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Über dieses Buch

Der Wettbewerb in der Logistikbranche verlangt nach Spezialisten für individuelle Lösungen. In diesem Grundlagenwerk stellt Bernhard Kaschek die Organisation, Aufgaben und Instrumente des Vertriebs von Logistikdienstleistungen vor und erläutert die zentralen Bausteine praxisnah und klar strukturiert.

„Ein Muss für alle, die den Verkauf in diesem extrem wettbewerbsintensiven Umfeld ernst nehmen.“ Frank Arnold, Verkaufsleiter, Kühne + Nagel

„Ein Praxishandbuch insbesondere für die Vertriebsarbeit der Logistik-Dienstleister, das viele wertvolle Anregungen liefert.“ Logistik Heute

„In der Logistik ist dieses Buch für den Vertrieb einmalig. Das Buch ist für jeden Vertriebsmanager und -mitarbeiter eine Bereicherung."

Richard Küppers, Leitung Fuhrpark, Emons Spedition

„Das Werk gibt Tipps für die Praxis, die über den Charakter einer Checkliste hinausgehen. Es liefert Anregungen für eine Strukturierung der Vertriebsarbeit sowie deren Controlling.“ DVZ Deutsche Verkehrs-Zeitung

„Kaschek bietet einen kompakten Blick auf die Klaviatur, die es intelligent zu bedienen gilt, leitet fundiert an und liefert zugleich ein interessantes Berufsbild, das Lust macht, ins Vertriebsmanagement einzusteigen." Berit Börke, Prokuristin, Leiterin Vertrieb, TFG Transfracht

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Die Vertriebsarbeit der Logistikdienstleister

Es gibt heute keine bedeutsamen Märkte für Sachgüter oder Dienstleistungen mehr, die ihre Geschäftsvorgänge regional begrenzt und abgeschottet vom weltweiten oder wenigstens europäischen Geschehen betreiben könnten. Vielmehr haben sich in wachsendem Maße überregional interagierende, internationalisierte oder sogar weltumspannende Märkte herausgebildet. Auch diejenigen Logistikdienstleister, die nicht direkt an diesen Expansionsprozessen teilnehmen, sind doch zwangsläufig bei deren Auswirkungen durch die veränderten Anforderungen ihrer Kunden involviert. Für viele große und mittlere Logistikdienstleister ist die Globalisierung schon zur Globalität geworden, also tägliche Realität. Das gilt in gleichem Maße für das Konsumenten- wie für das Firmenkundengeschäft; und beide Geschäftsarten brauchen leistungsfähige Logistikdienstleister, die ihre Güter vereinbarungsgemäß abholen bzw. ans Ziel bringen. Die Zahl der transnationalen Einzelanbieter und Unternehmensverbünde nimmt auf Grund des derivativen Nachfragecharakters bei den Logistikdienstleistern immer noch stetig ab. Es finden gleichzeitig Unternehmenskonzentrationen von bisher nicht gekanntem Ausmaß statt. Die Logistikdienstleister geraten daher in Anpassungsnotwendigkeiten und müssen sich in ihrer operativen und strategischen Ausrichtung verstärkt auf die jeweilige Situation und die Bedürfnisse ihrer Kunden einstellen. Auch das bedeutet Kundenorientierung: nicht nur eine käuferbezogene Serviceleistung, sondern auch die bewusste Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Nachfrageseite.
Bernhard Kaschek

2. Anforderungen an die Vertriebsmitarbeiter

Es gibt eine ganze Reihe von Produkten und Dienstleistungen, die sich recht einfach beschreiben lassen in ihren Anwendungen und Nutzen; ihr Nutzen springt geradezu ins Auge. Die Kaufentscheidung fällt deshalb auch verhältnismäßig schnell, die Kriterien, die zu einer Entscheidung führen, sind überschaubar und klar. Ein Kugelschreiber hat einen ganz bestimmten Nutzen. Vielleicht ist er noch aus einem besonderen Material und von einer angesehenen Firma hergestellt; dann hat er auch noch einen Zusatznutzen. Die Dienstleistung, die ein Parkwächter erbringt, ist ebenfalls einfach zu beschreiben, genauso wie ihr Nutzen, nämlich, das Bewachen von Autos und dadurch die Sicherung des Eigentums für den Besitzer.
Bernhard Kaschek

3. Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

Die tägliche Überzeugungsarbeit der Außendienstmitarbeiter ist umso schwieriger, je geringer die objektiven Unterschiede zwischen dem eigenen Angebot und den Wettbewerbsleistungen sind. Für die gesamte Vertriebsarbeit eines Logistikdienstleisters besteht aber dann kein geringes Erfolgsrisiko, wenn seine Mitarbeiter nicht optimal argumentieren. Aus diesem Grund kann die Wahl der Verkaufsargumente (und das erstreckt sich bis zur Service- und Dispositionsabteilung) gerade bei Massenprodukten mit offenem Marktzugang (Sammelgut, Komplettladungen, Standardlagerleistungen, Paket etc.) gegenüber den Kunden nicht alleine den Außendienstmitarbeitern überlassen werden. Hier sind allerdings nicht nur größere Unternehmen angesprochen, die über eine Zentrale in diesem Sinne verfügen, auch kleine und mittelständische Unternehmen sind hier gemeint. Die gleichen Funktionalitäten finden sich auch bei ihnen, wenn auch in überschaubarerem Rahmen, wieder. Der Reflexionsprozess ist derselbe, nur ist vielleicht der Vertrieb gleich mit in die Argumentesammlung involviert, was kein Nachteil sein muss.
Bernhard Kaschek

4. Strukturen der Vertriebsarbeit

Zur erfolgreichen Führung eines Unternehmens benötigt man neben einigen anderen Dingen auch eine klare Vorstellung davon, wie sich auf mittlere Sicht das Geschäftsvolumen und -ergebnis entwickeln soll. Das ist die zentrale Überlegung jeder Unternehmens- und Vertriebsplanung. Diese beinhaltet sowohl eine Analyse und Planung für die Größenordnung der weiteren Geschäftsentwicklung als auch des betrieblichen Strukturwandels, der bei Aufgabenstellungen, Organisationsstrukturen, Mitarbeiterqualifikationen und dem Führungskonzept notwendig ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu gestalten.
Bernhard Kaschek

5. Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling

Die Bedeutung des klassischen Marketing für den Unternehmenserfolg hat in den letzten Jahren erheblich nachgelassen. Als Unternehmensführungskonzept scheint es keine breite Zustimmung mehr zu finden, offensichtlich spielt es für die Unternehmensführung keine zentrale Rolle mehr. Gleichzeitig kommen neue Marketingansätze wie der des Customer Relationship Management (CRM) auf. Dies sind aber keine Führungskonzepte, sondern Tools für die Umsetzung einer Unternehmensstrategie, bei der die Wichtigkeit des Kunden und die Unternehmensprozesse zueinander in Beziehung gesetzt werden.
Bernhard Kaschek

Backmatter

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