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Inhaltsverzeichnis

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Prolog: „Herr Kaiser“ noch im Brennpunkt des Vertriebs?

Prolog: „Herr Kaiser“ noch im Brennpunkt des Vertriebs?

Der Umbruch in der Finanzdienstleistungsbranche betrifft Kundenwünsche, Angebote, Vertriebswege und die Menschen, die als feste oder freie Mitarbeiter für Versicherungsunternehmen tätig sind. Im Mittelpunkt stehen die Kunden und der Vertrieb: Welche Erwartungen haben Kunden an Versicherer als wesentliche Anbieter für bedarfsgerechte Produkte ihrer Finanzdienstleistungs-Nachfrage? Wie wirkt das auf Gesamtunternehmen und Vertrieb ein? Wie müssen sich Versicherungsunternehmen wandeln? Welche Unterstützung brauchen Marketing und Vertrieb durch andere Funktionsbereiche des Unternehmens? Die strategischen Schlüsselfragen lauten:

■ Welche Konsequenzen haben demografische und gesellschaftliche Veränderungen für die Finanzdienstleistungs-Wirtschaft im Allgemeinen und die Versicherungswirtschaft im Speziellen?

■ Wie wirken sich die Deregulierung und die damit verbundenen neuen Gestaltungsfreiheiten auf die Versicherungsmärkte aus, und inwieweit beeinträchtigen sie das Absatzpotenzial inländischer Anbieter?

■ Welche Produkt- und Dienstleistungspakete, welche Problemlösungen fordern selbstbewusstere und souveränere Kunden in Zukunft?

■ Wie verändern sich die Marketing-Rahmenbedingungen für die Versicherungswirtschaft im Wandel der Marketingphilosophie von der Anbieterzentrierung - „Wir sind die Besten!“ - zur Kundenorientierung: „Wir stellen uns auf Ihren Bedarf ein!“

■ Welche Auswirkungen ergeben sich für die Vertriebskanäle der Versicherungsunternehmen?

■ Wird das Internet die Vertriebswege Orga, Makler, aber auch kooperative (z.B. über Banken) Vertriebswege kannibalisieren?

■ Welcher Multi-Channel-Vertrieb passt zur speziellen Ausgangslage eines Unternehmens?

■ Wie müssen sich die Geschäftsprozesse insgesamt ändern, um zukünftigen Anforderungen der Kundenorientierung gerecht zu werden und den Vertrieb optimal zu unterstützen?

■ Welche Anforderungen ergeben sich an das Vertriebspersonal der Versicherungswirtschaft?

■ Welche Service-Erfolgskette (siehe Abbildung 1) müssen Unternehmen und Vertrieb gemeinsam und synchronisiert umsetzen?

Heinz Benölken, Emma Gerber, Reinhard M. Skudlik

Zukunftsszenarien für das Versicherungsgeschäft: Hebel für den Versicherungsvertrieb

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1. Kunden-Szenarien: Schmetterlinge im Chaos

Das Management von FDL muss die wesentlichen Trends des FDL-Marktes antizipieren, um rechtzeitig Weichen für eine erfolgreiche Untemehmenszukunft zu stellen: In komplexen Systemen bedarf es beim Erreichen gewisser Schwellenwerte oft nur minimaler Anstöße, um geordnete Strukturen in einen unberechenbaren und unbeherrschbaren Zustand zu bringen. Wie Chaosforscher formulieren, können unter gewissen Konstellationen die Flügelschläge eines Schmetterlingsschwarms am Amazonas ausreichen, um in den Alpen Turbulenzen auszulösen. Beispiele für Schmetterlingsflügelschläge, die auf dem FDL-Markt Turbulenzen auslösen können, zeigt Abbildung 3.

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2. Angebotsszenarien

Einleitend werden Szenarien vorgestellt, deren Eintrittswahrscheinlichkeit durch menschliche Trägheit beeinflusst wird.

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3. Wettbewerbsszenario

Der Wettbewerb im Versicherungsmarkt ist nicht nur ein Wettbewerb zwischen VU, die mit dem Marketing-Mix miteinander konkurrieren. Dafür gibt es mehrere Gründe: Im Unterschied zu Kreditinstituten, die nicht nur in der Leistungserstellung, sondern auch im Vertrieb teilweise regionale Monopole genießen oder sich in einer überschaubaren Oligopolsituation befinden, kann, überspitzt formuliert, Versicherungen jeder verkaufen: Vom professionellen Versicherungsagenten bis zum berufsfremden Gelegenheitsvermittler unterschiedlicher Branchen. Eine assekuranzspezifische Konkurrenzanalyse muss deshalb das gesamte Wettbewerbs Szenario rund um Versicherungs- und auch Substitutionsprodukte abdecken. Die folgende Abbildung 8 zeigt in vier Teil-Szenarien die wesentlichen Einflussfaktoren des FDL-Wettbewerbs.

Heinz Benölken, Emma Gerber, Reinhard M. Skudlik

4. Szenarien zukünftiger Unternehmens- und Vertriebsstrategien

Nach einer umweltbezogenen Bestandsaufnahme im Nachfrage-, Angebots- und Wettbewerbs-Szenario würde ein Einzelunternehmen als nächsten Schritt eine Bewertung der eigenen Stärken und Hemmfaktoren durchführen. Des Weiteren würde es eine Zusammenschau potenziell attraktiver Märkte und Marktsegmente sowie eigener Fähigkeiten für unternehmensspezifische strategische Optionen und eine Maßnahmenplanung für die Umsetzung erarbeiten. Ohne unternehmensbezogene Mengengerüste ist das hier nicht möglich. Auf der Basis eines Researches einschlägiger Informationen über unternehmensspezifische Ausgangssituationen diskutieren wir folgende wesentliche Grundlinien:

■ Welche typischen Stärken und Hemmfaktoren sind derzeit für die Unternehmen der Assekuranz besonders repräsentativ (siehe Abschnitt 4.1)?

■ Was leisten heute besonders präferierte Cost Cutting-Konzepte wie der Lean Management-Ansatz (siehe Abschnitt 4.2)?

■ Sind Diversifikationsstrategien eine Alternative oder Ergänzung zum Cost Cutting und unter welchen Voraussetzungen (siehe Abschnitt 4.3)?

■ Wie lassen sich Markt- und Kundenpotenziale in Business-Prozess-Reengineering (BPR)Konzepte integrieren (siehe Abschnitt 4.4)?

■ Welcher Handlungsbedarf leitet sich aus Stärken-Hemmfaktoren-Szenarien ab (siehe 4.5)?

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5. Zusammenfassung: Differenziertes Chancen-Risiken-Spektrum

Versichern - können das nur Versicherungen?

So fragte rhetorisch Harold Kluge, bis 1998 Vorstandsvorsitzender der Deutschen Lloyd Versicherungen. Ergänzend kann man fragen:

Vorsorgeleistungen anbieten – können das VU so gut oder besser als Wettbewerber aus anderen FDL-Sektoren?

Damit ist vor dem Hintergrund der gezeichneten Mega-Umwelttrends das Chancen-Risiken-Spektrum für die Assekuranz umrissen. Es reicht vom beratungsstarken und marktführenden Dominanzanbieter als umfassendem Problemlöser bis zum Produktbeisteller, der angesichts der Nachfragemacht über eine kärgliche Rolle als Grenzanbieter nicht hinaus kommt.

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Kundentypen: Basis für bedarfsgerechtes Angebot

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1. Vom undifferenzierten Clusterdenken zum zielgruppenorientierten Denken

Können sich Reiseveranstalter als Spezialist für Bahn-, Schiffs- und Flugreisen profilieren? Was bleibt ihnen dann mehr als das Argument des Billig-Anbieters? Aber diese Branche hat sich schon auf Zielgruppen spezialisiert, die sie mit maßgeschneiderten Urlaubspaketen umwirbt: Familien-, Wellness- und Fitnessurlaub, Abenteuerreisen, Treckingtouren, Single-Spezialreisen, Städtetouren, Kulturreisen, Seniorenangebote, Jagdreisen, spezielle Sporturlaubsangebote, Zielgruppenangebote für Flitterwöchner, Botaniker, Rockfans, Esoteriker, etc. VieleVeranstalter haben dementsprechend klare Zielgruppenprofile.

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2. Konsumenten auf Wanderschaft durch die Lebenszyklus-Welt

Das Cross-Selling-Potenzial identifizieren heißt, den Bedarf und die Wünsche von Kunden zu erkennen. Die Bedarfsidentifikation ist damit die notwendige Basis für die Umsetzung ganzheitlicher Gesch7#x00E4;ftsfeldstrategien und damit gezielter Kundenansprache. Das Produktnutzungsverhalten und Bedürfnisse des Kunden stehen im engem Zusammenhang mit der jeweiligen Lebensphase, in der sich der Kunde gerade befindet. Zwischen dem Ende der Ausbildung bis zumAlter von rd. 55 Jahren sind die wesentlichen Entscheidungen zu treffen (Beruf, Familie/Partnerschaft, Wohnumfeld, Lebensstil, etc.), wie in Abbildung 14 dargestellt.

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3. Hauptcluster von FDL-Kunden

Die Betrachtung der Lebensphasen belegt, dass Privatkunden aus vielen Kundentypen bestehen, die nur eines gemeinsam haben: Sie beziehen ihr Haupteinkommen aus unselbständiger Tätigkeit und sind deshalb im Regelfall pflichtversichert. Übliche Teilsegmentbezeichnungen im Privatkundenbereich wie Basis-, Standard-, Betreuungs-, Individualkunden resultieren hingegen aus Clusterungen nach Versicherungs- bzw. Deckungssummen, zudem nach Einkommen und/oder Vermögen.

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4. Klassische Individualkunden

Zu den klassischen Individualkunden zählen vor allem die verhätschelten „Vermögenskunden“ und die sich meist noch im Tarnkappenstadium befindlichen „Vorsorgekunden“ (vgl. Abbildung 17).

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5. Standardkunden mit unerkanntem Potenzial

Die folgenden Typen werden durchwachsen in Standard- und Mengenkunden-Segmenten geführt, weil Anbieter sie meist nur nach einer hostbasierten Selektion („Segmentierung“) in B- und C-Schubladen einsortieren, da sie nur eine bescheidene Produktnutzung haben. Dabei wird meist generös übersehen, dass diese Kunden durchweg Mehrfachbeziehungen zu anderen VU und Finanzdienstleistem (außer dem Herm Kaiser aus der Nachbarschaft) unterhalten können, Was erfährt ein Versicherer nur aus der Kfz- oder Hausratversicherung oder eine Bank nur aus der Kontoführung ohne eine vertiefte Kundensegmentierung?

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6. Klassische Standardkunden

Standardkunden sind als Kunden mit eher geringem Anlage- und Entwicklungspotenzial definiert und zählen zum gängigen Potenzial der „Agentur an der Ecke“. Über alle Altersgruppen stellen sie mehr als die Hälfte aller Privatkunden, was aber nicht mit den Ertragsmöglichkeiten von Anbietern korrespondiert, wozu sie höchstens 20 Prozent beitragen.

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7. Dürre Unselbständige

Bei diesen Kundentypen 13, 14 und 15 ist im finanziellen Bereich oft wenig Land zu sehen. Mögliche DB sind nicht nur gering, sondern können nach der Formel: Betreuungskosten plus geringem Ertrag sogar negativ sein.

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8. Private Unternehmenskunden

Als „private Unternehmenskunden“ definieren wir Kunden, die - häufig unerkannt - vom Anbieter nur eine diskrete Abdeckung der persönlichen Vorsorge erwarten. Anbieter, die diese Potenziale gewinnen wollen, darf es deshalb nur sekundär interessieren, ob sie auch weitere Produkte z.B. im Bereich der Sach- und Kfz-Versicherung verkaufen können. Wünsche von privaten Unternehmenskunden zu erfüllen heißt auch zu erkennen, warum diese in bestimmten Bedarfsfeldern das Angebot ihres Stammanbieters nicht nutzen.

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9. Kundentypen-Akquisitionsportfolio

Welche Kundentypen haben höchste Akquisitions- und Investitionspriorität? Welche eignen sich primär zum Abschöpfen? In welche lohnt es sich mit längerfristiger Ertragsperspektive zu investieren, und bei welchen sollten sich Anbieter auf die Mitnahme ohne spezifische Investitionen beschränken?

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10. Erkenntnisse aus der Typologie: Hemmfaktoren für Anbieter

Anspruchsvolle und damit auch Kunden mit überdurchschnittlichem DB-Potenzial suchen sich für die Befriedigung ihrer Vorsorgewünsche den Anbieter, der ihren jeweiligen Zielen entspricht. Diese Kundensouveränität können Anbieter nicht beeinflussen. Anbieter können sich nur mit ihren eigenen Strategien auf die einzelnen Kundentypen einstellen und versuchen, gezielt deren Wünsche zu befriedigen. Dabei müssen sie typenspezifisch (fast) alles richtig machen, um zum Zuge zu kommen. Aber Anbieter weisen in ihren Kundengewinnungs-Strategien mehrere Webfehler auf, die es ihnen erschweren, Kundenwünsche durchgängig zu befriedigen.

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Assekuranzvertrieb: zwischen Internet-Herausforderung und CRM

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1. Der Vertrieb am strategischen Scheideweg

Ein Unternehmen ist so gut wie sein Vertrieb. Wenn der Vertrieb auch nicht alles ist, so ist das Unternehmen mit schwachem Vertrieb wenig mehr als nichts. Deshalb hat die Branche, vielleicht manchmal bei Vernachlässigung anderer Funktionen, traditionell dem Vertrieb eine im Vergleich z.B. zum Bankensektor höhere Aufmerksamkeit gewidmet. Aber bei neuen Herausforderungen ist der Vertrieb besonders unter qualitativen Aspekten einerseits entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb, andererseits aber auch nicht beliebig veränderungs- und erweiterungsfähig und kann so zunehmend zum Engpassfaktor werden. Ein gewachsener bestandsorientierter Kompositvertrieb ist nicht ohne weiteres zu bewegen, in wünschenswertem Umfang Leben oder gar Kranken zu verkaufen. Und mancher Vertriebs-Chef hat schon verzweifelt bei dem Bemühen, einen ursprünglich spezialisierten Leben- oder Kranken-Vertrieb dazu zu bewegen, auch seitens der Gesellschaft neu aufgenommene Kompositzweige zu verkaufen und vor allem die damit verbundenen Betreuungsaufgaben zu übernehmen. Die Zusammenstellung eines individuellen Finanzangebotes gelingt nur mit einer ausreichenden Flexibilität und Qualifikationsbereitschaft der Außendienstmitarbeiter.

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2. Ausschließlichkeitsorganisation: Auf dem Weg zur Beratungsorganisation

Wird die „Organisation“ voreilig zum Verlierer gestempelt? „Die Orga haben wir schon, die kennen wir ja.“ Aber ob man die richtige Orga hat, ist eine wichtige Frage für deren weitere Entwicklung.

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3. Bankenvertrieb: Chancen durch Vertrauenspotenzial

Der Bankenvertrieb birgt für die Assekuranz ein großes Potenzial, wenn alle beteiligten Partner folgende Punkte beachten:

■ Kreditinstitute sind im filialgestützten Retailgeschäft örtlich im Regelfall näher beim Kunden als Versieherer, sofem sie ihre Kunden nicht auf Frühmorgens- und Spätabends-SB-Kunden reduzieren.

■ Kreditinstitute haben mit der Kontoführung und Selbstauskunft im Kreditgeschäft eine hervorragende Informationsbasis über Kunden - wenn sie diese Daten nicht nur als juristisehen Datenbestand nutzen, sondem für ein Database-Marketing.

■ Viele Bankkunden-Berater haben hohe persönliche Vertrauenspotenziale bei ihren zugeordneten Kunden, was eine Trägerrakete für alle FDL-Sparten, vorrangig auch für das Versicherungsgeschäft sein kann.

■ Die Qualität des Geschäfts ist aufgrund von geringer Stornoanfälligkeit, überdurchsehnittlich hohen Versicherungssummen, geringere Anfälligkeit für den „Volkssport“ Versicherungsbetrug, kaum augenzwinkernde Sehadenregulierungen, tendenziell besser als über andere Vertriebswege.

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4. Makler: Aristokraten der Versicherungsvermittlung?

Viele VU tun sich schwer, mit Maklern Vertrieb umzugehen. Schwierigkeiten ergeben sich schon beim Versuch, Makler zu klassifizieren. 100 Jahre Wirtschaftsleben haben auch in dem Punkt neue Anforderungen gesetzt. Heute vereint der „Makler-Begriff nach § 93 HGB betriebswirtschaftlich sehr unterschiedliche Vermittlungsuntemehmen vom lokal tätigen PV-Makler bis zum industriellen Global Player, der selber Züge eines Versicherers annimmt. Die unscharfe Abgrenzung gegenüber Mehrfachagenten manifestiert sich in der Begrifllichkeit: Nicht jeder, der sich Makler nennt, ist auch de jure einer. Der Verband Deutscher Versicherungsmakler (VDVM) sowie das Institut der Versicherungsmakler (ivm) haben klar definiert wer dam gehört.

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5. Vertriebsgesellschaften: Weiter im Aufwind? FDL-Vertriebsgesellschaften haben mal klein angefangen...

Sind strukturierte Vertriebe im Hinblick auf Vertriebswege der Rubrik „Makler“ zuzuordnen? Unabhängig von der juristischen Bewertung spräche dem Augenschein nach manches dafür. Gegen eine solche Betrachtung würden sich aber mit Recht Best-Advice-Makler wehren, denn Makler wollen ja gewissenhaft den individuellen Bedarf zum Wohle ihrer Kunden abgesichert wissen, Strukturvertriebe hingegen um jeden Preis verkaufen. Diese Interessenswahrnehmung von Maklem ist die Basis für eine möglichst langfristige Kundenbindung. Außendienst-Mitarbeiter von strukturierten Vertrieben jedoch vermitteln primär Produkte von einem oder von mehreren Produktanbietern. Hierbei dominieren standardisierte Produkte für den Massenmarkt. Demzufolge entsprechen strukturierte Vertriebe eher dem Status von Mehrfachagenten.

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6. Neue Vertriebswege: Möglichkeiten, aber auch Ernüchterung

Manche Versicherer erinnern in dem Bestreben, neue Vertriebswege aufzubauen, an Kaiser Napoleon III., von dem überliefert ist, dass er mit dem später in Mexiko hingerichteten Erzherzog Maximilian von Österreich vor allem deswegen nach Amerika zog, weil ihm die strategischen Ambitionen in Europa nicht mehr recht gerieten. Am Ende zog ihn das mexikanische Abenteuer umso schneller in den Untergang; wenige Jahre danach spülte der deutschfranzösische Krieg von 1870/71 den Imperator fort.

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7. Vergleichende Übersicht der Vertriebswege

Das generelle Resümee des Vertriebswege-Szenario kann in folgenden

sechs

Thesen zusammengefasst werden:

1.

Alle Qualitätsagenturen werden sich behaupten, partiell auch noch dazugewinnen.

2.

Erheblich gewinnen wird auch der Vertriebsweg Bank, der partnerabhängig seinen Anteil im Neugeschäft auf über 50% steigern kann.

3.

Der Maklervertrieb kann bei einem gleichzeitig starken Selektionsprozess - Klasse statt Masse - seine Vertriebsbedeutung im Wesentlichen behaupten.

4.

Innerhalb der Gruppe der Makler und Mehrfachagenten werden FDL-Vertriebe weitere Anteile gewinnen.

5.

Innovative Vertriebswege können selektiv gewinnen, wenn sie sich neben Niedrigpreis auch an speziellen Anforderungen orientieren, ohne aber einen revolutionären Umbruch des gesamten Vertriebssystems zu bewirken.

6.

Für nur mäßige Qualität besteht auf allen Vertriebswegen immer weniger Bedarf.

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Erfolgsfaktoren für die Stärkung des Assekuranzvertriebs

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1. Acht Erfolgsfaktoren als Basis des Change Managements

Im Teil A wurden die Chancen transparent und im Teil B wurden diese in konkrete Zielgruppenbedarfe transformiert, deren Bedarfsdeckung über einen Multikanal-Vertrieb (Teil C) möglich ist. Um die Chancenpotenziale auszuschöpfen, müssen Versicherer adäquate Fähigkeiten (Pümpin: „Strategische Erfolgspositionen“, SEP) aufbauen. Fähigkeiten wiederum werden über die in den Unternehmen vorhandenen oder verfügbaren Ressourcen, nämlich über personelle Fähigkeiten und Systemvoraussetzungen, definiert. Da die Anzahl der attraktiven Chancenpotenziale im Regelfall die kapazitativen Möglichkeiten von Unternehmen übersteigt, müssen Anbieter Prioritäten setzen, z.B. durch ein Ranking, um die für sie attraktivsten Kombinationen von Potenzialen und SEP heraus zu filtern. Dabei sind durchaus unterschiedliche Sichtweisen möglich.

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2. Erfolgsfaktor 1: Potenzialbasiertes Zielgruppenmanagement

Versicherer machen derzeit zu wenig aus ihrem Informationspotenzial: Wie in einer breit angelegten Studie

8

über den gesamten Dienstleistungssektor die Wiesbadener Unternehmensberatung ADL erforschte, haben Versicherungen (wie auch Banken) die vergleichsweise beste Informationsbasis, die sie aber nur unzureichend nutzen. Andere Dienstleister wie z.B. Handels- und Touristikunternehmen, haben eine wesentlich schwächere Informationsgrundlage, aus der sie aber mehr herausholen und darauf ihre individuellen Kundenbearbeitungskonzepte aufbauen. Die unterschiedliche Informationsnutzung zeigt Abbildung 28.

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3. EF 2: Bedarfsgerechte Angebotsstrategien

Der größte Feind des Cross Selling ist die Produktorientierung… – so wurde der Teil B eingeleitet. Hier benötigt die Praxis Hebel, um auf der bedarfsorientierten Segmentierung mit bedarfsgerechten Angebotsbündeln zu agieren, wozu sich folgende sechs Eckpunkte anbieten::

1.

Einklinken in den Lebenszyklus von „Otto Normal-Verbraucher“: Die Basis sind Zielgruppen-Bedarfsbündel nach Lebensphasen.

2.

Das enorme Potenzial junger Kunden nutzen! Studenten als attraktive Privatkunden von morgen: Gezieltes Studentenmarketing als Trägerrakete wie MLP. Wenn zum zu erwartenden überdurchschnittlichen Einkommen noch Vererbungspotenzial hinzukommt, werden daraus exklusive Kunden. Bei einer dreistelligen Zahl von Hochschulorten könnten viele Anbieter daran partizipieren, wenn sie es schaffen, die erforderlichen Kernkompetenzen aufzubauen, um eine entsprechende Marktstellung zu erreichen und so einer Überalterung ihres eigenen Kundenbestandes entgegen zu wirken.

3.

Konzentration auf Altersvorsorge: Da nur jeder zweite Erwerbstätige ausreichend für sein Alter vorsorgt und angesichts der Perspektiven der Rentenversicherung (Tendenz zur Grundrente) wird ergänzende Privatvorsorge der Wachstumsrenner für Finanzdienstleister. Die Riester-Rente als Einstieg umfassende Ergänzung durch ein ganzheitliches bAV-Konzept.

4.

Spezielle Förderung der „Risikogruppe“ Frauen: Drei Viertel der Frauen können im Alter nicht ihren finanziellen Bedarf decken (Psychnomics). Armut im Alter ist vor allem ein weibliches Problem, da Frauen mit geringeren Bezügen auskommen müssen als Männer. Dennoch beschäftigen sich Frauen unzureichend mit ihrer eigenen Vcrsorge, da viele von ihnen es verdrängen. Anbieter können sich mit frauenspezifischer/n Aufklärung und Vcrsorgeprodukten, die auf ihren individuellen Bedarf zugeschnitten sind, positionieren.

5.

Kompetenzaufbau für die Erbengesellschaft: Das Szenario ist bekannt: Mehrere Billionen Euro Vererbungsmasse und jeder achte Deutsche ein potenzieller Erbe – welcher Anbieter hat schon Kernkompetenzen für das Beratungsfeld „Erbschaft“ (Erblasser/Erben) aufgebaut?

6.

Kompetenzsaufbau im Bereich der Alterssicherung für ältere Erwachsene: Bezogen auf die Finanzwirtschaft beginnt der Bereich der Alterssicherung dort, wo die Phase der Altersvorsorge, also die der eigentlichen Bildung von Geld- und Kapitalvermögen im jüngeren Lebensalter, endet. Die Maßnahmen zur Alterssicherung sind somit primär geprägt von der lebenslangen Sicherung selbst gewählter Lebensstandards beginnend mit der dritten Lebensphase (meist) ab Beendigung des aktiven Erwerbslebens. Um diesen Zeitpunkt herum unterziehen sich ältere Erwachsene nochmals bewusst oder unbewusst einer kompletten Neuorientierung.

7.

Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung in Deutschland und der daraus resultierenden Veränderungen in der Gesellschaft zeichnen sich die Chancen für FDL-Unter-neh-men bereits deutlich ab, den Markt der älteren Erwachsenen stärker in den Fokus zu rücken.

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4. EF 3: Strategie- und vertriebsgetriebene Aufbauorganisation

Schwerpunkte des folgenden Kapitels sind die organisatorischen Anfordenmgen an gelebte Markt- und Kundenorientierung. Spartenspezifische Feinheiten werden nur erwähnt, wenn sich ein erganzendcr handwerklicher Konkretisierungsbedarf stellt. Der organisatorische Fokus liegt auf den Schnittstellen zu Markt, Kunden, Vertrieb sowie zu Kooperationspartnern.

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5. EF 4: Kundengruppenbezogener Vertrieb

Die vertriebsbezogenen Aufgabenmodule des Unternehmens sind integraler Teil der Aufbauorganisation, wie unter Teil D Abschnitt 4.1 systematisch dargestellt. Partnervertriebe, Vertriebseinheiten von Verbundpartnern und die damit verknüpften Beziehungsgeflechte liegen hingegen nicht im organisatorischen Zugriff eines VU. Aus diesem Grund wurde die Vertriebsfunktion aus der aufbauorganisatorischen Darstellung herausgenommen, urn hier besonders den Verflechtungsaspekt mit Markt, Kunden, Verbundpartnern und damit die vertriebsbezogene Umwelt integriert behandeln zu können.

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6. EF 5: Ganzheitliches Prozess-Management

Gibt es im Unternehmen „lebende” ganzheitliche Geschäftsprozesse, die den Ablauf vom Marktimpuls bis zur Ablage abdecken? Oder gibt es nur ein System von Arbeitsanweisungen, nach dem durchgängig gearbeitet wird? Oder stehen diese primär „auf Papier“ in den Schränken der Leiter der Organisationseinheiten? Definiert sich das faktische Prozesssystem vom Produkt her ohne Kunden- und Vertriebsbezug oder vom Kunden her?

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7. EF 6: Integriertes Personalentwicklungs-Management

Im Assekuranzvertrieb gibt es bei allen Gesellschaften hervorragende Verkäufer in großer Zahl, aber es fehlen Spezialberater nicht nur für das qualifizierte gewerbliche Geschäft, sondern auch Vorsorgeberater, die die Gesamtpalette von der „einfachen” Kap-LV- und den Rentenversicherungs-Tarifen über Riester-Produkte, Direktversicherungen und -zusagen für Manager bis hin zu allen Durchführungswegen der bAV im qualifizierten Verkauf beherrschen.

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8. EF 7: Innovatives Unternehmens- und Vertriebs-Controlling

Sollen Controller den Vertrieb in Ruhe lassen? Wie kann eine VU aber ohne ein leistungsfähiges Controlling sicherstellen, dass Geschäftsfeld-, Angebots- und Vertriebs-Mix stimmen und mithin da VU so auf Kurs bleibt, dass damit die langfristige Verkaufsfähigkeit der eigenen Produkte gewährleistet ist? Feindbilder, die es vielleicht anderen Orts gibt, helfen nicht wieter, sondern nur Verständnis und wechselseitige Kooperation. Auch für die Vertriebsprofis kann ein guter Controller Helfer und Gefährte sein.

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9. EF 8: Image-Management

Versicherer haben ein facettenreiches „Image“: Unternehmens-, Produkt-, auch Zielgruppen-Image, was sich aus Kundensicht insgesamt zu einem Branchenimage verdichtet, das nicht nur positiv, noch einheitlich ist.

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10. Mega-EF: Integrierendes Kundenbeziehungs-Management

Ganzheitliches CRM ist an sich ein naturgeborener Königsweg für Versicherer. Mit ihren wesentlichen CRM-Zielgruppen vor allem im Individual- und privaten Unternehmenskunden-Geschäft versprechen konsequent umgesetzte CRM-Konzeptionen große Marketingerfolge.

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Vertriebs-Balanced-Scorecard als Integrationsinstrument der Vertriebsentwicklung

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1. Bausteine der strategischen Vertriebsentwicklung

„Wie können wir unsere Vertriebsstrategie, um die wir in der Leuchtturmklausur hart gerungen haben, erfolgreich umsetzen und sicherstellen, dass Abhängigkeiten zwischen Teilplänen berücksichtigt und kein Teilplan vergessen wird?“

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2. Die Vertriebs-BSC als Plattform für integrierte Umsetzung

Die BSC als Instrument der strategischen Unternehmensführung, Anfang der 90er Jahre in den USA entwickelt, findet in der betrieblichen Praxis zunehmend Beachtung. In der BSC können, abgeleitet aus der Vision über die zukünftige Entwicklung von Unternehmen und Vertrieb, strategische Ziele, Messgrößen, Zielwerte, Maßnahmen und persönliche Verantwortungen definiert werden, die den Anspruch erheben, Unternehmen und Vertrieb insgesamt in seinen Interdependenzen und im Detail abzubilden. Neu an diesem Ansatz ist das Bestreben der BSC, Zusammenhänge durchgängig auf wenige Schlüsselfaktoren (SF) zu konzentrieren, im amerikanischen Primärmodell Finanzen, Geschäftsprozesse, Kunden und Mitarbeiter. Damit sollen auch Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Schlüsselbereichen sowie dem Erreichen der Ziele verdeutlicht werden.

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3. Ein integriertes IT-basiertes BSC-Modell

Um aus der Vertriebs-BSC „ auf einen Blick“die strategische Ausgangssituation und den Unternehmens- und vertriebspolitischen Handlungsbedarf erkennen können, bietet sich eine „Master-Vertriebs-BSC“ an, die mit Satelliten-BSC für strategische Geschäftsfelder und Vertriebswege sowie mit der Integration relevanter Umweltentwicklungen vernetzt und IT-mäßig unterstützt ist. Die Master-BSC zeigt wie in einem Navigationsstand eines Schiffes die Ausgangsposition an mit den bewährten SF:

Geschäftsstruktur

mit den Kriterien Wachstums-, Ertrags-, Risikostruktur, Organisationsqualität und Steuerung.

Strategische Geschäftsfeldstärke

mit Kundengruppen- und funktionsbezogenen Kriterien.

Vertriebsqualität

mit vertriebsbezogenen und Kriterien, die vertriebswegeübergreifend die Leistungsfähigkeit vom Vertrieb bestimmen einschließlich Fremdvertriebswege.

Ressourcenqualität

mit wesentlichen personellen und Sachressourcen als Hauptkriterien.

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4. Vertriebsentwicklung Individualkunden

Ein Bereich für Satelliten-BSC zeigt das Beispiel für das SGF „Vertriebsentwicklung Individualkunden“. Wesentlich ist, dass die in der Master-Vertriebs-BSC erfassten Messgrößen als kleinste Informationszelle nicht nur in einer BSC, sondern durch Import auch in Satelliten-BSC verarbeitet werden. Damit ist die Basis für eine durchgängige IT-gestützte Bewertung auf Gesamtunternehmen gegeben ohne Mehrfacherfassung. So eignet sich dieser BSC-Ansatz als revolvierendes Steuerungsinstrument für Gesamtunternehmen und Vertrieb mit laufender Aktualitätspflege. (Siehe Abbildung).

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5. Umwelt-Szenario Privatkunden

Das Einbeziehen der unternehmensrelevanten Umwelt öffnet die BSC von der internen Nabelschau-Analyse hin zu einem umfassenden strategischen Navigationsinstrument, um auf diese Weise Nachfrage- und Technologieveränderungen, Novellierungen des rechtlichen Datenkranzes und sich laufend ändernde Wettbewerbsbedingungen gerecht zu werden und als Marktgewinner hervorzugehen. Die Umfeldanalyse beinhaltet vier Schlüsselszenarien, aus denen sich jeweils „Potenziale“ ableiten lassen (Siehe Abbildung 67).

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6. Projektbezogene Vorgehensweise

Die Erfahrungen mit BSC-Einführungen in Unternehmen lehren: Es bietet sich an, stufenweise vorzugehen, um auf diese Weise sachlich immer detailliertere Ergebnisse und projektbegleitend die notwendige Akzeptanz bei Führungskräften und Fachexperten zu gewinnen und die „Verdaubarkeit“ des für viele Beteiligte neuen Instruments zu fördern.

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7. Von der strategischen BSC zur operativen Steuerung

Will man strategische Ziele messen, sind diese wie ein riesiger Luxusliner oder Tanker, der operativ durch kleine und wendige Lotsenschiffe an seinen Bestimmungsort bugsiert werden muss. Lotsenfunktion im Rahmen des generellen Kompassüberwachten Kurses haben jeweilige aus den langfristigen strategischen Zielen abgeleitete jahresbezogene Zielblöcke und ihre Transformation in operative Jahres und unteijährige Ziele mit der Möglichkeit einer BSC-gestützten unterjährigen Kontrolle.

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8. Fazit

Das Model der Vertriebs-BSC kann exzellent den strategischen Prozess eines Versicherungsvertriebs im Wandel unterstützen, da dieses ganzheitlich angelegte Instrument die Integration von Einzelaspekten ermöglicht. Wesentliche EF für den BSC-Einsatz sind:

■ Adaption der SF und Kriterien an die spezifischen Unternehmensanforderungen,

■ Integration von Umweltentwicklungen,

■ flexible IT-Unterlegung möglichst auf Webbasis,

■ damit unternehmensweite Kommunikationsbasis,

■ flexibles strukturiertes Vorgehen vom Master- bis zum Satelliten-BSC-System,

■ Einsatz in Unternehmen und Vertrieb als permanente Aufgabe,

■ Einbindung in unternehmensbezogene Anreizsysteme,

■ Integration des BSC-Denkens in die Unternehmens- und Vertriebskultur.

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