Vertrauensbasierte Führung

Die Herausforderungen für Unternehmen der Internet-Ökonomie sind enorm. So sind internetgeprägte Märkte stark konvergierende Branchen mit extrem diskontinuierlichen, äußerst dynamischen, innovationsgetriebenen, schwer planbaren Entwicklungen. Damit einher geht die Frage nach dem in solchen Märkten umzusetzenden Führungsstil bzw. der anzuwendenden Führungsphilosophie. Nur eine Führungsphilosophie, die den skizzierten Rahmenbedingungen gerecht wird, hat dabei Aussicht auf Erfolg.

Die Landwirtschaft ist eine der Schlüsselindustrien des 21.sten Jahrhunderts. Die ca. 100 Mrd. € grosse Landtechnikbranche ist von einer Kombination dynamischer, globalisierter Entwicklung, schnellen high-tech Innovationszyklen und rasant steigender Wettbewerbsintensität auf der einen Seite, sowie konservativen Wertevorstellungen auf der anderen Seite geprägt. In einem unternehmernahgeführten mittelständigen Unternehmen wie CLAAS, wird Unternehmertum groß geschrieben. Die Unternehmerfamilie prägt durch einen Fokus auf konsequente Markenführung die Unternehmenskultur und gibt explizite und implizite Markenversprechen ab. Die Marke bietet eine klare Orientierung für Zulieferer, Mitarbeiter und Vertriebspartner und ermöglicht langfristige Berechenbarkeit insbesondere in volatilen und teilweise turbulenten Märkten. Durch die Einhaltung der Markenversprechen entsteht Vertrauen in der Zusammenarbeit. Dieses wird gleichermaßen benötigt und verstärkt durch eine zunehmende Integration und Transparenz entlang der Prozessketten und IT Systeme innerhalb des Lieferanten- & Vertriebsnetzwerkes, sowie der fairen Verteilung von gemeinsam errungenen Potentialausschöpfungen und Kostensenkungen. Unternehmerisches Handeln erfordert weiterhin eine klare Führungsphilosophie, die durch Auftragstaktik weitreichende Freiräume zum eigenverantwortlichen Handeln bietet und die notwendigen Fähigkeiten durch systematische Weiterbildung der Mitarbeiter ausbildet. So ist eine „vertrauensbasierte Führung“ das geistige Band, welches die beiden Enabler „Marke“ und „Prozessorientierung und IT Systeme“, sowie die Schlüsselfähigkeit „Führung“ miteinander verbindet. Gleichzeitig ist die „vertrauensbasierte Führung“ das Gleitmittel, welches eine agile Weiterentwicklung von Unternehmensnetzwerken ermöglicht.

Führung ist Wirken durch Andere. Führung als soziales Emergenzphänomen basiert auf Vertrauen. Die Leistungs- und Überlebensfähigkeit einer Organisation hängt davon ab, inwieweit sie in der Lage ist, eine den Kontextbedingungen angemessene Führungs- und Organisationskultur des Vertrauens zu schaffen und zu erhalten. Dies ist umso bedeutender, je volatiler, ungewisser, komplexer und vieldeutiger sich die Organisationsumwelt darstellt.

Agilität, Flexibilität, Fokussierung und Umsetzungsstärke erreicht eine Organisation durch die konsequente Dezentralisierung von Macht und Verantwortung. Bedingungen dafür sind die Bedingungen eines angemessenen wechselseitigen Vertrauens: Höchste Qualifikation und Übernahme von Selbstverantwortung auf allen Ebenen der Hierarchie.

In der Führungsforschung wird die Relevanz von Vertrauen schon relativ lange konstatiert. Hierbei fokussieren traditionelle Ansätze insbesondere auf das Vertrauen von Führungskräften in die Mitarbeiter. In der neueren Führungsforschung hingegen verschiebt sich die Perspektive. Die Mitarbeiter sollen der Führungskraft entsprechendes Vertrauen entgegenbringen. Der vorliegende Beitrag berücksichtigt insbesondere diese Geführtenperspektive. Dabei stehen direkte Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen im Vordergrund, in denen die Führungskraft sozialen Einfluss auf die ihr/ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt. Der Beitrag beginnt zunächst mit einer Darstellung des Modells der Vertrauensentstehung und zeigt anschließend empirisch bestätigte Effekte von führungsbezogenem Vertrauen auf. Hierbei wird zwischen direkten, indirekten und unterstützenden Effekten des Vertrauens differenziert. Abschließend werden einige Handlungsempfehlungen für Führungskräfte gegeben.

Auch wenn Unternehmenskrisen durchaus konstruktive Wirkungen entfalten können, so sind sie häufig mit gravierenden destruktiven Wirkungen verbunden. Hierunter ist insbesondere die Erosion von Vertrauen zwischen dem Krisenunternehmen und dessen internen sowie externen Stakeholdern – wie Mitarbeitern, Eigen- und Fremdkapitalgebern, Lieferanten oder Kunden – in Form eines komplexen Ursache-/Wirkungsgeflechts zu subsummieren. Dies führt zum einen in vielen Fällen dazu, dass wesentliche Stakeholder, deren Unterstützung und Ressourcen gerade zur Bewältigung der Unternehmenskrise überlebenskritisch sind, diese verweigern. Zum anderen können jedoch auch Vertrauensbrüche zwischen wesentlichen Stakeholdern Ursachen von Unternehmenskrisen sein. Dieser Beitrag grenzt zunächst die Konstrukte Vertrauen und Unternehmenskrise theoretisch ab. Darauf aufbauend werden sodann mögliche Wiederherstellungsmechanismen des Vertrauens dargestellt sowie weiterer Forschungsbedarf aufgezeigt.

Kommunikation nimmt sowohl bei der Vermeidung als auch bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen einen äußerst wichtigen allerdings auch ambivalenten Part ein. Während in diesem Zusammenhang die Kommunikation mit externen Stakeholdern vergleichsweise ausführlich in der wissenschaftlichen Diskussion aufgearbeitet zu sein scheint, steht diese mit Hinblick auf interne Stakeholder – leider zu Unrecht – weit weniger im Fokus. Vor diesem Hintergrund beleuchtet der vorliegende Beitrag die interpersonellen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und dem (Top-) Management mit Blickrichtung auf das spannungsgeladene Geflecht aus Krise, Kommunikation und Vertrauen. Dazu werden zunächst in einer isolierten Betrachtungsweise die beiden Aspekte Kommunikation und Vertrauen sowie deren jeweilige Rolle im Zuge einer Krisenbewältigung dargelegt, um im Anschluss daran deren wechselseitige Einflussbeziehung zu skizzieren. Anhand eines vierstufigen Prozesses des Wiederaufbaus von Vertrauen wird abschließend aufgezeigt, in welcher Form eine unternehmensinterne Krisenkommunikation zur interpersonellen Vertrauensbildung dienlich sein kann.

Die Überwindung der Vertrauenskrise sowohl innerhalb von Unternehmen wie auch zwischen Wirtschaft und Gesellschaft ist zu einer der wichtigsten zu lösenden Herausforderungen geworden.

Was Unternehmen von sozialen Netzwerken für den Aufbau von neuen Vertrauensbeziehungen lernen können, davon handelt dieser Beitrag.

In diesem Beitrag wird untersucht, inwieweit Unternehmen mithilfe von Kommunikation Vertrauen nach Krisen wieder aufbauen können, weil Unternehmenskrisen meist mit Vertrauenskrisen einhergehen. Aufbauend auf einem Episodenmodell der Verantwortung, entwickeln wir Rechenschaftstypen, die auf die Verantwortungszuschreibung der Stakeholder zielen. Wir zeigen am Beispiel einer Pressekonferenz von Apple im Zuge der „Antennagate“ Affäre, welche Typen von Steve Jobs eingesetzt werden und diskutieren die Wirkungen dieser Taktiken auf das Vertrauen der Stakeholder.

Vertrauen gewinnt an Relevanz, da es sich um einen Mechanismus handelt, der – in Abgrenzung zu Hierarchie und Markt – dazu geeignet ist, Informalität zu regulieren. Denn gerade mit zunehmender Komplexität, Unsicherheit und Unplanbarkeit sind Unternehmen verstärkt auf informelle Arbeitsleistungen der Mitarbeiter angewiesen. Dies stellt jedoch neue Herausforderungen an Unternehmen, da informelle Leistungen kaum durch die gängigen, formalisierten organisationalen Instrumente kontrollier-, steuer- und abrufbar sind und sich nicht nur der direkten Anordnung sondern insgesamt der Instrumentalisierung verweigern. Die bisherigen Methoden der Leistungssteuerung und Führung stoßen hier an Grenzen. Vertrauen kann eine Lösung darstellen, die es ermöglicht, die Vorteile informeller Leistungen wechselseitig zu nutzen. Eine solche Argumentationsfigur funktioniert jedoch nur mit einem unverkürzten Vertrauensbegriff. Der Beitrag bietet das Konzept des reflexiv-erfahrungsbasieren Vertrauens an, das vor allem eine grundsätzliche, wechselseitig wirkende, kooperative Haltung und informelle Verpflichtung in den Mittelpunkt stellt. Aufbauend auf empirischer Forschung werden Beispielfelder betrieblicher Arbeitspolitik benannt und abschließend fünf Gestaltungsfelder umrissen, in denen eine kooperative Haltung zwischen Management und Mitarbeitern gefördert werden kann. Eine zentrale Rolle spielt dabei Führung.

Eine angemessene Anerkennung von Leistungen und Kompetenzen, die Gewährleistung Guter Arbeit sowie die Beschäftigungssicherung und -sicherheit von Mitarbeitern sind keine durchgehend formell regulierbaren Größen. Diese Ansprüche erfordern zusätzlich zu formalen Regulierungen auch vertrauensbasierte Leistungen der Unternehmen und eine hieran orientierte Arbeitspolitik. Dabei kommt es nicht nur darauf an, ob Mitarbeiter dem Unternehmen vertrauen. Maßgeblich ist ebenso, ob und wie das Unternehmen seine Vertrauenswürdigkeit wahrnehmbar und erfahrbar macht. Dies gelingt nicht allein über vertraglich festgelegte explizite Gewissheiten, sondern vor allem über die situative und erfahrungsbasierte Vermittlung von Vertrauenswürdigkeit sowie über eine grundsätzlich kooperative Haltung des Managements gegenüber den Belangen seiner Mitarbeiter.

Im Organizational Burnout geht die Dynamik verloren, denn das Management kann die wechselnden Strategien kaum noch erklären. Einerseits steigt der Anspruch von Allen an Alle und andererseits soll die Komplexität reduziert werden. Einerseits muss die Performance steigen und andererseits werden die Regulierungen und das Risikomanagement immer schärfer. Am Ende steht man im Regen, wenn wirklich mal etwas schief geht. Kein Wunder, dass sich bei den Mitarbeitern mehr und mehr eine zynische Grundstimmung gegenüber der Bank und dem Vorstand breit macht. Dann werden Leistungsfassaden gebaut, Engagement simuliert. Wirkliche Innovationen gibt es nicht mehr, jeder kämpft gegen jeden ums Überleben – Innen wie Außen.

Die intensive wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Phänomen Vertrauen hat, stimuliert nicht zuletzt durch die Vertrauenskrise in der Gesellschaft, in der Wirtschaft und in vielen Unternehmen, zu wesentlichen neuen Erkenntnissen geführt, deren Vordringen in die unternehmerische Praxis allerdings noch hinterherhinkt.