"Der interne Umsetzungsdruck darf niemals gering werden"

Was ist jetzt wichtig im hybriden Verkauf, damit Vertriebsteams Umsatzerfolge erzielen? Stephan Kober macht im Interview mit Springer Professional deutlich, dass Vertriebsführungskräfte eine tragende Rolle haben, ihre Teams fit für die Zukunft zu machen.

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Springer Professional: Herr Kober, der Titel Ihres neuen Buchs, "Umsatz kommt von Umsetzen", trifft den Nagel für den Verkaufserfolg auf den Kopf. Hapert es denn am Umsetzen bei Verkäufern noch oft?

Stephan Kober: Wir müssen unterscheiden: Schlechte Verkäufer beschweren sich über alles und jeden im eigenen Unternehmen, um von der eigenen Bequemlichkeit abzulenken. In diesen Fällen muss die Führungskraft sehr schnell klarstellen ob das Problem im Befugnismangel, Über- oder Unterforderung, Kompetenzmangel oder in der Haltung begründet ist und entsprechend zügig umsetzen – sonst überträgt sich diese Lethargie auch schnell auf die Leistungsträger. Reden wir jedoch von den tüchtigen Selbststartern im Vertrieb, liegen die Hauptursachen für Demotivation selten in verloren gegangenen Aufträgen. Deutlich häufiger findet sich die Ursache darin, dass firmeninterne Anfragen seitens des Vertrieblers, um Kundenwünsche schnell zu erfüllen, mit einem Steinwurf in einen Teich vergleichbar sind: Erst schlägt es hohe Wellen und dann passiert nichts. 

Sind Vertriebsmannschaften kleinerer und mittlerer Unternehmen von diesem Phänomen häufiger betroffen als große?

In größeren Unternehmen sind eher "politische Spielchen" an der Tagesordnung, die eine schnelle Umsetzung wichtiger Maßnahmen, um Kunden zu verblüffen, verlangsamen oder gar verhindern. In kleineren Unternehmen, insbesondere in inhabergeführten Firmen, ergibt sich nicht selten das Bild, dass alle relevanten Entscheidungen auf einige wenige, teils sogar nur eine Person fokussiert werden. Das führt zu enormen Zeitverlusten und Frust bei Leistungsträgern, die diese Entscheidungen treffen könnten, es aber nicht dürfen.

Wie sollten Vertriebsführungskräfte am besten vorgehen?

Um Top-Vertriebler und Kunden bei Laune zu halten, müssen Führungskräfte schneller entscheiden, führen anstatt nur zu verwalten, fesselnd intern kommunizieren, interne Konkurrenz vermeiden und bei Hybrid Selling digitale Kundenkommunikation nicht nur propagieren, sondern auch dafür sorgen, dass das Equipment und Softwaretools vorliegen. Der Umgang mit den Tools muss trainiert werden. Vertriebschefs und Leistungsträger im Vertrieb dürfen den internen Umsetzungsdruck niemals gering werden lassen. Sie sind dafür verantwortlich, die eigene Organisation jeden Tag herauszufordern. 

Wo gibt es für Vertriebsführungskräfte besonders sensible Punkte, etwa bei der Kommunikation oder bei Personalentscheidungen, damit Umsatzerfolge nicht auf der Strecke bleiben?

Zum Thema der internen Kommunikation: Hybrid Selling ist in aller Munde. Frage ich jedoch Führungskräfte, wann sie den letzten eigenen Videocast intern kommuniziert haben, dann geht es häufig zu wie im Westernfilm, wenn der Dornenbusch gemächlich die Straße entlangweht. Wenn von Vertrieblern zu Recht erwartet wird, mit dem Kunden exzellent digital kommunizieren zu können, sollte die Führungskraft als gutes Beispiel vorangehen und schon bei der internen Kommunikation damit beginnen. Jede Verzögerung kostet Umsatz und Motivation.

Sie sprechen auch von Umsetzungsfallen, die eine Vertriebsleistung zunichte machen können. Was wäre ein typisches Beispiel dafür und wie geht es richtig?

Falsch wäre: Es findet eine interne Besprechung statt. Thema: Wie können interne Prozesse bei der Angebotserstellung beschleunigt werden damit die Kundenzufriedenheit und damit der Umsatz steigt. Danach passiert monatelang nichts und der Vertriebler erhält zu seinen Ideen kein Feedback.

Richtig ist: Im 14-tägigen Rhythmus nach der Besprechung werden die Fortschritte zum Ziel visuell dargestellt, Probleme besprochen, Entscheidungen getroffen. Der Vertrieb muss erkennen, dass es intern weitergeht, dass sich etwas ändert und dies muss auch klar dargestellt werden, beispielsweise über ein Ampelsystem.

Wie häufig sind unklare Vertriebsstrategien eine der Hauptursachen, dass Umsatzchancen nicht genutzt werden?

Vertriebsführungskräfte sollten ihren Vertrieblern die Frage stellen, wie die aktuelle Vertriebsstrategie aussieht und was ihre persönlichen, daraus resultierenden drei wichtigsten Aktivitäten sind. Wenn die Reaktion des Vertrieblers dem Reh- und Hamstereffekt ähnelt (Reh: große Augen | Hamster: dicke Backen), ist die Vertriebsstrategie entweder nicht vorhanden, verdient nicht ihren Namen oder sie ist nicht bekannt. Dann besteht Handlungsbedarf.

Sie betonen, dass Weiterbildung nach dem Gießkannenprinzip ineffizient ist und Maßnahmen nur in Schwung kommen, wenn die Mannschaft richtig ausgebildet ist. Was raten Sie Vertriebsführungen für die Weiterqualifikation ihrer Verkäufer im hybriden Vertrieb?

Sie sollten alle, die im direkten Kundenkontakt stehen, darin trainieren, sich vor der Kamera authentisch und gleichermaßen professionell zu präsentieren. Das Verkaufen über Zoom, Teams und Co. birgt enorme Potenziale bei der Kundenbindung und der Vertriebseffizienz. Es erfordert jedoch ein ganz anderes Vorgehen als beim persönlichen Termin. Das fällt nicht vom Himmel.