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Über dieses Buch

Vertriebscontrolling – Methoden im praktischen Einsatz

Gezielt eingesetztes Vertriebscontrolling steigert die Vertriebseffizienz, senkt die Transaktionskosten und sorgt für mehr Effektivität im Verkauf. Grundlage hierfür sind Methoden, mit denen Handlungen im Vertrieb objektiv und nachvollziehbar analysiert werden können. Der Wert eines Verkäufers, eines Kunden, eines Produktes oder eines Prozesses für die Unternehmensziele ist kein Gegenstand von Spekulation und Mutmaßung, sondern lässt sich präzise berechnen. Das Methodenbuch Vertriebscontrolling zeigt, wie es geht. Alle relevanten Methoden des Vertriebscontrollings werden umfassend und detailliert erläutert. Als Unterstützung des Vertriebsmanagements ist dieses Buch insbesondere an Praktiker im Bereich Vertrieb und Controlling gerichtet. Gleichzeitig ist das Werk durch die strukturierte und sehr breite Darstellung für Studium und Lehre geeignet.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Wem nutzt dieses Buch?

Zusammenfassung
Es gibt keine geregelte Ausbildung für Vertriebscontroller. Nicht als Lehrberuf, nicht an Hochschulen, nicht in Unternehmen. Vertriebscontroller sind per se fachfremd, haben ihr Rüstzeug bestenfalls als Verkäufer und Controller erlernt und müssen oder wollen sich nun dem Planen, Steuern, Koordinieren und Kontrollieren des Vertriebes widmen. Aber wie geht das? Wer benötigt welche Informationen, um seine Ziele zu erreichen? Welches Werkzeug ist erforderlich? Wie wird es eingesetzt?
Jörg B. Kühnapfel

2. Was ist Vertriebscontrolling?

Zusammenfassung
Somit hat das Vertriebscontrolling eine Informationsversorgungs- und Unterstützungsfunktion und zwar, dies sei hier ausdrücklich herausgestellt, in erster Linie für die Vertriebs- und Unternehmensführung und erst in zweiter Linie für das zentrale Controlling.
Jörg B. Kühnapfel

3. Quantitativen Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings

Zusammenfassung
Die Frage, was eine quantitative Methode ausmacht, ist komplexer als sie aussieht. Eine naheliegende Definition wäre, dass die ausschließlich formelanalytische Ermittlung des Ergebnisses den Kern ausmacht. Dieses Kriterium könnten aber nur wenige Methoden erfüllen. Vielmehr bedürfen quantitative Methoden nicht-mathematischer Ergänzung. Diese findet bei der Auswahl und Gewichtung der Inputdaten ebenso statt wie bei der Interpretation der Ergebnisse. Auch sind quantitative Methoden oftmals in umfangreichere, mehrstufige Verfahren integriert, so, wie dies z.B. bei der Nutzwertanalyse der Fall ist, und spätestens hier ist eine klare Abgrenzung nicht mehr möglich.
Jörg B. Kühnapfel

4. Markt- und Wettbewerbsanalysen für den Vertrieb

Zusammenfassung
Markt- und Wettbewerbsanalysen werden in der Regel dem „strategischen“ Vertriebscontrolling zugeordnet, freilich ohne dass dies in der betrieblichen Praxis eine Rolle spielen würde. Entscheidender ist die Frage, wie intensiv sich das Vertriebscontrolling an der Marktforschung und hier der Primärdatenerhebung beteiligt. In der Regel wird „das Marketing“, wie auch immer es im Unternehmen aufgestellt ist, die Aufgabe der Markt- und Wettbewerberforschung für sich reklamieren und der Vertriebscontroller unterstützt diese Aufgabe mit Zulieferungen.
Jörg B. Kühnapfel

5. Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung

Zusammenfassung
Umgangssprachlich ausgedrückt, steht die Frage im Mittelpunkt, „wie gut“ die Verkäufer sind. Aber diese zweifellos griffigere Formel wäre unvollständig. Eine Verkaufsinstanz ist aus Sicht des Unternehmens das, was als organisatorisch erfass- und somit bewertbare Einheit an der Kontaktschnittstelle zum Interessenten bzw. Kunden steht und das kann viel mehr sein als nur ein Verkäufer, wie das Kapitel 5.1 zeigen wird.
Jörg B. Kühnapfel

6. Kundenerfolgsrechnung

Zusammenfassung
Betrachtungsgegenstand der Kundenerfolgsrechnung ist der Kundenstamm (Kapitel 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (Kapitel 6.2 und 6.3). Ziel ist, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen. Nur seinen Kapitalwert? Reduziert das einen Kunden nicht auf den zum Gegenwartswert bewerteten Zahlungsstrom und blendet Aspekte wie Kundenbindung, Weiterempfehlungschancen oder Krisenstabilität aus? Keineswegs! Im Gegenteil: Die Kapitalwertbetrachtung bietet die Chance, alle diese Aspekte zu einer einzigen Zahl zu verschmelzen und folgt damit dem Leitmotiv des Vertriebscontrollings, den Vertrieb zu entmystifizieren.
Jörg B. Kühnapfel

7. Produkterfolgsrechnung

Zusammenfassung
Ziel der Produkterfolgsrechnung ist es, zu ermitteln, welchen Wertbeitrag die vom Vertrieb verkauften Produkte zur Unternehmens- und Vertriebsstrategie liefern. Sie überschneidet sich mit den Aufgaben des Produktmanagements und eine Grenzziehung ist nicht eindeutig möglich. Dass sich das Vertriebscontrolling intensiv mit dem Produkterfolg beschäftigen muss, wie es in den Kapiteln 7.1 und 7.2 erläutert wird, ergibt sich aus der Steuerungsaufgabe. Nur, wenn der Erfolgsbeitrag der jeweiligen Produkte bekannt ist, kann sich der Vertrieb auf rentable Verkaufsprojekte konzentrieren.
Jörg B. Kühnapfel

8. Vertriebsprozesscontrolling

Zusammenfassung
Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen?
Gerne wird an dieser Stelle auf die üblichen Plattitüden á la „Die Prozessoptimierung muss sich an den Ansprüchen der Kunden orientieren“ vieler Management- und Vertriebslehrbücher verzichtet.
Jörg B. Kühnapfel

9. Schlussbetrachtung

Zusammenfassung
Zu Beginn dieses Buches wurden die Aufgaben des Vertriebscontrollers aufgeführt. Er soll
1.
die Vertriebsprozesse berechenbar machen und somit Handlungsfolgen aufzeigen,
 
2.
die vertriebsinduzierten Transaktionskosten im Unternehmen senken und
 
3.
die Vertriebseffizienz, also den für einen bestimmten Vertriebserfolg erforderlichen Mitteleinsatz reduzieren helfen.
 
Jörg B. Kühnapfel

Backmatter

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