Vernetzungsprozesse gestalten

Vernetzung und Netzwerkbildung sind eine der großen Herausforderungen der Gegenwart. Die Welt wird unüberschaubarer, riskanter, komplexer und es gerät immer stärker zum Balanceakt, Organisationen und Menschen nachhaltig lebensfähig zu machen und sie erfolgreich zu gestalten.

Im Herbst eines jeden Jahres veranstaltet GABAL (Gesellschaft zur Förderung Anwendungsorientierter Betriebswirtschaft und Aktiver Lehrmethoden in Hochschule und Praxis) e.V. ein Herbstsymposium, das neue und spannende Themen und Verfahren vorstellt. GABAL steht für eine anwendungsorientierte Betriebswirtschaft und ein menschen- und werteorientiertes Führungsverhalten. Es steht auch für lebenslanges Lernen und permanente Innovationsbereitschaft, für Orientierung bei der Bewältigung des sich beschleunigenden Wandels in Gesellschaft, Unternehmen, Beruf und Familie. Der Verein hat derzeit über 1.000 Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen der Arbeits- und Bildungswelt. Die Mitglieder sind in Regionalgruppen organisiert sowie überregional im Rahmen von Symposien, Lernwerkstätten, Arbeitskreisen und Projekten als auch mit Hilfe des Internet (www.gabal.de) im Kontakt. In den GABAL-Veranstaltungen werden neue Möglichkeiten des gemeinsamen Lernens auf lockere und konstruktive Art erprobt. Den institutionellen Knoten dieses losen Netzwerkes bildet die GABAL-Geschäftsstelle in Heidesheim.

Fast täglich gibt es in Deutschland fremdenfeindliche Übergriffe. In den letzten 10 Jahren sind insgesamt 138 Menschen, meist ausländische Frauen und Männer, durch rechte Gewalt ums Leben gekommen.¹ Diese bundesweite Entwicklung zeigt, dass es unverzichtbar ist, die Bürger auf kommunaler Ebene ins gemeinsame Boot der Zivilgesellschaft zu holen.

Die Unternehmensberatung McKinsey hat in einer Studie der Evangelisch-Lutherischen Kirche in Bayern (Dekanat München) feststellt, „das Evangelium hat die Kraft, auf zukünftige Herausforderungen tragfähige Antworten zu finden“¹. Allerdings scheint die Kirche „in einem sich verstärkenden negativen Regelkreis gefangen“: Es werden Defizite in der Berücksichtigung von Mitgliedereinstellungen und -erwartungen festgestellt ebenso wie die innere Distanzierung der Mitglieder. Die Umsetzung der inneren Distanz münde in Austritte. Dies wiederum gefährde die ökonomische Basis der Kirche. Es finde eine interne Auseinandersetzung statt. Es wird sogar eine „innere Zerrissenheit“ und das Fehlen eines Gesamtkonzepts der Kirche konstatiert. Durch die weiter steigende Orientierung nach innen würden Mitglieder weiter vernachlässigt.² Lösungsansätze sieht die Studie z. B. in einer verbesserten Mitarbeiterentwicklung, klareren Zielsetzungen, dem Finden einer Vision, der Verbesserung von Entscheidungs- und Führungsstrukturen etc. Die Vorschläge können bislang nur zum Teil umgesetzt werden und haben kaum Auswirkungen auf die gesamte Kirche in Deutschland. Nach wie vor steht die Kirche als Ganzes vor der Herausforderung, nicht nur eine Kirche zu sein, die eine Botschaft hat, sondern eine Kirche zu sein, die eine Botschaft ist.

In Oberösterreich gibt es eine Reihe von Einzelberatern und kleineren Beratungsunternehmen die kaum oder sehr wenig in Kontakt stehen und sich kennen. Die Notwendigkeit für aktives Wissensmanagement, für aktive Kooperation ist allen Beratern bewusst — der Link zwischen Bewusstsein und der Umsetzung in die Tat fehlt aber meistens. Manche Berater arbeiten hin und wieder punktuell in konkreten Projekten zusammen, in Oberösterreich herrscht aber eher gelebte Konkurrenz als gelebte Kooperation vor. Zwar investieren viele Einzelberater und kleine Beratungsunternehmen in ihre Fortbildung und Entwicklung. Es fehlt jedoch an kollegialem Austausch, gemeinsamer Wissensgenerierung der Erfahrung vieler und einem gezielten Wissenstransfer. Gründe für das Einzelkämpfertum liegen in der Vorrangstellung des Tagesgeschäfts, denn hier wird das Geld verdient. Dies ist sowohl in der Organisationsberatung als auch im IT-Business zu beobachten. Diese Kurzfristorientierung scheint zunächst — ökonomisch betrachtet — sinnvoll. Ein gemeinsames Wissensmanagement unterschiedlicher Partner dagegen bindet vorerst einmal Ressourcen, die man kurzfristig nicht am Markt verkaufen kann. Der Ertrag des Austausches stellt sich oft erst mittelfristig ein. Langfristig ist es jedoch notwendig, Know-how aufzubauen, um am Markt auch in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil zu haben oder zumindest anschlussfähig zu sein.

Der Flughafen Frankfurt/Main, der seit März 2001 unter dem Namen Fraport AG firmiert, befindet sich seit Mitte der 90er Jahre in einer Phase tiefgreifender organisationeller Umstrukturierungen und Veränderungen: Im Laufe der letzten fünf bis sechs Jahre hat sich der Flughafen von einem Unternehmen mit starker Anlehnung an den öffentlichen Dienst zu einem am freien Markt agierenden Dienstleistungs-Großunternehmen entwickelt. Die jüngste Vergangenheit der Fraport AG ist geprägt von der Marktliberalisierung im internationalen Flughafenbetrieb, von verstärktem Konkurrenzdruck, Lean Management, Kosteneinsparungen, Dezentralisierung, verstärkter Ausrichtung am Kunden und zuletzt Börsengang im Juni 2001. Die Zukunft des Unternehmens steht im Zeichen von Internationalisierung und Globalisierung. Die hier kurz skizzierte Entwicklung der Fraport AG verdeutlicht, in welcher Dimension sich der strukturelle Wandel des Unternehmens bewegt und in welch enorm kurzer Zeit einschneidende Veränderungen durchgeführt werden. Das hohe Tempo des Unternehmenswandels vermittelt darüberhinaus ein Gefühl dafür, welche Anforderungen damit für die Belegschaft verbunden sind: Die organisationelle Veränderung des Unternehmens bedeutet für alle Mitarbeiter die Auflösung von bekannten, erprobten und sicheren Werten und Strukturen in einer äußerst kurzen Zeitspanne.

Der IT-Bereich der Adam Opel AG, Rüsselsheim, wird ab dem Jahr 1999 neu formiert. Mittlerweile wichtige, — vor einigen Jahren outgesourcte — IT-relevante Serviceleistungen werden in das Unternehmen reintegriert. Die neue Gruppe setzt sich zusammen aus erfahrenen IT-Mitarbeitern der Adam Opel AG, die aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen in der neuen Abteilung zusammengezogen werden und zusätzlichen neu eingestellten, jungen IT-Fachleuten. Der Bereich wächst in kurzer Zeit zunächst auf 60 Mitarbeiter, später auf 90 Mitarbeiter. Der—ebenfalls von außen — neu eingestellte Bereichsleiter bittet die Abteilung „Zentrales Training und Organisationsentwicklung“ (ZTOE) frühzeitig um Unterstützung, ihn bei der Neuausrichtung des Bereiches zu begleiten.

Was ist zu tun, wenn ein hoher Grad an Selbstverpflichtung angestrebt wird? Voraussetzung ist eine gute Portion Risikobereitschaft bei Mitarbeitern und Führungskräften, denn die Ergebnisse sind vorab nicht exakt planbar oder festgelegt. Dieser Spielraum für das Neue ist unverzichtbar, wenn man wahres Commitment durch gemeinsame Entscheidungen erreichen möchte. Wir stellen dar, wie eine Zukunftskonferenz zur Vorbereitung des Zusammenschlusses zweier Fachbereiche eingesetzt wird, welche Schritte im Vorfeld und begleitend nötig und welche Ergebnisse in der Vernetzung die Folge sind.

Nach einem dreijährigen Beratungsprozess mit Organisationsdiagnose, die alle Akteure im System einschließt (Mitarbeiterbefragung, Patientenbefragung, Befragung der Angehörigen, Befragung der einweisenden Ärzte etc.), daraus abgeleiteten Ideenworkshops und der Einführung von Projektgruppen, die sich mit verschiedenen Themenschwerpunkten beschäftigen, begleitet das Beraterteam Dieter Papke und Susanne Weber das Krankenhaus mit 500 Mitarbeitern auch für die lange schon anvisierte Leitbildveranstaltung.

Die Großorganisation IG Metall ist in regionale Verwaltungsstellen unterteilt. Auf dieser Ebene funktioniert die traditionelle Vernetzung der Gewerkschaft in die Betriebe hinein. Doch die Zeiten sind schwieriger geworden für die Arbeitnehmerorganisationen: Arbeitslosigkeit, Mitgliederverlust und gesellschaftliche Veränderungen machen eine Veränderung der Großorganisation und eine Neubestimmung ihrer Ziele und Strukturen notwendig. Eines von vielen Veränderungsprojekten der IG Metall ist das „Zweite Standbein“, das auf der Ebene der regionalen Verwaltungsstellen entwickelt und umgesetzt werden soll.

Der Auftraggeber, ein regionaler Bildungsträger, war in eine ernste Krise geraten. Seine Kernkompetenz lag in der Berufsvorbereitung, der außerbetrieblichen Ausbildung sowie in der Bereitstellung von Unterstützungsstrukturen für betriebliche Ausbildung. Daneben wurden Modellprojekte mit verschiedenen europäischen Partnern durchgeführt. Die öffentliche Weiterbildungsförderung hatte drei Jahrzehnte lang dafür gesorgt, dass Träger der Weiterbildung — wie dieses Institut — vom Arbeitsamt automatisch einen gewissen Grundbestand an Aufträgen erhielt. Damit war ein Mindestumsatz des Instituts stets sichergestellt. Mit dem Inkrafttreten neuer Förderrichtlinien am 01. Januar 1998 konnte das Institut nicht mehr in gewohnter Weise von diesem „sicheren“ Kunden profitieren, sondern musste sich erstmals marktwirtschaftlichen Herausforderungen stellen.

700 Schülerinnen und Schüler der Wessenbergschule in Konstanz können im November 2000 drei Tage lang einen völlig anderen Schul-„Alltag“ ausprobieren. Die Open-Space- Konferenz an der Wessenbergschule wird als Teil der Lokalen Agenda 21 in Konstanz veranstaltet. Die Schule ist im Konstanzer Stadtteil Paradies gelegen und so bietet sich der Titel für die Veranstaltung an. Ziel der Veranstaltung ist das Nachdenken über die Entwicklung der Schule im Stadtteil. Durch die gleichberechtigte Beteiligung der Schülerinnen und Schüler stehen dann überwiegend Fragen der Schulentwicklung im Vordergrund, denn die Wessenbergschule ist eine große Schule mit verschiedenen Schultypen der Klassen 10 bis 13, von der kaufmännischen Berufsschule bis zum Wirtschaftsgymnasium. Die Entstehungsgeschichte und der Kontext lassen sich am einfachsten anhand der verschiedenen Interessen beschreiben, die an dem Projekt beteiligt waren.

Unter dem Motto „schneller Wandel in großen Gruppen“ finden Großgruppeninterventionen auch im deutschen Sprachraum Verbreitung. Damit wird die Idee verbunden, Vernetzung als integralen Prozess in Organisationen, Unternehmen und Verbänden zu entwerfen und zu intensivieren. Es soll dadurch gelingen, Ressourcen und Energien für notwendige Innovationen zu mobilisieren und an die Stelle von hierarchischer Steuerung mehr und mehr Selbstorganisation und Selbstverantwortung zu setzen.

Seit Tagen prangen vor dem Jugendhaus in Stuttgart Nord große handgesprayte Plakate: „Väter Mütter Kinder — wir bauen ein Kinderhaus — macht mit, plant mit!“ und „STUTTGART 21 — ZukunftsWerkSTATT Fr, Sa, So — HIER ANMELDEN“. Seit Wochen sind dazu Handzettel — auch in türkischer Sprache — erhältlich. Dazu sind einige Pressenotizen erschienen.

Angefangen hat alles im April 1996. Auf Initiative der Volkshochschule (VHS) treffen sich verschiedene Gruppen und Institutionen von Olching (eine Gemeinde ca. 25 km nordwestlich von München mit ca. 22.000 Einwohner) und erstellen einen VHS-Programmschwerpunkt zur Lokalen Agenda 21. Teil dieser Veranstaltungsreihe ist ein Workshop, bei dem interessierte Einwohner Olchings Überlegungen anstellten, wie sie weiter auf die Erstellung einer Lokalen Agenda 21 für Olching hinarbeiten könnten. Diese Gruppe bildet auf Dauer den Agenda-Treff Olchings.

Der Verband „Die Helfer Wiens“ ist die Informationsplattform der Stadtverwaltung für alle kommunalen Institutionen und Organisationen, die in den Bereichen Sicherheit und Prävention tätig sind. Er ist damit auch eine Nahtstelle zwischen politischem Willen und Umsetzung bei den Beteiligten. Die Allgemeine Unfallversicherungsanstalt (AUVA) ist ein selbstverwalteter Versicherungsträger mit den Schwerpunkten Prävention und Behandlung von Arbeitsunfällen für ganz Österreich. Sie hat damit auch einen öffentlichen Auftrag zu erfüllen. Beide Organisationen haben bereits mehrmals punktuell kooperiert und die ersten kleineren Netzwerke sind entstanden.

Die Großgruppen-Veranstaltung „Wirtschaftstag Zollernalb“ kann als ein entscheidender Meilenstein im regionalen Entwicklungsprozess des auf der schwäbischen Alb zwischen Stuttgart und Bodensee liegenden Zollernalbkreises bezeichnet werden. Dieser Entwicklungsprozess dient dazu, als strukturschwache Region nicht von den globalen Veränderungen abgehängt zu werden. Aus dem Bewusstsein der spezifischen regionalen Stärken und ihrer konsequenten Nutzbarmachung heraus will der Kreis in einem „Europa der Regionen“ seinen Platz finden.

Dieser Beitrag beschreibt Vernetzungsaktivitäten in der „Nachhaltigen Regionalentwicklung“ am Bodensee. Seit 1998 läuft dort einer der ersten grenzüberschreitenden Agenda-Prozesse Europas. Die „Bodensee Agenda 21“ wird getragen durch die Mitglieder der Internationalen Bodenseekonferenz (IBK).¹ Sie ist ein Bindeglied zwischen den bestehenden „Lokalen Agenden 21“ und der staatlichen Nachhaltigkeitspolitik. Das Ziel der Bodensee Agenda 21 ist es, eine Netzwerkstruktur für die Regionalentwicklung aufzubauen und den internationalen Austausch der Aktiven vor Ort zu unterstützen. Im Prozess Bodensee Agenda 21 werden auch Grossgruppenverfahren eingesetzt. Konkret ist dies auf dem Symposium 2000 geschehen, das im November 2000 in Bregenz (AT) unter dem Motto „Wir knüpfen ein Netz“ stattfand. Zweck des Symposiums war die Vernetzung von Personen, Projekten, Themen und Erfahrungen. Zielgruppe der Veranstaltung waren Agenda-Aktive sowie Personen, die beruflich mit nachhaltiger Entwicklung befasst sind — vor allem aus Verwaltung, Nichtregierungsorganisationen und der Wissenschaft. Vernetzungsbeziehungen sollten angestoßen werden zwischen allen Interessierten und Engagierten im Bereich nachhaltige Regionalentwicklung in der internationalen Bodenseeregion.

Netzwerke sind ein neues Koordinationsmuster, eine neue Qualität bereichsübergreifender Zusammenarbeit und eine neue Herausforderung des Komplexitätsmanagements. Sie vereinen eine Vielfalt von Akteuren unter einem gemeinsamen Dach. Mit ihren ganz unterschiedlichen Zielsetzungen wird das Netzwerk als neue Ordnung, als eine neue Governancestruktur zwischen Organisationen und in den verschiedensten Handlungsfeldern immer bedeutsamer (Dahme/Wohlfahrt 2000). Vernetzung ist jedoch ein fragiler und voraussetzungsreicher Prozess, der nicht schematisch angelegt werden kann. Da Netzwerkversagen (Messner 1995) möglich ist, werden innovative und experimentelle Strategien immer wichtiger. In den Erfahrungen der Begleiter von Großgruppenverfahren wird deutlich, welch großen Beitrag Großgruppenverfahren hier leisten können. Vernetzungsprozesse können erfolgreich sein, unter der Bedingung, dass strukturelle Spannungsverhältnisse wie z. B. die Spannung zwischen Kooperation und Konkurrenz produktiv gestaltet wird. Kernfragen der Vernetzung sind auch: Wie entsteht Vertrauen im Netzwerk? Wie bildet sich eine positive Netzwerkkultur? Wie baut ein Netzwerk eme gemeinsame Vision auf?

Großgruppenverfahren sind noch recht junge Ressourcen im professionellen Profil und im Beratungsgepäck für Organisationstransformation im deutschen Sprachraum. Dank des Einsatzes von Pionieren wie z. B. Ingrid Ebeling und Matthias zur Bonsen und der von ihnen und ihren Kollegen geschaffenen Ausbildungsangebote werden Großgruppenverfahren seit etwa Mitte der 90er Jahre immer bekannter. Da die Praxis der Großgruppenarbeit noch jung ist, existiert wenig systematisch ermitteltes und für Berater wie für Auftraggeber allgemein zugängliches Wissen zur Praxis der Großgruppenarbeit im deutschsprachigen Raum Aus diesem Grund führte die Philipps-Universität Marburg im Jahr 1999/2000 mit Unterstützung vor allem von Matthias zur Bonsen, Peter Bauer und Michael M. Pannwitz eine umfassende Befragung von Großgruppenbegleiter, Facilitatoren und Moderatoren durch¹. Die Ergebnisse dieser umfangreichen Untersuchung werden ergänzt durch die im Herbst und Winter 2000 von der Philipps-Universität durchgeführte Kurzumfrage zur deutschsprachigen Großgruppenpraxis im Stichjahr 10/1999–10/2000. Die Ergebnisse dieser beiden Studien geben Auskunft über Auftraggeber, Organisationen und Veranstaltungsthemen, die eingesetzten Verfahren und Teilnehmer und vieles mehr.² Sie vermitteln Beratern ebenso wie Auftraggebern einen Überblick über die aktuelle professionelle Praxis der Großgruppenarbeit im deutschen Sprachraum. Sie bieten Anregungen für die Anwendung von Großgruppenverfahren und berichten die bislang gesammelten Erfahrungen sowie die Empfehlungen der Berater.