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Über dieses Buch

Dieser bewährte Leitfaden für Führungskräfte in Marketing, Vertrieb und Controlling liefert praktisches Know-how zur effizienten Überwachung von Vertriebsaktivitäten. Neben Kennzahlenschemata und zahlreichen Praxisbeispielen erhält der Leser direkt anwendbare Regeln und Checklisten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Vertriebscontrolling ist unverzichtbar

Zusammenfassung
Die Sales-Verantwortlichen in den Unternehmen des deutschsprachigen Raums erwarten von einem professionellen Vertriebscontrolling mehrheitlich zwar deutlich spürbare Steigerungen des Umsatzes, die Voraussetzungen für höchstmögliche Controlling-Effekte bestehen aber häufig noch nicht. Diesen Widerspruch ermittelte eine Erhebung unter mehr als 300 Vertriebsmanagern (vgl. ec4u 2010).
Danach findet in fast drei Viertel der Unternehmen zumindest teilweise ein systematisches Vertriebscontrolling statt, allerdings nur bei 27 % sehr konsequent mit einem durchgängigen Ansatz. Die Verantwortung dafür liegt in einem Drittel der Fälle innerhalb der Vertriebsorganisation, bei 21 % der Firmen wird das Controlling zentral vorgenommen. Andere gängige Varianten bestehen darin, dass entweder ein externer Vertriebscontroller eingesetzt wird oder ein Nebeneinander verschiedener Verantwortungsmodelle – beispielsweise die Kombination von teilweise zentralen und dezentralen Aufgaben – besteht (vgl. Abb. 1.1).
Die Erhebung erbrachte aber vor allem, dass die Rahmenbedingungen für das Vertriebscontrolling vielfach noch nicht ausreichend sind. So gaben mehr als die Hälfte der befragten Vertriebschefs an, dass die strategische Positionierung des Vertriebscontrollings noch Mängel aufweist. Außerdem scheinen sich die Vertriebsmitarbeiter typischerweise nicht sehr wohl dabei zu fühlen, dass ihre Arbeitsergebnisse detailliert in Augenschein genommen werden: Nur in zwei von fünf Firmen besteht bei ihnen eine positive Akzeptanz des Vertriebscontrollings (vgl. Abb. 1.2).
Mario Pufahl

2. Strategisches Vertriebscontrolling

Zusammenfassung
Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.
Mario Pufahl

3. Operatives Vertriebscontrolling

Zusammenfassung
Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.
Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.
Das operative Vertriebscontrolling greift nicht aktiv in das Marktumfeld ein, sondern analysiert die Vertriebsaktivitäten unter den aktuellen Marktbedingungen. Die Analysen beziehen sich primär auf interne Informationsquellen wie das interne Rechnungswesen. Die Daten des operativen Vertriebscontrolling stammen demnach aus der Vergangenheit und der Gegenwart.
Das strategische Vertriebscontrolling hat als zentrale Steuerungsgrößen die Marktpotenziale in Bezug auf Kunden, Produkte, Wettbewerber etc. Das operative Vertriebscontrolling arbeitet mit messbaren Steuerungsgrößen wie:
  • Umsatz
  • Kosten
  • Gewinn
Mario Pufahl

4. Organisatorische Verankerung eines Vertriebscontrollings

Zusammenfassung
Die Implementierung eines Vertriebscontrollings ist mit organisatorischen Veränderungen verbunden. Unternehmens- und Vertriebsleitung müssen gemeinsam entscheiden, wer die Aufgaben des Vertriebscontrollings übernimmt, welche Art der organisatorischen Einbindung für das jeweilige Unternehmen richtig ist und auf welchem Weg das Vertriebscontrolling implementiert wird.
Mario Pufahl

5. Vertriebsinformationssysteme (VIS)

Zusammenfassung
Die Vertriebsinformationssysteme bilden das Fundament des Entscheidungsprozesses im Vertrieb. Sie liefern Vertriebscontroller und Management die Unterstützung, um die notwendigen Entscheidungen kurzfristig und effizient treffen zu können. Was heute als selbstverständlich gilt, war in der Vergangenheit nicht gegeben. Früher waren Planungen, die heute sehr kurzfristig möglich sind, aufwendig und schwer zu überarbeiten. Die gestiegenen Anforderungen an Vertriebsleitung und Controlling durch stark fluktuierende Märkte machten die Weiterentwicklung der Vertriebsinformationssysteme unerlässlich.
Die wesentlichen Vertriebsinformationssysteme (VIS) sind:
1.
Back-End-Systeme (zum Beispiel ERP-Systeme von SAP, Oracle, Microsoft etc.)
 
2.
Front-End-Systeme (zum Beispiel SAP CRM, Oracle CRM Siebel, Microsoft CRM, salesforce.com, Update, CAS etc.)
 
3.
Management Informationssysteme (zum Beispiel IBM (Cognos), SAS, SAP BW, Oracle BI etc.)
 
Die Zwecke der Vertriebsinformationssysteme sind unterschiedlicher Art und aus der Historie der VIS entstanden (vgl. Abb. 5.1).
Zeitlich gesehen wurden die Back-End-Systeme zuerst in hohem Umfang eingesetzt, um den Vertrieb zu unterstützen. Die deutsche Firma SAP ist einer der größten Anbieter von Back-End-Systemen (auch als ERP-Systeme bekannt). Diese Systeme wurden in erster Linie dazu entwickelt und eingesetzt, um die Buchhaltung und den Jahresabschluss zu unterstützen. Später wurden sie um Funktionalitäten für Vertrieb und Produktion ergänzt (beispielsweise SAP Modul SD für Vertrieb und Distribution).
Mario Pufahl

6. Trends im Vertriebscontrolling

Zusammenfassung
Die Trends im Vertriebscontrolling gehen klar in die Richtung des strategischen Vertriebscontrollings und der verbesserten operativen Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter. Die meisten mittelständischen bis großen Unternehmen haben ihre Zahlen im Controlling mittlerweile gut im Griff. Die künftige Herausforderung liegt bei diesen Unternehmen eher darin, möglichst schnell auf neue Marktentwicklungen reagieren zu können und durchgeführte Maßnahmen zu kontrollieren, um daraus Potenziale für das künftige Wachstum zu heben.
Im strategischen Vertriebscontrolling wird es immer wichtiger, die vorausschauende Komponente zu stärken, indem Risiken frühzeitig eingeschätzt und Maßnahmen eingeleitet werden. Darüber hinaus werden die optimierte Planung und verbesserte Bewertung von Produkten, Vertriebskanälen und Kunden immer wichtiger, um die Investitionen bestmöglich in die nachhaltigen Kanäle zu leiten. In der Praxis scheint insbesondere aktuell der Trend hin zu Kundenwertigkeiten vorzuliegen, um Kunden nicht rein nach monetären, sondern auch nach qualitativen Gesichtspunkten zu bewerten.
Im operativen Vertriebscontrolling zeichnet sich nach einer Studie der Unternehmensberatung ec4u expert consulting ag in einem Panel bei > 200 Vertriebsentscheidern und -anwendern über mehrere Jahre der Trend ab, dass die Vertriebsförderung sowohl in den Maßnahmen, als auch in der IT-Unterstützung eine immer größere Rolle spielt (vgl. Abb. 6.1).
Mario Pufahl

7. Fallstudien

Zusammenfassung
Von Michael Sturhan (Unternehmensberater mit Kernkompetenz Vertrieb bei Prime$ales).
Mario Pufahl

Backmatter

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