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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Erstes Kapitel. Die Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme

Zusammenfassung
Wie wir über ein Unternehmen denken, in dies eingreifen und lenkend handeln, hängt davon ab, wie wir es wahrnehmen. Die Grundvorstellungen des vernetzten oder ganzheitlichen Denkens bilden eine Perspektive, die uns heute relevant und notwendig erscheint, um in sozialen, komplexen Problemsituationen gestaltend und lenkend einzugreifen. Viele Manager bewältigen komplexe Situationen intuitiv richtig (vgl. Bechtler 1987). Aber nur wenige Manager können auf die Intuition „zählen“ und für viele bleibt die Intuition ein schlechter Ratgeber, wenn es um komplexe Phänomene geht. Vielleicht wird gerade deshalb in den unterschiedlichsten Zusammenhängen eine ganzheitliche Denkweise gefordert. Gemeint ist damit ein integrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiteren Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht, viele Einflußfaktoren berücksichtigt und das weniger isolierend und zerlegend ist als das übliche Vorgehen. Es ist ein umfassenderes, generalistisch orientiertes Denken, das auch eine andere Gestaltungs- und Lenkungsphilosophie verlangt. Es wird nicht auf das System eingewirkt, sondern mit dem System gearbeitet (Ulrich/Probst 1988, Gomez/Probst 1987).
Gilbert J. B. Probst, Peter Gomez

Zweites Kapitel. Vernetztes Denken für die strategische Führung eines Zeitschriftenverlages

Zusammenfassung
Die großen Verlagshäuser sind heute zu MultiMedien-Konzernen, man könnte sagen zu Informationsunternehmen, geworden. Was im letzten Jahrhundert als kleine Druckerei begann und über die Herausgabe eigener Zeitungen und Zeitschriften mit der Zeit zu einem Verlag wurde, hat sich heute durch die Integration von Buchverlagen und vor allem der verschiedenen „Neuen Medien“ wie Fernsehen, Radio und elektronische Textmedien zu einem weit verzweigten Unternehmen entwickelt.
Peter Gomez, Gilbert J. B. Probst

Drittes Kapitel. Vernetztes Denken in einer Werbeagentur

Zusammenfassung
Die Methodik des vernetzten Denkens hat in den letzten Jahren eine vielfältige praktische Anwendung gefunden. Im folgenden soll ein Beispiel aus der Praxis einer größeren Werbeagentur vorgestellt werden: die Problem-Erkennung und Bearbeitung zur Lösung einer konkreten Fragestellung der Werbeagentur „Eggert DYR“, Düsseldorf.
Tim P. Zimmermann

Viertes Kapitel. Vernetztes Denken im Schweizerischen Bankverein

Zusammenfassung
Als eine der führendsten Schweizer Großbanken und als größte schweizerische Auslandsbank sieht sich der Schweizerische Bankverein ständig zahllosen strategischen Problemen ausgesetzt. In einer vielvernetzten, komplexen Umwelt wurde aber die Ohnmächtigkeit vieler bisheriger Problemlösungsmöglichkeiten deutlich.
Henry W. Leimer

Fünftes Kapitel. Vernetztes Denken bei der Entwicklung eines Leitbildes für die Krankenhausführung

Zusammenfassung
Das Management von Institutionen im Gesundheitswesen, insbesondere von Krankenhäusern, ist in den letzten Jahren immer häufiger kritisiert worden. Schlagworte wie Überkapazitäten im Bereich der Akutversorgung, Unterkapazitäten in Pflegeheimen und geriatrischen Kliniken, Ärzteüberschuß auf der einen — Pflegenotstand auf der anderen Seite, unmenschliche Apparatenmedizin, wenig patientengerechte Abläufe im Krankenhaus, Budgetüberschreitungen, Personalfluktuationen, schlecht genutzte Infrastruktur, fehlende Planung und bürokratische Entscheidungswege werden häufig im Zusammenhang mit der Führung von Institutionen im Gesundheitswesen genannt. Die Notwendigkeit einer Verbesserung ist unbestritten. Die Gründe, die zur heutigen Situation führten, sind jedoch struktureller Art und nicht ohne weiteres veränderbar. Das Interdisziplinäre Forschungszentrum für die Gesundheit in St. Gallen (IFZ) unterstützt und berät Krankenhäuser und Krankenhausträger in ihren Bemühungen, das Management zu verbessern. Im folgenden wird über das Vorgehen und die Erfahrungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Leitbildern in zwei Kantonsspitälern der Schweiz berichtet.
Bernhard J. Güntert, Markus Sagmeister

Sechstes Kapitel. Strategische Planung und Frühwarnung durch Netzwerke bei Hewlett-Packard

Zusammenfassung
„Wär nicht das Auge sonnenhaft, die Sonne könnt es nie erblicken.“
Gert Deiss, Karin Dierolf

Siebtes Kapitel. Vernetztes Denken - Praxis in der SWISSAIR

Dargestellt am Beispiel der „Überprüfung unserer Dienstleistung“
Zusammenfassung
„Macht wieder mal etwas Pfiffigeres“, lautete 1987 eine erste grobe Absichtsformulierung unserer Marketingverantwortlichen.
Philippe Chéhab

Achtes Kapitel. Vernetztes Denken im Einzelhandel — Erfolgsfaktoren einer Buchhandelskette

Zusammenfassung
Die Schmidt-Agence AG ist die größte Kioskkette in der Schweiz mit über 1100 Verkaufsstellen in allen guten Passantenlagen. Die Kioske haben ein Schwergewicht im Angebot von Zeitungen, Zeitschriften und Tabakwaren. Aber auch die Bücher spielen eine nicht zu unterschätzende Rolle in diesem Verkaufskonzept. Somit konnte sich das Unternehmen über Jahre ein Know-how auf diesem Sektor aufbauen, das der Ausgangspunkt für die Entwicklung eines neuen Ladentyps war.
Peter Gomez, Gilbert J. B. Probst

Neuntes Kapitel. Vernetztes Denken und Handeln in der Projektabwicklung

Zusammenfassung
Die Veröffentlichungen über Fehlplanungen, Projektmißerfolge und erhebliche Kosten-/Terminüberschreitungen bei Projekten der verschiedensten Bereiche stimmen zutiefst nachdenklich. Was ist das, was die faktischen Ergebnisse des Schaffens nicht mehr mit jenen Vorgaben übereinstimmen läßt, die einmal in bester Absicht ihrer Realisation getroffen worden waren? Wurden die Ergebnisse der Ereignisse und Vorgänge nicht sorgfältig genug geplant? Oder waren die Methoden, Modelle und Hilfsmittel, mit denen diese Vorhaben realisiert werden sollten, den komplexen Aufgabenstellungen nicht mehr gewachsen?
Albrecht Baganz

Zehntes Kapitel. Vernetztes Denken und Handeln bei der Führung von Arbeitsgruppen und eines Projektes

Dargestellt an Beispielen aus der Allianz Versicherung
Zusammenfassung
„Sie sollten in Ihrem Bildungsprogramm ein Seminar ‚Mitarbeitermotivation‘ für Führungskräfte anbieten. — „Warum?“ — „Heutzutage ist doch kaum noch jemand für zusätzliche Arbeit zu gewinnen. Die meisten tun nur noch das Nötigste. Früher haben sich die Leute mehr mit der Arbeit und dem Betrieb identifiziert“ — „Wie sollte eine Führungskraft das ändern?“ — „Sie müßte überzeugender auftreten können, sollte mehr Teamgeist erzeugen....“
Gerda von Hof

Elftes Kapitel. Die Unternehmung im Netzwerk des gesellschaftlich politischen Umfeldes

Zusammenfassung
Unternehmungen sehen sich vermehrt mit den Forderungen gesellschaftlicher Interessengruppen und den Einwirkungen politischer Behörden konfrontiert, die langfristig Erfolg oder Mißerfolg einer Unternehmung nachhaltig beeinflussen können. Einerseits sind sie direkt Adressaten gesellschaftlicher Anliegen, andererseits aber auch Direktbetroffene politischer Entscheidungen.
Peter Fankhauser

Zwölftes Kapitel. Was also macht eine systemorientierte Führungskraft als Vertreter des „vernetzten Denkens“?

Zusammenfassung
Manager nehmen Führungsaufgaben wahr, die darin bestehen, gestaltend und lenkend in und für Institutionen zu handeln. Wir haben auf Fehler im Umgang mit komplexen Problemsituationen hingewiesen und gezeigt, daß derartige Fehler auch empirisch belegt und in der Managementpraxis häufig sind (vgl. Probst 1985,1987; Gomez/Probst 1987; Ulrich/Probst 1988; Dörner 1981, 1989). Hier will ich umgekehrt aufzeigen, was systemische Führungskräfte auszeichnet, die einem vernetzten Denken und Handeln folgen. Systemorientierte Führungskräfte sind nicht jene, die Systemtheorien kennen, sich als Systemtheoretiker bezeichnen oder sich heute mit dem (zu) oft gebrauchten Stichwort ganzheitlich schmücken. Es sind jene, die vernetzt denken und handeln, wie in den vorangehenden praktischen Fällen beschrieben und nachfolgend in einigen Verhaltensweisen zusammengefaßt (vgl. Abbildung 12-1).
Gilbert J. B. Probst

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