab, die ich Ihnen in diesem Kapitel ausführlich präsentiere. Die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber am Telefon lässt sich in einzelne Phasen gliedern, die im weiteren Verlauf anhand zahlreicher rhetorischer Hilfestellungen und Tipps dargestellt werden. Je bewusster Ihnen die einzelnen Schritte eines solchen Gesprächs sind, desto sicherer werden Sie das Gespräch in seiner Gesamtheit beherrschen.

Klaus-J. Fink

4. Phasen eines aktiven Telefonats zur Terminvereinbarung

Ein erfolgreiches aktives Akquisetelefonat läuft nach einer bestimmten Systematik ab, die ich Ihnen in diesem Kapitel ausführlich präsentiere. Die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber am Telefon lässt sich in einzelne Phasen gliedern, die im weiteren Verlauf anhand zahlreicher rhetorischer Hilfestellungen und Tipps dargestellt werden. Je bewusster Ihnen die einzelnen Schritte eines solchen Gesprächs sind, desto sicherer werden Sie das Gespräch in seiner Gesamtheit beherrschen.

Klaus-J. Fink

5. „The social me“ – das persönliche Resonanz-Management

Selbst wenn eine Organisation alle Voraussetzung schafft ein Social Business zu sein, bleibt der vielleicht wichtigste Punkt ein Unsicherheitsfaktor: Von der Transformation zum Social Business sind im wesentlichen die Wissensarbeiter betroffen. Ihre Performance ist aber zu einem erheblichen Teil eine Frage des Selbstmanagements und hierauf hat die Organisation – von der Arbeitsumfeldgestaltung und damit den Rahmenbedingungen abgesehen – nur mittelbar Einfluss.

Peter Schütt

Schritt 2. Managen Sie Ihre Kundenkontakte

Kundenkontakte sind Augenblicke der Wahrheit. Sie entscheiden über Erfolg oder Misserfolg im Geschäftsleben. Positive Kundenkontakte stellen sich nicht von selbst ein. Man muss etwas dafür tun. Die folgenden Ausführungen vermitteln Ihnen sichere Methoden, um mit Ihren Kunden erfolgreicher zu kommunizieren. Denn ohne eine gute Gesprächsbeziehung zu den maßgeblichen Leuten im Kundenunternehmen werden Sie kaum Verkaufserfolge erzielen, so sehr Sie sich auch anstrengen.

Hans-Peter Rentzsch

Teil B: Management des Verkaufs

Wie weiter oben aufgezeigt, stellt der Verkauf nur eine von mehreren

Vertragsarten der Abschlussfunktion dar. Gleichwohl kommt ihm in der

Realität sicherlich die größte Bedeutung zu. Im Folgenden wird daher

vereinfachend vom Verkauf als dem zugrunde liegenden Vorgang ausgegangen.

Roland Mattmüller

Viertes Kapitel. Die Maßnahmen

Nachdem die Richtung stimmt, nachdem also geklärt ist, welche Kunden besucht werden müssen, wer beim Kunden die Entscheidungsträger sind und welche Ziele zu erreichen sind, geht es jetzt darum,die passenden Maßnahmen zu entwickeln.

Dr. Wolf Lasko

Zweites Kapitel. Die Steuerung

Der kategorische Imperativ der Steuerung ist die Richtung – woran sonst soll sich ein Steuermann orientieren als an der vorgegebenen Richtung? Ist diese einmal klar, braucht der Steuermann ein ständiges Feedback, das ihm Auskunft darüber gibt, wie genau er sich auf Kurs befindet oder wie er den Kurs korrigieren muss.

Dr. Wolf Lasko

6. Instruktionstheoretisch fundierte Integration von Teachware in Aus- und Weiterbildungskonzepte von Finanzdienstleistungsunternehmen (DELLE-Projekt)

In diesem Kapitel 6 werden der Verlauf und die Ergebnisse des Projektes „DELLE“ beschrieben, das in Kooperation zwischen den Gothaer Versicherungen (im folgenden auch verkürzt: die Gothaer) und der Abteilung Wirtschaftsinformatik I der Georg-August-Universität Göttingen durchgeführt wurde. Der Projektname „DELLLE“ steht als Abkürzung für „Dezentrale Lehr- und Lernsysteme“. Das Projekt wurde in der Gothaer ursprünglich ins Leben gerufen, um ganz allgemein die Einsatzmöglichkeiten von Teachware für dezentrale Instruktionssysteme, die durch weitgehende Bildungsverantwortung und -maßnahmen in den Regional- und Vertriebsdirektionen der Gothaer gekennzeichnet sind, zu untersuchen. Die Aufgabenstellung des Projekts wurde Ende 1994 erweitert, um die Ausbildung von Versicherungsfachleuten in der Gothaer (im folgenden: VF-Ausbildung) neu zu gestalten. Dabei sollte die am Markt verfügbare Teachware „Commedia“, eine umfangreiche Courseware, die den Lehrstoff der VF-Ausbildung beinhaltet, beschafft und in das Ausbildungskonzept integriert werden.

Uwe Hoppe

3. Die Aufgaben eines Verkaufsleiters

Die Aufgabe des Verkaufsleiters besteht darin, die Auftragseingänge in der geplanten Höhe sicherzustellen und den höchstmöglichen Marktanteil mit den gegebenen Mitteln zu erreichen – mit den am jeweiligen Markt notwendigen Aktionen und einer effektiven Verkaufsmannschaft.

Helmut S. Durinkowitz

Kapitel 1. Trends, Herausforderungen, Chancen

salesbusiness: Herr Dr. von Preen, der Vertrieb hat jetzt viele Baustellen, die gerade in Krisenzeiten effizient gemanagt und optimiert werden müssen. Eine davon ist die Vergütung: Laut Ergebnissen einer aktuellen internationalen Vergütungsstudie halten 41 Prozent der Unternehmen in Europa die derzeitigen Vergütungsmodelle im Vertrieb nicht mehr für ausreichend. Und nur 53 Prozent der Mitarbeiter im Vertrieb werden von ihren Führungskräften für Leistungsträger gehalten. Das bedeutet: Die anderen tragen nicht zum Vertriebserfolg bei. Verdienen deutsche Vertriebsführungskräfte zu wenig als Anreiz?

Dr. Alexander von Preen

5. Empfehlungsmarketing in der Praxis

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir die Bedeutung der Empfehlung als Weg der Neukundengewinnung theoretisch erörtert, die Gefühlswelt von Verkäufer und Kunde entsprechend reflektiert und den Versuch unternommen, bestehende Vorurteile zu diesem Thema zu erkennen, um uns eingehend mit ihnen und ihrer Wirkungsweise zu beschäftigen. Die nachfolgenden Ausführungen sollen Ihnen einen Leitfaden für die konkrete Formulierung der Empfehlungsfrage und für den Umgang mit typischen Kundenreaktionen an die Hand geben.

Klaus-J. Fink

ORGANI SATIONS- UND FÜHRUNGSAUFGABEN

Wer

die Prüfung zum Bilanzbuchhalter

bestanden hat

, kann auf Antrag eine zusätzliche Prüfung zum Thema „Organisations- und Führungsaufgaben“ antreten. Sie dauert

150 Minuten

und soll eigentlich auf einer schriftlichen Situationsaufgabe basieren. Es gibt diese Prüfung erst seit 2008 und mit ihrem Bestehen weisen Sie

unternehmerische Kompetenzen

und die Befähigung zur Gründung oder Übernahme eines Unternehmens nach, insbesondere aber auch die Fähigkeit,

Organisations- und Führungsaufgaben

übernehmen zu können. Sie besteht bisher aus

fünf bis sechs Textaufgaben

zu den betriebswirtschaftlichen Themen

Management, Organisation und Personalwirtschaft

.

Dipl.-Vw. Manfred Wünsche

4. Phasen eines aktiven Telefonats zur Terminvereinbarung

Ein erfolgreiches aktives Akquisetelefonat läuft nach einer bestimmten Systematik ab, die ich Ihnen in diesem Kapitel ausführlich präsentiere. Die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber am Telefon lässt sich in einzelne Phasen gliedern, die im weiteren Verlauf anhand zahlreicher rhetorischer Hilfestellungen und Tipps dargestellt werden. Je bewusster Ihnen die einzelnen Schritte eines solchen Gesprächs sind, desto sicherer werden Sie das Gespräch in seiner Gesamtheit beherrschen.

Klaus-J. Fink

Warum dieses Buch?

Vor vielen Jahren entdeckte ich als junger Außendienstmitarbeiter einer angesehenen Gesellschaft, dass unsere kaufmännischen Bildungsgänge die Kommunikationstechnik vernachlässigten. Weder die kaufmännische Lehre noch das Studium der Betriebswirtschaft boten die psychologischen und soziologischen Grundlagen, deren Kenntnis erforderlich ist, wenn wir Menschen systematisch überzeugen wollen. Bis heute hat sich daran nicht viel geändert.

Jan C. Friedemann

5. Die Verkaufsstile Beratungsverkauf und Beziehungsverkauf

Verkaufen ist genauso wenig gleich Verkaufen, wie Ballspiel nicht gleich Ballspiel ist. Tennis, Golf, Fußball, Basketball usw. werden auf unterschiedlichen Spielfeldern, mit unterschiedlichen Hilfsmitteln, nach unterschiedlichen Regeln gespielt und erfordern eine mehr oder weniger intensive Ausbildung und kontinuierliches Training. Was jedoch jedem Sportfan einleuchtet, scheint in Sachen Verkauf weit weniger selbstverständlich. So wird die Erwartung des Kunden vom Verkäufer oft nicht erfüllt. Wo das Gegenüber eine intensive Beratung wünscht, baut der Verkäufer auf den Preis. Oder er erläutert sehr ausführlich die Rundumbetreuung, obwohl den potenziellen Käufer ausschließlich die Kosten interessieren.

Thomas Menthe, Manfred Sieg

7. Nutzenorientierte Fragetechniken

Um im Verkauf erfolgreich zu sein, sollten Verkäufer potenzielle Einkäufer und Entscheider motivieren können, damit sie Entscheidungen treffen.

Thomas Menthe, Manfred Sieg

Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Ohne neue Kunden geht es nicht. Zum einen gibt es bei den bestehenden Kunden Wachstumsgrenzen. Sie können die Umsätze pro Kunde nicht beliebig erhöhen.

Ewald Lang

7. Mitreißen zum Mitmachen – bis an die Grenze der Belastbarkeit: Unternehmer und ihr Blick auf ihre Mitarbeiter

Zunächst ein paar nackte Zahlen. Familienunternehmen sind als Arbeitgeber attraktiver als Großkonzerne. Das lässt sich aus einer Befragung von 286 Studierenden der Wirtschaftswissenschaften schließen, durchgeführt im Herbst 2010 von der Managementberatung Kienbaum und der Franz Haniel & Cie. GmbH. 60 Prozent der Studierenden möchten demnach nach ihrem Studium in einem Familienunternehmen arbeiten. Die Vorliebe für das eignergeführte Unternehmen hat auch im weiteren Berufsleben Bestand. Wie eine Studie der Stiftung Familienunternehmen herausfand, bleibt das Management von Familienunternehmen signifikant länger im Amt als die entsprechenden Topleute bei Unternehmen in Streubesitz.

Wolfgang Zimmermann

2. Theoretische Grundlagen

Kommunikatives Handeln ist der Kern sozialarbeiterischer und sozialpädagogischer Tätigkeit. Ohne auf allseitiges Gelingen ausgerichtetes kommunikatives Handeln hat die Soziale Arbeit ein tief greifendes Problem; professionelles Handeln ohne gelingende Kommunikation kann weder wirksam noch erfolgreich sein. Dies gilt für alle Bereiche: Klientenkontakte, die Kooperation im Team, mit anderen Professionen, Ämtern, Institutionen – immer geht es darum, verschiedene Motive, Intentionen, Erfahrungen und Wissensbestände zu integrieren und zum Wohl der Gesamtsituation des Klienten zu nutzen.

Wolfgang Widulle

6. Der Medieneinsatz bei Nichtklassischer Werbung

Zu den Nicht-klassischen Werbemitteln gehören vielfältige kommunikative Aktivitäten. Es handelt sich dabei im einzelnen um: Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit, Akzidenzwerbung, Neue Medien, Schauwerbung, Verkaufsliteratur und Direktansprache.

Werner Pepels

1. Entscheidungsfindung beim Kauf

In der vorhandenen Verkaufsliteratur findet man heute einerseits wissenschaftlich geprägte Modelle, wie zum Beispiel Vertriebsprozesse, Key-Account-Management-Modelle, und andererseits zahlreiche Ratgeber mit Praxisbeispielen. Jedoch wird das Thema „Kaufpsychologie“ weder ausführlich noch strukturiert erklärt. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Menschen nach den neuesten Erkenntnissen der Hirnforschung entscheiden, welche Rolle Vertrauen im Entscheidungsprozess spielt, wie sich Entscheider verhalten und wie wir im Marketing und Verkauf auf diese Umstände einwirken können.

Thomas Menthe, Manfred Sieg

3. Was sich trainieren lässt: Eine organisationsbezogene Systematik

Die Kenntnis beziehungsweise Beachtung

aller

möglichen Dimensionen des Lernens im System einer Organisation ist von kaum zu überschätzenden Vorteil. So wird verhindert, dass beispielsweise weniger erfahrene Auftraggeber mit der vermeintlich günstigsten Offerte ein für ihre Ziele unpassendes Training mit unpassenden Trainern für eine unpassende Auswahl an Teilnehmern einkaufen. Aber auch für die Trainer und vor allem für die Teilnehmer ist oft nur scheinbar klar, welchem Ziel und Zweck die Veranstaltung nun wirklich dient. All dies kostet Zeit und Geld und behindert die Organisation beim Aufbau wirklicher Lernstrukturen.

Christoph Warhanek

5. Die GALERIA Kaufhof GmbH als Best Practice Beispiel für den Einzelhandel

Warenhäuser haben in der Einzelhandelslandschaft Deutschlands eine lange Tradition, auch wenn nur wenigen Warenhausunternehmen ein bis heute andauerndes Fortbestehen gelungen ist. Die GALERIA Kaufhof GmbH feierte kürzlich ihr 130-jähriges Jubiläum und bietet als am längsten bestehendes Warenhaus-Unternehmen Deutschlands derzeit ca. 25.000 Mitarbeitern einen Arbeitsplatz. Der demographische Wandel, als eine neue, aber nicht plötzlich eintretende Entwicklung, hat und wird sie Handlungsmaßnahmen einleiten lassen. Unter Bezug auf den theoretischen Teil der Arbeit sollen diese im Folgenden dargestellt und diskutiert werden.

Julia Lukas

4. Professionelle Gesprächsführung

Gesprächs- und Verhandlungsführung gehört zum Alltag innerbetrieblicher und unternehmensbezogener Kommunikation. Ihre Vielfalt widerspiegelt sich besonders in ihrem Inhalt, aber auch in der individuell unterschiedlichen Verhandlungsfähigkeit, wie Gesprächserfahrung, Temperament, Fachausbildung und Sachkompetenz. Dementsprechende Vielfalt zeigt sich ebenso in den unterschiedlichen Verlaufsqualitäten von Gesprächen, zum Beispiel Flüssigkeit/Schwerfälligkeit/Abbruch des Gesprächs oder leicht/schwer/nicht erreichbarer Verhandlungsabschluß.

Günther Richter

Einleitung

Gemessen an der Anzahl der Arbeitsplätze, der Zahl neugeschaffener Stellen und den Investitionen in neue Technologien stellen Dienstleistungen heute den bei weitem bedeutendsten Teil der Wirtschaft dar. Mehr als die Hälfte der arbeitenden Bevölkerung in Deutschland, in weiten Teilen Europas und in den USA sind im Dienstleistungssektor beschäftigt. Dienstleistungsunternehmen sind innovativ, repräsentieren einen Großteil der Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologie und verzeichnen ein im Durchschnitt deutlich höheres Wachstum als güterproduzierende Unternehmen.

Ralph U. Erhard

Kapitel 7. Erfolgskontrolle von Bildungsinvestitionen in Kreditinstituten

Bildungsinvestitionen in Kreditinstituten — zumal in Kreditinstituten mit eigenen Bildungszentren — haben inzwischen einen Umfang angenommen, der durchaus mit dem Umfang von Sachinvestitionen zu vergleichen ist. Im Gegensatz zu vielen Maßnahmen erfolgt eines bisher jedoch nicht bzw. nicht ausreichend: Die Kontrolle von Bildungsmaßnahmen.

Hans Masemann

3. Der Unternehmer im Verbesserungsprozess

Wie sind Sie Bauunternehmer geworden? Baulehre, Maurer oder Betonbauer in der Kleinfirma, Lust auf mehr, Meisterbrief, Krach mit dem Chef und Flucht in die Selbstständigkeit. Oder so, Studium, unbeschwerte Jahre als Jungbauleiterin der Großbaufirma, dann die Krankheit des Vaters und Hals über Kopf Einstieg in den elterlichen Baubetrieb. Es gibt viele Spielarten auf dem Weg in die Selbstständigkeit. Wie sieht Ihr Tagesablauf aus? Morgens um 6.30 Uhr die Leute einteilen, anschließend die Baustellen abfahren. Material bestellen, die Putzerkolonne auf Vordermann bringen, zwischendurch mit dem Architekten verhandeln, dann noch mal eben die neue Baustelle besichtigen und abends geht’s zur Gemeinderatssitzung.

Dipl.-Ing. Heinz Kaltenecker

7. Barfuß oder Lackschuh – So überstehen Sie Preisgespräche

Hand aufs Herz: Jedem Verkäufer – mich übrigens eingeschlossen – ist, zumindest am Anfang seiner Verkäuferkarriere, spätestens dann ein wenig unwohl geworden, wenn es bei einer Verhandlung galt, den Preis zu nennen. Vor dem alles entscheidenden Preisgespräch gab es da die eine oder andere schlaflose Nacht.

Christian Sickel

Das professionelle Verkaufsgespräch

Überlegen wir uns, was passiert, wenn der Pilot nicht streng nach Vorschrift seinen Landeanflug gestaltet. Er wird damit wahrscheinlich Verwirrung und schlimmstenfalls einen Absturz auslösen. Jeder Bäcker hält sich streng an sein Rezept, wenn er seine Brötchen bäckt. Und natürlich macht auch der Elektriker alles genau nach Vorschrift.

Karl Herndl

8. Integration strategischer Kennzahlensysteme in die Führung

Professor Dr. Werner Gladen

4. Kunstbasierte Interventionen

Der Einsatz von Kunst in Unternehmen wird als Trend des 21. Jahrhunderts bezeichnet, der sich von einem Randphänomen zu einem viel praktizierten Ansatz entwickelt hat (Seifter & Buswick 2010). Geschätzt haben schon Hunderttausende oder Millionen Unternehmensmitarbeiter weltweit an einschlägigen Fortbildungsprogrammen teilgenommen, die zumindest für große amerikanische Firmen einfach dazugehören, für viele staatliche Institutionen, auch in Europa, und für renommierte Business Schools (Nissley 2010). Der internationale Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit ständiger Veränderung führen zu einer steigenden Nachfrage solcher Angebote. Die vielfältigen künstlerischen Methoden von Malerei über Theater in Unternehmen bis hin zu Literaturworkshops sind vielversprechend, aber noch nicht hinreichend untersucht. Als Grundlagenwerk gilt Lotte Darsøs (2004) Artful Creation, das mit vielen Interviews erstmals einen Überblick über künstlerische Arbeit in Unternehmen bietet. Viel Aufmerksamkeit hat auch das Buch What Managers Need to Know About How Artists Work erfahren, das der Harvard Business School-Professor Robert Austin (2003) mit dem Theaterdirektor und Autor Lee Devin verfasst hat. Es gibt mittlerweile auch zwei Sonderhefte des Journal of Business Strategy über das Thema Arts-based Learning for Business (Seifter & Buswick 2005, 2010), in denen die strategischen Auswirkungen und praktischen Dimensionen anhand von Beispielen und Interviews mit Führungskräften und Künstlern diskutiert werden.

Brigitte Biehl-Missal

2. Die zehn Stufen zum Telefonprofi

Jetzt möchte ich Ihnen, liebe Leser, das Zehn-Stufen-Erfolgsprogramm zum Telefonprofi vorstellen. In zahlreichen Telefonworkshops und Trainings habe ich viele Menschen nach diesem Konzept erfolgreich am Telefon ausgebildet und gecoacht: Junior-Verkäufer, Senior-Verkäufer mit keiner oder nur geringer Telefonakquise-Praxis, Verkaufsleiter und Unternehmer. Wenn Sie dieses Programm Schritt für Schritt bei sich selbst oder bei Ihren Verkäufern umsetzen, werden Sie die gleichen Erfolge damit erzielen können. Und zwar gleichgültig, in welcher Branche Sie tätig sind.

Markus I. Reinke

18. Tag:. Mit Menschenkenntnis besser verkaufen

Auch Ihnen ist sicherlich die viel zitierte „Goldene Regel“ bekannt:

Dieter Kiwus

Kapitel 4. Marketing-Mix

Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg

4. Neuro Sales – Mehr Verkaufserfolg durch Hirnforschung?

Die Erforschung der informationsverarbeitenden Prozesse des Gehirns hat in den vergangenen zehn Jahren mehr Fortschritte erzielt als in der gesamten Menschheitsgeschichte zuvor (Scheier, 2006). Viele dieser Erkenntnisse sind für die Verkaufsforschung von großer Bedeutung. Teilweise bestätigen sie klassische Sichtweisen, wie z. B. die, dass der Nutzen einer Marke in ihrer Orientierungsfunktion liegt, indem sie das Gehirn bei der bewussten und dadurch anstrengenden Informationsverarbeitung entlastet (Kenning et al., 2002). Eine klar profilierte und kohärente Marke mit einem starken und emotionalen Kern festigt also auch aus neurowissenschaftlicher Sicht die Loyalität und Kaufbereitschaft der Kunden, weil sie bewusste und daher energieintensive Verarbeitungsprozesse reduziert und dafür Entscheidungen durch den unbewussten sogenannten „Autopiloten“ ermöglicht (Scheier/ Held, 2007).

David Scheffer

6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:

Wer in einem systemischen Ansatz denkt, erkennt schnell, dass mit dem Wachstum eines Franchise-Systems massive Verschiebungen einhergehen. Was passiert, wenn neue Partner ins System kommen? Wie verändert sich die Dynamik, wenn neue Mitarbeiter in Franchise-Zentralen eingesetzt werden und Aufgaben übernehmen, die bislang durch eine dem Franchise-Nehmer vertraute Person erledigt wurden?

Waltraud Martius

R

Ludwig G. Poth, Gudrun S. Poth, Marcus Pradel

V

Ludwig G. Poth, Gudrun S. Poth, Marcus Pradel

8. Realisieren: Wie Sie Vision Selling nachhaltig in der Praxis umsetzen

Sie wissen nun, wie Sie die häufigsten Fehler im Vertrieb vermeiden. Auf den folgenden Seiten steht die langfristige, erfolgreiche Umsetzung Ihrer neu erworbenen Erkenntnisse im Mittelpunkt. Mark Twain soll gesagt haben: „Schlechte Angewohnheiten kann man nicht einfach aus dem Fenster werfen. Man muss sie Schritt für Schritt die Treppe heruntertragen.“ Dieses Kapitel begleitet Sie bei den Schritten, die zur Veränderung Ihrer Gewohnheiten und zur Umgestaltung Ihres Arbeitsalltags führen.

Stephan Heinrich

Am Anfang war das Wort: Das qualifizierte Erstgespräch

Eine gute Vorbereitung auf den ersten perönlichen Gesprächstermin mit Ihrem Kunden ist für Sie als neuer Hardseller wie eine gute Platzierung im Qualifying vor dem eigentlichen Formel 1-Rennen – der Pilot, der sich dort eine gute Ausgangsposition verschafft, am besten die „Pole Position“, der hat auch gute Chancen, am Ende des Rennens ganz oben auf dem Treppchen zu stehen!

Martin Limbeck

2. Grundlagen

Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich traditionell mit

Unternehmen

, sie sind, wissenschaftstheoretisch, das

Erkenntnisobjekt

der Betriebswirtschaftslehre.

Joachim Paul

3. Marketing

Marketing ist die

bewusst marktorientierte Führung des Unternehmens

. Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie sich in ihrem Handeln an den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten. Dazu können sie sich

in der Wahrnehmung der Kunden positionieren

und anhand des

Marketing-Management-Prozesses

systematisch vorgehen. Hilfreich dabei, für alle Arten von Unternehmen, sind die Instrumente des

E-Marketing

.

Manfred Wünsche

4. Verkaufst du schon oder wirbst du noch?

Vor einiger Zeit hatte ich von einem produzierenden Industrieunternehmen den Auftrag, ein Verkaufstraining zu halten, und zwar für die Mitarbeiter der Auftragssachbearbeitung. In manchen Firmen ist das auch der Vertriebsinnendienst.

Gaby S. Graupner

6. Kaltakquise: Wie Sie mit dem Verkaufen beginnen

Wenn ich für mein Unternehmen neue Mitarbeiter für die Telefonzentrale oder den Vertriebsinnendienst suche, erhalte ich immer viele Anrufe von Frauen und Männern, die sich für die ausgeschriebene Position interessieren – solange sie keine Kaltakquise machen müssen. Hier herrscht bei den möglichen Mitarbeitern eine große Angst und Abneigung. Dabei kommen den Bewerbern Worte wie „jemandem etwas andrehen“, „eine Dienstleistung aufzwingen“, „Klinkenputzen“, „belästigen“ über die Lippen, und das sind noch harmlose Bezeichnungen, die für das Thema „Kaltakquise“ benutzt werden.

Gaby S. Graupner

13. Verkaufen ist die schönste Sache der Welt

Wenn ich Sie frage: „Was ist die schönste Sache der Welt?“ Was werden Sie mir antworten? Vielleicht antworten Sie: „Sex ist die schönste Sache der Welt. Wenn nach einem schönen Glas Wein die Spannung steigt. Sie spüren das Knistern in der Luft. Sie gehen aufeinander zu. Sie berühren sich. Der erste Kuss, stürmisch und voller Energie. Sie sind hin- und hergerissen, sollen Sie sich die Kleider schnell vom Leib reißen oder ganz langsam, vorsichtig, Stück für Stück? Nackte Haut trifft auf nackte Haut. Es fühlt sich warm und angenehm an, geradezu heiß. Sie haben das Gefühl, in einem Strudel von Begierde zu versinken, immer tiefer, schneller und intensiver.

Gaby S. Graupner

12. Konsensitives Verkaufen im Überblick

Ihr Kunde, Telefonzentrale:

„Grüß Gott, Firma Grauer IT Systems, Beratung Verkauf. Sie sprechen mit Jennifer Pabst.

Gaby S. Graupner

10. Wann Ihr Kunde zufrieden ist

Die Antworten auf die Fragen von Kapitel 8 und 9 sind die Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Jetzt geht es um die Anforderungen, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung erfüllen muss, damit Ihr Kunde zufrieden ist. Wenn Sie hier die richtigen Fragen stellen, weiß Ihr Kunde auch, was er will.

Gaby S. Graupner

1. Warum dieses Buch?

Vor vielen Jahren entdeckte ich als junger Außendienstmitarbeiter einer angesehenen Gesellschaft, dass unsere kaufmännischen Bildungsgänge die Kommunikationstechnik vernachlässigten. Weder die kaufmännische Lehre noch das Studium der Betriebswirtschaft boten die psychologischen und soziologischen Grundlagen, deren Kenntnis erforderlich ist, wenn wir Menschen systematisch überzeugen wollen. Bis heute hat sich daran nicht viel geändert.

Jan C. Friedemann

Zur Zeit gratis

Die Kunst des Zuhörens

Customer Insights im Kontext viraler Kampagnen am Beispiel PONS

Das Zuhören – Frauen beherrschen es, Männer dagegen tun sich oft schwer damit, so die landläufige Meinung. „Gut zuhören können“ gilt heutzutage als erstrebenswerte Eigenschaft, zumindest auf der Beziehungsebene zwischen den Geschlechtern. Wie aber halten es die Unternehmen mit dem Zuhören? „Märkte sind Gespräche“, so lautet der erste von 95 Leitsätzen des Cluetrain Manifest, einer kontroversen, richtungsweisenden Streitschrift aus dem Jahr 1999, die sich formal keineswegs zufällig an Luthers Thesen anlehnte (Levine et al. 2006, S. 16 ff.). Denn was die Publizisten und Unterzeichner forderten, war ein radikales Umdenken auf allen Ebenen im Unternehmen. Im Blickpunkt ihrer Argumentation steht der vernetzte, aufgeklärte und mündige Internetnutzer, der einfach genug hat von Einbahnstraßenkommunion, wie sie vom klassischen Marketing über Jahrzehnte betrieben wurde.

Thomas Zorbach

3. DER VERKAUFSPROZESS

Wir beginnen den Verkaufsprozess mit dem Vorverkauf, das heißt, wir sammeln alle wichtigen Informationen über unseren Kunden. Wie in der Schule müssen wir unsere Hausaufgaben machen, erst dann können wir bei der Prüfung (= Kundengespräch) auch wirklich punkten und einen guten Abschluss machen. Das ist enorm wichtig!

Marc M. Galal

4. Fitness-Check für Cultural Intelligence

Damit mit Hilfe des Cultural Intelligence Instruments für alle Unternehmensbereiche Entscheidungs- und Handlungswissen zur Verfügung gestellt werden kann, müssen diese Unternehmensbereiche einer Ist-Soll-Analyse unterzogen werden. Im Folgenden möchte ich deshalb darstellen, welche Fragen sich vor dem Hintergrund eines interkulturell sensiblen Managements stellen.

Hanne Seelmann-Holzmann

Tipp 60. Verkaufen gestern und heute

Wenn Sie langjährigen Mitarbeitern oder Führungskräften in Kreditinstituten genau zuhören, dann scheint deren Zeit – verkäuferisch – stehengeblieben zu sein. Ganz typische Aussagen sind:

„Ich habe alle Verkaufstrainings unseres Hauses gleich nach meiner Ausbildung zum Bankkaufmann

durchlaufen

.“

„Ich habe meine Individualkundenbetreuerausbildung (oder: Firmenkundenbetreuer-, Geschäftsstellenleiterausbildung usw.) Anfang der 90er-Jahre

abgeschlossen

.“

„Vor einigen Jahren bin ich von einem externen Verkaufstrainer schon

einmal

gecoacht worden.“

Günther Geyer, Wolfgang Ronzal

2. Das 15-Minuten-Zielgespräch

Das 15-Minuten-Zielgespräch ist ein Kurzgespräch, in dem ein notweniger Entwicklungsschritt des Mitarbeiters angesprochen und bearbeitet wird. Im ersten Schritt werden anhand des

erfolgreichen Verkaufsprozesses

die Stärken und Entwicklungsfelder eines einzelnen Mitarbeiters betrachtet. Im zweiten Schritt wird ein aktuelles Entwicklungsfeld ausgewählt und analysiert.

Karl Herndl

Etappe 6: Weiterbildungsmanagement

Betriebliche Weiterbildung professionell zu steuern, ist eine fundamentale unternehmerische Aufgabe, bei der es darum geht, Humanressourcen auf strategische Ziele auszurichten und zu entwickeln. Besonders in Zeiten von Krisen und Rezession gilt es, drohenden Wettbewerbsnachteilen vorzubeugen, indem man Wissen und Sozialkapital optimal fördert. Als Modul strategieorientierter Personalentwicklung ist somit ein bedarfsorientiertes, effizientes wie effektives Weiterbildungsmanagement unverzichtbar. Dessen Aufgabe besteht darin, den unternehmerischen Wertschöpfungsbeitrag zu sichern, die eigenen Anteile an diesem Prozess transparent zu machen und sinnvoll zu kommunizieren. Modernes Weiterbildungsmanagement entwickelt sich geradezu zum Katalysator betrieblicher Innovation und trägt damit direkt zum Unternehmenserfolg bei.

Frederic Fredersdorf, Beate Glasmacher

Kapitel 5. Durch Erfahrung gelernt: Prägende Erlebnisse

Wir stellen uns selbst gewisse Sinnfragen das ganze Leben lang. Nicht jeden Tag, aber z. B. nach einer Niederlage, bei einer Krankheit, zu Beginn eines neuen Lebensabschnittes oder bei einem anderen wichtigen Ereignis. Wir suchen und finden Antworten darauf, stellen dann aber diese immer wieder in Frage. So bleiben wir ein Leben lang Suchende.

Harry Holzheu

Kapitel 3. Empathie: Soft Skills – Methoden

Wer etwas erreichen will, braucht dazu andere Menschen. Meist gilt es, mehrere Schlüsselpersonen zu überzeugen, wenn man ganz konkrete Vorstellungen realisieren und durchsetzen will. Letztendlich ist es immer eine Mensch-zu-Mensch-Sache, die entscheidet, ob ein bestimmter Weg eingeschlagen, eine Maßnahme durchgeführt oder eine wichtige Entscheidung getroffen werden kann. Immer gilt es, andere Menschen eingehend und nachhaltig zu überzeugen.

Harry Holzheu

Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Ohne neue Kunden geht es nicht. Zum einen gibt es bei den bestehenden Kunden Wachstumsgrenzen. Sie können die Umsätze pro Kunde nicht beliebig erhöhen. Zum anderen werden Sie unweigerlich im Laufe der Zeit Kunden verlieren – sei es, weil diese zum Wettbewerb wechseln oder einfach durch „natürlichen Schwund“: geänderte Kundenbedürfnisse, nicht mehr passende Strukturen, Illiquidität, Fusion oder Übernahme durch ein anderes Unternehmen, das bereits Lieferanten- oder Dienstleisterverträge mitbringt.

Ewald Lang

3. Die Aufgaben eines Verkaufsleiters

Die Aufgabe des Verkaufsleiters besteht darin, die Auftragseingänge in der geplanten Höhe sicherzustellen und den höchstmöglichen Marktanteil mit den gegebenen Mitteln zu erreichen – mit den am jeweiligen Markt notwendigen Aktionen und einer effektiven Verkaufsmannschaft.

Helmut S. Durinkowitz

Coaching aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht – Ergebnisse der Marburger Coaching Studie 2009

Unabhängig von den Auswirkungen der Wirtschaftskrise entwickelt sich Coaching weiter zum gefragtesten Format unter den Personalentwicklungsinstrumenten. Im Jahr 2008 prognostizierten 76 Prozent von 201 befragten Managern und Personalentwicklern in einer Kooperationsstudie des Harvard Business Manager und der Unternehmensberatung Kienbaum, dass die Entscheidung zum Coaching sowie die Auswahl von Coachs in Zukunft zu den wichtigsten Aufgaben von Personalmanagern gehören werden. Bereits heute, zwei Jahre später, scheint sich die prophezeite Entwicklung zu bestätigen.

Michael Stephan, Peter-Paul Gross

4.. Akquise

An die großen bAV-Geschäfte kommt man nicht, wenn man immer nur den leichtesten Weg wählt und einen hohen Arbeitsaufwand scheut. In Bezug auf das obige Zitat kann einem eine Nuss buchstäblich von oben in den Schoß fallen, wohingegen man Gold mühevoll schürfen und Diamanten tief aus der Erde holen muss. Aber wenn wir zum „Wesen“ der Nuss vorstoßen wollen, müssen wir uns anstrengen, denn an den nahrhaften Kern gelangen wir nur, wenn wir den Widerstand der Hülle auf geeignete Weise überwinden. Dies gilt auch für die Akquise. So müssen wir auch die „Masken“ der Menschen durchdringen, wollen wir das individuelle menschliche Wesen und seine Bedürfnisse verstehen. „Nüsse knacken“ trainiert uns auf vielen Ebenen. Gelegenheiten dazu gibt es in unserem Beruf täglich!

Jürgen Hauser

9. Secret:. Warum Tiger Woods mehr verdient als Sie

Wieso ich mir da so sicher bin? Nun, Eldrick („Tiger“) Woods war 2007 der bestverdienende Sportler der Welt mit einem Jahreseinkommen von 100 Millionen Dollar. (Sollte ich mich irren und Ihr Einkommen liegt drüber, hätte ich gerne ein Autogramm von Ihnen!) Tiger Woods ist 33, er spielt seit etwa 30 Jahren Golf. Nein, das ist kein Druckfehler: Woods begann wirklich schon im Kindergarten mit dem Training. Er hat inzwischen alle Rekorde gebrochen, die man im Golfsport brechen kann. Auf der anderen Seite hat kaum jemand so hart trainiert und so konsequent an sich gearbeitet wie Woods. Was mich zurück zu unserem eigentlichen Thema führt: Wie oft trainieren Sie eigentlich? Was tun Sie, um in der Königsdisziplin im Verkauf stetig besser zu werden — im Verkaufgespräch?

Roger Rankel

3. Secret:. Führen und verführen Sie!

Produkte werden immer austauschbarer. Das ist ein altbekannter Hut. Mit den immergleichen Argumenten zu ähnlichen Produkteigenschaften locken Sie heute keinen Kunden mehr hinter dem Ofen hervor. Irgendwann zählt dann nur noch der Preis. Wenn Sie also nicht unter die Billigheimer gehen wollen, müssen Sie etwas Anderes bieten. Ein möglicher Weg: Setzen Sie auf Persönlichkeit, auf Erlebnisse, auf ein bisschen Show! Kurz: Nehmen Sie das Heft in die Hand und verführen Sie Ihre Kunden!

Roger Rankel

7. Barfuß oder Lackschuh — So überstehen Sie Preisgespräche

Hand aufs Herz: Jedem Verkäufer — mich übrigens eingeschlossen — ist, zumindest am Anfang seiner Verkäuferkarriere, spätestens dann ein wenig unwohl geworden, wenn es bei einer Verhandlung galt, den Preis zu nennen. Vor dem alles entscheidenden Preisgespräch gab es da die eine oder andere schlaflose Nacht.

Christian Sickel

Kapitel 2. Berater und Kunde

Die persönliche Bindung zwischen dem einzelnen Bankberater und jedem Kunden entscheidet künftig verstärkt über den Erfolg aller Verkaufsbemühungen.

Günther Geyer

Teil I. Die verschiedenen Vertriebstypen und ihre speziellen Anforderungen an den Verkäufer

Die Rolle des Vertriebs im Unternehmen ist klar: Der Vertrieb steht bzw. agiert am Punkt der Wertschöpfung. Wenn die Leistungen dort nicht abgesetzt werden, erwirtschaftet das Unternehmen kein Geld. Wenn sie nicht einen hinreichenden Preis erzielen, erwirtschaftet das Unternehmen zu wenig Geld. Also sind Unternehmen vom Vertrieb und seinen Erfolgen direkt abhängig und sollten auf diesen Teil der Wertschöpfung einen grundsätzlichen Schwerpunkt legen.

Ingo Poggensee

C. Erfolgswirkung interner Marketingmaßnahmen in Dienstleistungsnetzwerken

Der wissenschaftstheoretischen Einordnung der vorliegenden Arbeit folgend werden in diesem Kapitel Theorien vorgestellt, die zur Erklärung der Erfolgswirkung interner Marketingmaßnahmen geeignet sind (vgl. Kap. C.1). Darauf aufbauend wird ein konzeptionelles Modell entwickelt, welches interne Marketingmaßnahmen mit psychografischen und ökonomischen Zielgrößen in Zusammenhang bringt und so der Messung der Effektivität und Effizienz interner Marketingmaßnahmen zugänglich macht (vgl. Kap. C.2).

Manuel Michaelis

Teil IV. Referenzmodell zur Beschreibung und Erklärung der Wirkungen produktbegeleitender Dienstleistungen auf die Einstellung zur Marke

Das Ziel dieses Teils der Untersuchung besteht darin, ein empirisch überprüfbares, integriertes Referenzmodell herzuleiten. Damit sei ein erster Beitrag geleistet, um die in Teil I skizzierte Forschungslücke einer fehlenden Wirkungskontrolle von produktbegleitenden Dienstleistungen zu schließen. Das zu deduzierende Referenzmodell (Kapitel 2) nimmt somit die Funktion eines modelltheoretischen Bezugsrahmens für die Generierung konkreter Forschungshypothesen ein, die der empirischen Überprüfung vorgelagert sind. Der modelltheoretische Bezugsrahmen ist dabei eng mit den in Teil III diskutierten Theorien und Modellen verzahnt. Entsprechend nehmen die folgenden Ausführungen stets auf diesen theoretischen Hintergrund Bezug und arbeiten dessen Relevanz für die Modellbildung heraus (Kapitel 3). Die aus der Theorie abgeleiteten Erkenntnisse werden in ein neues Untersuchungsmodell überführt, das die relevanten Wirkungsbeziehungen betrachtet. Dieser Teil der Arbeit schließt mit der Erläuterung der Forschungshypothesen (Kapitel 4).

Jane S. Oguachuba

Das professionelle Verkaufsgespräch

Überlegen wir uns, was passiert, wenn der Pilot nicht streng nach Vorschrift seinen Landeanflug gestaltet. Er wird damit wahrscheinlich Verwirrung und schlimmstenfalls einen Absturz auslösen. Jeder Bäcker hält sich streng an sein Rezept, wenn er seine Brötchen bäckt. Und natürlich macht auch der Elektriker alles genau nach Vorschrift.

Karl Herndl

2. Das 15-Minuten-Zielgespräch

Das 15-Minuten-Zielgespräch ist ein Kurzgespräch, in dem ein notweniger Entwicklungsschritt des Mitarbeiters angesprochen und bearbeitet wird. Im ersten Schritt werden anhand des erfolgreichen Verkaufsprozesses die Stärken und Entwicklungsfelder eines einzelnen Mitarbeiters betrachtet. Im zweiten Schritt wird ein aktuelles Entwicklungsfeld ausgewählt und analysiert.

Karl Herndl
Bildnachweise