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Über dieses Buch

Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft ist das Top-Thema in einer zunehmend global agierenden Welt. Diese Entwicklungen haben auch Konsequenzen für den Vertrieb und das Marketing in Unternehmen. Das Buch beschreibt den Stand der heutigen digitalen Anwendungen in Vertrieb und Marketing und liefert Ideen, wie Unternehmen sich aufstellen können, um künftig zu den Gewinnern im digitalen Wandel zu zählen. Die Autoren sind Experten für Markt- und Kundenmanagement sowie für digitale Geschäftsmodelle und bringen jahrzehntelange Erfahrung in der Wirtschaft und in der Beratung mit. Sie zeigen insbesondere, wie sich kleinere und mittelständische Unternehmen angesichts des digitalen Wandels transformieren können. So erläutern sie, wie Unternehmen durch das richtige Datenmanagement gesellschaftliche Trends erkennen, um schneller als bisher Märkte mit genau darauf abgestimmten Produkten und Dienstleistungen zu begeistern. In weiteren Kapiteln diskutieren sie, inwieweit Vertriebsorganisationen neu ausgerichtet werden müssen, um die Mitarbeiter für den notwendigen Wandel zu begeistern oder wie Content-Marketing-Strategien aussehen, die Interesse für das Unternehmen generieren. Wie sollten Kundenmanagement und Vertriebsstrategie angepasst werden und welche digitalen Werkzeuge stehen dafür zur Verfügung? Diese und weitere Themen greifen die Autoren in dem Buch auf und analysieren sie anhand konkreter Beispiele. Checklisten erleichtern Lesern die Umsetzung der Ideen in der Praxis.Das Buch richtet sich an Unternehmer und an Fachkräfte für Marketing und Vertrieb in kleinen und mittelgroßen Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Die Digitale Transformation im Markt- und Kundenmanagement

Die Digitalisierung der Welt verändert die Aktivitäten des Markt- und Kundenmanagements. Die Kunden bestimmen inzwischen die Kommunikationsspielregeln bei den Anbietern. Die Digitale Transformation ist keine neue IT-Technologie, Treiber der digitalen Transformation sind die Nutzer. Die Unternehmen müssen lernen, die digitalen Werkzeuge den Anforderungen und Wünschen der Nutzer anzupassen, und nicht wie in der Vergangenheit darauf zu hoffen, dass sich die Nutzer auf die Anbieteroptionen einlassen. Die Aufmerksamkeit von potenziellen Kunden zu erreichen ist ein Gut, das nur begrenzt zur Verfügung steht, Aufmerksamkeit wird zur neuen Währung der Zukunft. Wer als Unternehmen Erfolg haben will, muss im Markt sichtbar sein. Durch die Digitalisierung werden sich gewohnte Geschäftsmodelle verändern, neue Leistungsangebote entwickelt. Durch die digitale Transformation erhalten die Unternehmen bessere Markt- und Kundenkenntnisse und können dadurch maßgeschneiderte Services und Produkte anbieten. Dies hat Konsequenzen für die Ausrichtung des Kundenmanagements: Strukturen und Prozesse müssen verändert werden, Mitarbeiterfähigkeiten den Kundenerwartungen angepasst werden, Organisationsstrukturen überprüft werden etc. Unternehmen, die sich nicht rechtzeitig mit den digitalen Marktveränderungen auseinandersetzen laufen Gefahr, sich nicht rechtzeitig auf die neuen Marktbedingungen einstellen zu können. In diesem Kapitel setzen wir uns grundsätzlich mit dem Thema „Digitale Transformation“ auseinander, um Ihnen eine Grundlage für den Einstieg in dieses Thema zu bieten.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 2. Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs

Die digitale Transformation ist kein Placebo, sondern erfordert mutiges und dauerhaftes Handeln! Verzichten Sie auf Appelle, Leuchtturmprojekte oder Kampagnen. Der Markt und die Kunden ändern ihre Gewohnheiten, sie stellen Gewohntes aufgrund der Möglichkeiten der digitalen Transformation zur Disposition. Vom Marketing erwarten die Kunden, dass sie individueller als in der Vergangenheit bedient werden; vom Vertrieb, dass die Verkäufer mehr Ideen und Informationen bieten, als im digitalen Netz vorhanden sind. Dieses Kapitel beschreibt, wie Kunden bestimmen, ob der von den Unternehmen angebotene „Content“ für sie ausreichend ist. Die Werbemanager waren in der Vergangenheit zufrieden, wenn sie mehr Aufmerksamkeit erzeugen konnten, ohne jedoch den langfristigen Anspruch der potenziellen Kunden zu berücksichtigen. Die Folge: Eine Aufmerksamkeitsoffensive folgte auf die andere, nachhaltig verändert wurde dadurch aber nichts. Jetzt spüren das Marketing und der Vertrieb durch die digitale Transformation den Markt- und Kundendruck, Kundenangebote und interne Prozesse neu auszurichten. Und noch etwas verändert sich: Start-ups mischen mit ihren Geschäftsmodellen gewohnte Branchenusancen auf. In disruptiven Prozessen fordern sie die etablierten Anbieter, die sich auf die Verbesserungen ihrer Produkte und Dienstleistungen konzentrieren, heraus. Das Kapitel gibt Ihnen eine Idee, wie Sie durch einen ganzheitlichen Marketing- und Vertriebsansatz unter Berücksichtigung der Chancen durch Industrie 4.0 die Kundenorientierung – Flexibilität und Individualität – in Ihrem Unternehmen stärken können.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 3. Datenmanagement – Grundlage für zukünftigen Markterfolg

Daten sind ein wesentlicher Baustein der digitalen Transformation. Das Verhältnis der Menschen gegenüber „Data“ ist sehr gespalten. Die Einen betrachten die Gewinnung und Auswertung von Daten als Gewinn, um zielgenauere Angebote zu erhalten; die Anderen fühlen sich durch „Data“ total überwacht. Aber eines ist unbestreitbar: „Data“ beeinflusst die zukünftige Ausrichtung des Kundenmanagements. Information und Wissen, abgeleitet aus Daten, werden in Zukunft ein wichtiger Baustein zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Die strukturierte Gewinnung und Analyse von Daten wird die Unternehmenskulturen und Strukturen und Prozesse des Markt- und Kundenmanagements erheblich beeinflussen. Durch die permanent steigenden Datenmengen werden die Unternehmen gezwungen, schneller auf Marktveränderungen zu reagieren und ihre Produkt- und Serviceleistungen in kürzerer Zeit markt- und kundenorientiert weiterzuentwickeln. Ob Big Data oder Small Data, jedes Unternehmen muss seine individuelle Vorgehensweise finden. Wir beschreiben in diesem Kapitel, wie Sie gezielt Frühindikatoren für gesellschaftliche Trends erkennen und Chancen nutzen können, um schneller als bisher Märkte mit genau darauf abgestimmten Produkten und Dienstleistungen zu begeistern.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 4. Vertrieb 4.0

Marketing und Vertrieb 4.0 ist kein Hype oder vorübergehender Trend, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Es ist nicht mit Retuschen oder kleineren Anpassungen getan. Die Digitalisierung der Wirtschaft 4.0 wird das Kundenmanagement durcheinander wirbeln. Vertrieb 4.0 wird die gewohnten Vorgehensweisen auf den Prüfstand stellen. Beispielsweise verändert sich das Informations- und Kaufverhalten der Kunden in rasantem Tempo unter anderem durch die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation. Wie viele Mitarbeiter können sich die Unternehmen für eine persönliche Kundenbetreuung in Zukunft noch leisten? Eine Anpassung der Geschäftsmodelle und eine Digitalisierung und Automatisierung von Unternehmensprozessen und -strukturen ist erforderlich. In diesem Kapitel setzen wir uns damit auseinander, wie Unternehmen in Zukunft den Kunden kundenorientiertere Produkt- und Dienstleistungen anbieten können und wie sie verhindern können, in einem immer transparenter werdenden digitalen Markt austauschbar zu werden. Erforderlich sind ein kundenzentriertes Denken und ein markt- und kundenorientiertes Content Management. Ein weiterer Aspekt dieses Kapitels sind die Neuausrichtungen von Vertriebsorganisationen und Leadership, um die Mitarbeiter für den notwendigen Wandel zu begeistern.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 5. Marketing 4.0

Um erfolgreich zu sein, reicht es nicht mehr aus „Online“ zu sein oder Produkte und Dienstleistungen ohne Berücksichtigung von Trends und Kundenwünschen zu entwickeln. Es wird immer wichtiger, kundenorientierte Mehrwertkonzepte zu kreieren und Vertrauen und Sympathie in diesen Konzepten über geeignete Kommunikationskanäle aufzubauen, um potenzielle Kunden von diesen Ideen zu begeistern. Inhalte und Darstellungen müssen auf die Ausgabegeräte abgestimmt werden und es ist wichtig, auf das Responsive Design und die Konsumpräferenzen je nach Medienart zu achten. Die Personalisierung von Botschaften wird den Erfolg des Online-Marketings maßgeblich beeinflussen. Digitale Geschäftsmodelle bieten die Chance, durch kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen die Wettbewerbsposition positiv zu beeinflussen. Das Marketing ist verantwortlich für die Entwicklung von Content-Marketing-Strategien und muss bei der Content-Planung den Wissensstand der potenziellen Nutzer zu berücksichtigen. Der Weg ist entscheidend, um eine hohe Interessentenquote für ein Unternehmen zu gewinnen, denn jeder Kommunikationskanal hat andere Eigenheiten, Bedürfnisse und Interessenten.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 6. Strategische Kundenmanagementziele 4.0

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir uns mit den Themen „Digitale Transformation“, „Datenmanagement“, „Vertrieb und Marketing 4.0“ und „Vertriebsstrategie 4.0“ beschäftigt. Daraus abgeleitet behandelt dieses Kapitel die Festlegung von strategischen Kundenmanagementzielen. Ziel ist es, eine Balance zwischen den Kunden- und Eigeninteressen herzustellen. Strategische Kundenmanagementziele sind zukunftsorientiert, um jederzeit „state of the art“ zu sein. Vergessen Sie Planungshorizonte von fünf Jahren, denn die Halbwertzeit der Informationsgrundlagen und damit die Planbarkeit verkürzt sich durch die digitale Transformation immer weiter. In manchen Branchen ist bereits eine Planbarkeit von zwei Jahren ein ehrgeiziges Vorhaben. Für die Umsetzung von strategischen Kundenmanagementzielen ist jeder im Unternehmen verantwortlich. Das Denken in Abteilungen ist nicht mehr zeitgemäß. Alle Mitarbeiter müssen daran mitarbeiten, einen Multi-Channel-Vertrieb und Omni-Channel-Kanäle aufzubauen. In der Praxis wird uns in Beratungsprojekten immer wieder bewusst, dass viele Mitarbeiter die Ziele des Managements nicht kennen. Aus diesem Grunde hat dieses Kapitel einen hohen Stellenwert. Wer die Ziele nicht kennt, weiß nicht, wofür er sich einsetzen soll. Und dies ist in der schnellen Zeit des Marketings und Vertriebs 4.0 fatal.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 7. Organisation eines Kundenmanagements 4.0

Viele Organisationen haben sich in der Vergangenheit reaktiv entwickelt. Ideen vom Markt wurden auf Kompatibilität hin mit den vorhandene Organisationstrukturen überprüft, eventuell wurden Änderungen ausprobiert, bei positivem Ausgang Regeln aufgestellt und Beurteilungskriterien entwickelt. Anschließend wurde die Regelanwendung überwacht (Compliance) und bei Nichteinhaltung sanktioniert. Für diesen Prozess haben sich die Unternehmen viel Zeit gelassen, alles konnte in Ruhe gären. Das Internet-Zeitalter ist dauerhaftes Neuland, die Aufstellung von Regeln, geschweige denn Gesetzen hält nicht mehr Schritt mit den technologischen Veränderungen. Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs erfordert ein Denken in Netzwerken mit der Folge, dass Hierarchiefragen neu bewertet werden. Bauen Sie auf eigenverantwortlich operierende Kundenmanagementteams, die im Rahmen der strategischen Vertriebsstrategie- und Kundenmanagementziele für die Erfüllung von Kundenwünschen und die Erreichung der vereinbarten Vertriebsziele verantwortlich sind. Dies wird zu einer Neugestaltung beziehungsweise Auflösung von Hierarchien im Kundenmanagement führen. Über digitale Kommunikationskanäle ist ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen Führungsebene möglich. In einer Kundenorganisation 4.0 sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens für die Qualität der Vertriebsarbeit verantwortlich. Ein „Management by Compromise“, in dem die Veränderungsbereitschaft verhandelbar ist und durch Kompromisse verwässert wird, ist in einer digitalen Welt auf Dauer nicht möglich. Sie erhalten in diesem Kapitel Ideen, wie Sie Ihre Kundenmanagementorganisation 4.0 konsequent weiterentwickeln können.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 8. Führung des Vertriebs und Marketings 4.0

Das Thema „Führung“ hat einen sehr hohen Stellenwert in einer Marketing- und Vertriebswelt 4.0, unter anderem aufgrund der ständig steigenden internen und externen Vernetzungsdichte und der damit einhergehenden Erhöhung der Komplexität in der Steuerung von Organisationen und Mitarbeiterführung. Das Kapitel zeigt, dass ein Paradigmen-Wandel erforderlich ist, um die Zukunftschancen am Markt zu nutzen. Leadership 4.0 setzt auf Netzwerke, in denen Ideen und Erfahrungen als Grundlagen für Führungsentscheidungen zusammenfließen. Entscheidend für Zukunftserfolge sind nicht mehr Individual-, sondern Teamleistungen. Wir beschreiben die zukünftige Rolle von Führungsverantwortlichen als Kommunikatoren und Dirigenten eines Netzwerks. Beziehungspflege und Motivation der Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Ideen werden in Zukunft erfolgreicher sein als ein veraltetes Top-down-Denken. Klarheit und Sicherheit kann kein Unternehmen mehr umfassend unter den Rahmenbedingungen der Digitalisierung bieten. Wir beschreiben, warum es wichtig ist, die Zukunftsängste von Mitarbeitern ernst zu nehmen, und bieten Ideen, um eine digitale Vision zu formulieren, die Mitarbeiter neugierig zu machen und für etwas Neues zu begeistern.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 9. Digitaler Wandel oder Mogelpackung?

Die Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft hat zur Folge, dass die stabilen Phasen für die Unternehmen kürzer und die instabilen Phasen zunehmen werden. In diesem Kapitel werden wir noch einmal grundsätzlich beleuchten, wie sich das Kundenmanagement und die bisher gewohnten Steuerungs- und Führungsansätze nachhaltig verändern. In Zeiten der Globalisierung und des wachsenden Wettbewerbsdrucks, in denen es immer wichtiger wird, Prozesse zu optimieren, Entscheidungen zu beschleunigen oder wichtige Mitarbeiter zu binden, ist eine andere Vorgehensweise notwendig als bisher: auf der einen Seite ständiger Veränderungsdruck durch die Marktbedingungen, andererseits der Wunsch der Menschen nach Verlässlichkeit. Die Menschen suchen nach Orientierung, um Sinnhaftigkeit in ihr Handeln zu bringen. Wir versuchen zu erklären, wie es immer schwieriger wird, Verlässlichkeit von „Wahrheiten“ in Zeiten der Digitalisierung an Mitarbeiter und Kunden zu vermitteln. Und wir zeigen auf, dass „Commitment“ als freiwillige „Verpflichtung“, sich für die Unternehmensziele und Unternehmenswerte einzusetzen, zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 10. Quo vadis – die Zukunft des Vertriebs und Marketings

Viele Unternehmen „fremdeln“ mit der digitalen Transformation, unabhängig von der Unternehmensgröße oder Branche. Es wird zwar in Form von Einzelmaßnahmen in digitale Werkzeuge investiert, allerdings oftmals ohne einen ganzheitlichen Strategieansatz. Erforderlich sind die Weiterentwicklung der heutigen Geschäftsmodelle, die Überprüfung der vorhandenen Arbeitsprozesse und -strukturen und die Bereitschaft, sich für durchlässige Netzwerke zu öffnen. Mitarbeiter werden verstärkt zu Teilhabern oder Teile eines Netzwerks mit sehr unterschiedlichen, individuellen Fähigkeiten und Stärken. Das Kapitel beleuchtet Peer-to-Peer-Modelle, die die klassische Hierarchie zunehmend verdrängen, etwa durch die Bildung von Communitys, in denen sich hoch qualifizierte Fachkräfte weltweit austauschen. Lesen Sie im weiteren, wie vernetzte Büroarbeitsplätze ausgebaut werden können, um zukünftig verschiedenste digitale Kanäle und Medien für die tägliche Arbeit zu nutzen, wie zum Beispiel Benachrichtigungsdienste, digitale Archivierung, intelligente Kalenderführung etc. Die Ausführungen sollen das Bewusstsein schärfen, dass in Zukunft jedes Unternehmen ein Software-Unternehmen sein wird, mit integrierten Service-Plattformen als zentrale Bausteine von Smart Services.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 11. Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing

Digitale Transformation bedeutet nicht nur, analoges Vorgehen durch digitalisierten Informationsaustausch zu ersetzen. Die gewonnenen Informationen müssen in den bestehenden und/oder neuen Geschäftsmodellen aktiv zur Erzeugung von Mehrwert (höhere Effektivität, bessere Effizienz, niedrigere Kosten und bessere Qualität) verwendet werden. Dazu bedarf es gerade auch in Vertrieb und Marketing der Definition von Prozessen und Abläufen, die einer vernetzen digitalen Welt gerecht werden. Um von dem IST-Zustand, der zunächst insbesondere für die vorhandene IT-Systemstruktur der Vertriebswerkzeuge beschrieben werden muss, in den gewünschten SOLL-Zustand zu kommen, ist ein professionelles Projektmanagement erforderlich. Dazu gehören ein klares Verständnis der jetzigen und zukünftigen Prozesse sowie eine hohe Umsetzungskompetenz für die technologischen Herausforderungen. Entlang des Vertriebsprozesses werden grundlegende und aufeinander aufbauende „digitale Werkzeuge“ beispielhaft vorgestellt. Bei der Einführung dieser digitalen Werkzeuge ist als erstes die Hürde der Mitarbeiterakzeptanz zu überwinden. Weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation im Unternehmen ist die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Erwartungen und Wünsche der Kunden (Total Customer Experience).
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 12. Innovative IT- und Technologie-Trends

Neue Lösungen und Möglichkeiten aus dem IT-Bereich und neue innovative Technologien bieten ständig die Gelegenheit, Ansätze für neue und vielleicht disruptive Geschäftsmodelle zu generieren oder diese weiter zu entwickeln. Insbesondere für die Kommunikation in Marketing und Vertrieb bieten Virtual Reality, Augmented Reality, Predictive Analytics und Predictive Maintenance vielfältige Ansätze. Dieses Kapitel stellt einen Auszug über die aktuellen IT-Trends vor. Anhand von einigen Beispielen wird gezeigt, wie Unternehmen diese Technologien bereits für sich nutzen.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 13. Praxisbeispiele von Portal-Anwendungen

Anhand von drei Beispielen aus den Bereichen Gesundheitsservice, Gebrauchtwagenmanagement und Intralogistik werden die Anwendungsmöglichkeiten einer Portal-Lösung aufgezeigt. Die Anwendungen zeigen die Workflow-Unterstützung bei einem Gesundheitsdienstleister zwischen Außen- und Innendienst, die mobile Auftragserfassung und den transparenten Zugriff auf aktuelle Verfügbarkeit von Produkten für die Auftragserfassung im Außendienst. Weiterhin wird das Management von Fahrzeugen in einem zentralen, webbasierten Portal vorgestellt mit der Möglichkeit, stammdatenbezogene Informationen mit weiteren Werten anzureichen, und für unterschiedliche Nutzer in einer Autohaus Gruppe zur Verfügung zu stellen. Die dritte Anwendung dient zur Steuerung, Überwachung, Verwaltung und Freigabe von medienneutralen sowie lokalisierten Inhalten beim Aufbau eines neuen Internetauftritts mit einer sehr hohen Anzahl zu verarbeitenden Informationen bei gleichzeitigem großen Anspruch an die Prozesssicherheit.
Hartmut Biesel, Hartmut Hame

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