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Vertriebscontrolling

weitere Buchkapitel

2. Vom Silodenken zum vernetzten Arbeiten: Wie Sie Silos in Ihrem Unternehmen erkennen und erfolgreich gegensteuern

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren fünf Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.In Zeiten von PSD2, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Corinna Pommerening

26. Sales Performance Management – Exzellenz im CRM mit digitalen Steuerungskonzepten

Dieser Beitrag erläutert, was ein erfolgreiches Sales Performance Management umfasst, warum es für eine ganzheitliche digitale CRM-Strategie notwendig ist und was dafür insbesondere fachlich und technologisch erforderlich ist. Fachlich legt er dabei den Fokus auf eine im Vertrieb praxisbewährte Methodik mit den Dimensionen Strategie, Organisation, Controlling und Personal. Ein wichtiger Erfolgsfaktor des digitalen CRM ist heute das Change Management, um die digitale Transformation im gesamten Unternehmen zu motivieren. Das Konzept des „Digital Workplace for Sales“ stellt einen fachlichen und technologischen digitalen Arbeitsplatz für Vertriebsmanager und -mitarbeiter mittels modernen CRM-Cloud-Plattformen, Business Intelligence und Artificial-Intelligence-Lösungen dar, der die notwendigen fachlichen Anforderungen mittels CRM digitalisiert, um Prozesseffizienzen und -intelligenzen zu erschließen.

Mario Pufahl

6. Was wirklich zählt: Solide Arbeit

Was Mitarbeitern wichtig ist

Die Ergebnisse der Studie zur Mitarbeiterbegeisterung geben nicht nur Auskunft darüber, was Mitarbeiter begeistert. Sobald die repräsentativen Faktoren der Begeisterung empirisch erfasst sind, kann daraus auch abgeleitet werden, welche Maßnahmen für ein – aus Sicht der Mitarbeiter – ideales Arbeitsumfeld nötig sind. Diese Ableitung unternimmt das Kapitel und zeigt anhand von zwei Thesen und drei Handlungsempfehlungen, dass der ideale Arbeitsplatz mit höchstmöglichem Begeisterungseffekt keine Utopie, sondern eine ganz pragmatische Aufgabe ist, die im mittelfristigen Führungsalltag angegangen und gelöst werden kann und sollte. Im Kern dieser Bemühungen steht das, was einen Arbeitsplatz für Mitarbeiter am attraktivsten macht: solide Arbeit.

Ingo Hamm, Wiebke Köhler

2. Mitarbeiterbegeisterung: Das Vorgehen

Wie begeistert sind Deutschlands Mitarbeiter?

Was Mitarbeiter begeistert mitarbeiten lässt – dazu gibt es viele Meinungen, die zusammengenommen viele Einflussfaktoren propagieren. Eine belastbare Antwort verlässt sich nicht auf Meinungen, sondern auf eine wissenschaftliche Basis. Im vorliegenden Fall auf eine Studie in drei Stufen, deren Design und Vorgehen im Kapitel erläutert wird. Aus einer qualitativen ersten Stufe mit der Befragung von HR-Experten und ermittelten 80 Einflussgrößen auf die Mitarbeiterbegeisterung werden in einer zweiten Stufe mit einer erneuten Befragung und einer Faktorenanalyse jene 22 Faktoren, welche die Mitarbeiterbegeisterung am stärksten in die Höhe treiben. Für diese wurde in einer dritten Stufe ihre jeweilige Wichtigkeit durch Regressionsanalyse ermittelt.

Ingo Hamm, Wiebke Köhler

1. Einleitung

In den letzten 20 bis 30 Jahren haben sich grundlegende Dinge in der Wirtschaft gewandelt und Kostenarten wie z. B. Personalkosten, Mietkosten oder Leasingkosten haben heutzutage einen ganz anderen Anteil an den gesamten Kosten. Viele mittelständische Unternehmen, insbesondere im Handwerk, haben sich jedoch bisher nicht richtig darauf eingestellt und richten ihren Fokus weiterhin ausschließlich auf die Qualität ihrer Leistungserbringung. Controlling, also die Analyse von Daten zur Vorbereitung von Unternehmensentscheidungen, kommt dabei viel zu kurz. Dies war vor 20 bis 30 Jahren vielleicht auch nicht (unbedingt) erforderlich, aber ist heutzutage bei einer höheren Kostenbelastung, geringeren durchsetzbaren Margen und kontinuierlicher Bewertung durch die Banken (Rating) unerlässlich. Daher gilt vom Ein-Mann-Unternehmen bis zum Großkonzern: Unternehmen können wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn sie ihre Zahlen kennen, ihre Kosten im Griff haben und Geschäftsentscheidungen auf Basis wirtschaftlicher Fakten getroffen werden! Dem Controlling kommt daher heutzutage bei jeder Unternehmensgröße und in allen Branchen eine gestiegene Bedeutung zu. Die Einleitung erläutert diese gestiegene Bedeutung für unterschiedliche Anwendungsbereiche (operativ oder strategisch) sowie Zielgruppen (interne oder externe) und stellt die Anforderungen an ein Controlling sowie die Notwendigkeit der unternehmensindividuellen Anpassung eines Controllingsystems dar.

Ralf Schmid-Gundram

6. Evaluation

Kapitel 6 beschreibt die abschließende Überprüfung und Bewertung des Controllingsystems durch die Geschäftsführung, das Controlling selbst sowie ausgewählte Führungskräfte und erörtert den Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP).

Ralf Schmid-Gundram

4. Konzeption

Nachdem in Kapitel 3 die Voraussetzungen für die Einführung eines Controllingsystems erörtert wurden, beschreibt Kapitel 4 die Konzeption eines unternehmensindividuellen Controllingsystems. Eine sorgfältige Konzeption ist für den Nutzen, die Effizienz und die Praktikabilität des Controllingsystems entscheidend und sollte unbedingt vor der Implementierung erfolgen. Grundsätzlich sollte sich die Implementierung später nach dem festgelegten Konzept richten und nicht umgekehrt während der Einführung eines Controllingsystems ein durch die bestehenden Rahmenbedingungen bedingtes Konzept entwickelt werden.

Ralf Schmid-Gundram

3. Basic-Tools

Nur ausnahmsweise kommt ein Geschäftsmodell ohne Mitarbeiter aus. Ansonsten gehören Mitarbeiter – also Menschen – zu jedem Geschäftsbetrieb. Diese Menschen zu führen, zusammen zu führen und zu einer erfolgreichen Einheit zusammen zu schweißen, ist Ihre Aufgabe als Geschäftsführer. Dabei ist klar: In der Praxis ist das mit die schwierigste Aufgabe. Für diese Aufgabe gibt es keine allgemein gültigen Erfolgsrezepte, die einfach angewandt werden müssen. Aber es gibt bestimmte Muster, die hilfreich im täglichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern sind. Auf keinen Fall sollten Sie davon ausgehen, dass Sie dafür „einfach ein Händchen“ haben. Wer sich bis dahin noch nicht systematisch mit dem Thema Personalführung beschäftigt hat, macht aus dieser Fehleinschätzung heraus mit Sicherheit Fehler – auch irreparable Fehler oder Fehler, die den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells kosten.

Lothar Volkelt

Die Rolle des Kredits im Firmenkundengeschäft – Eine empirische Analyse und Impulse für das Kreditpreismanagement

Historisch wurde das Firmenkundengeschäft der Banken nicht selten mit dem Kreditgeschäft gleichgesetzt. Auch heute noch nimmt der Kredit im Firmenkundengeschäft eine zentrale Rolle ein. Zum einen machen die Erlöse aus dem Aktivgeschäft einen signifikanten Anteil der Gesamterträge in diesem Segment aus.

Christopher C. Meadowcroft

Kapitel 12. V

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

37. Bewirtschaftung von Flexibilität über Microservices eines Plattformanbieters

Die Energiewirtschaft befindet sich in einem starken Wandel, der v. a. durch die Energiewende und Digitalisierung Druck auf sämtliche Marktteilnehmer ausübt. Das klassische Geschäftsmodell des Energieversorgungsunternehmens verändert sich dabei grundlegend. Der kontinuierlich ansteigende Einsatz dezentraler und volatiler Erzeugungsanlagen macht die Identifikation von Flexibilitätspotenzialen notwendig, um weiterhin eine hohe Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Dieser Schritt ist nur mit einem hohen Digitalisierungsgrad möglich. Eine funktionale Plattform mit Microservices, die zu Geschäftsprozessen verbunden werden können, wird als Möglichkeit zur Aktivierung der Flexibilität und Digitalisierung der Energieversorgungsunternehmen im Folgenden vorgestellt.

Jörg Borchert, Andre Tenbrake

1. Vertriebscontrolling ist unverzichtbar

Die Sales-Verantwortlichen in den Unternehmen des deutschsprachigen Raums erwarten von einem professionellen Vertriebscontrolling mehrheitlich zwar deutlich spürbare Steigerungen des Umsatzes, die Voraussetzungen für höchstmögliche Controlling-Effekte bestehen aber häufig noch nicht. Diesen Widerspruch ermittelte eine Erhebung unter mehr als 300 Vertriebsmanagern (vgl. ec4u 2012). Im Rahmen dieser Neuauflage wurde die Studie wiederholt und zeigt ein ähnliches Bild, wenngleich der Effekt eines systematischen Vertriebscontrollings sich in den Zahlen zeigt (vgl. ec4u 2018).

Mario Pufahl

2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen. Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.

Mario Pufahl

6. Trends im Vertriebscontrolling

Die Trends im Vertriebscontrolling gehen klar in die Richtung des strategischen Vertriebscontrollings und der verbesserten operativen Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter. Die meisten mittelständischen bis großen Unternehmen haben ihre Zahlen im Controlling mittlerweile gut im Griff. Die künftige Herausforderung liegt bei diesen Unternehmen eher darin, möglichst schnell auf neue Marktentwicklungen reagieren zu können und durchgeführte Maßnahmen zu kontrollieren, um daraus Potenziale für das künftige Wachstum zu heben.

Mario Pufahl

7. Digitale Vertriebssteuerung in der B2B-Praxis

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie mit modernen Cloud-Lösungen eine optimale Umsetzung einer Vertriebssteuerung in der Praxis gelingen kann. Dieses Beispiel zeichnet eine Vision für einen modernen Arbeitsplatz eines Vertriebsmitarbeiters, der es ihm ermöglicht, die Anforderungen an eine moderne Vertriebssteuerung zu erfüllen und gleichzeitig Mehrwerte für sich selbst zu erhalten, um seine Arbeiten effizient zu erledigen.

Mario Pufahl

4. Organisatorische Verankerung eines Vertriebscontrollings

Die Implementierung eines Vertriebscontrollings ist mit organisatorischen Veränderungen verbunden. Unternehmens- und Vertriebsleitung müssen gemeinsam entscheiden, wer die Aufgaben des Vertriebscontrollings übernimmt, welche Art der organisatorischen Einbindung für das jeweilige Unternehmen richtig ist und auf welchem Weg das Vertriebscontrolling implementiert wird.

Mario Pufahl

5. Vertriebsinformationssysteme (VIS)

Die Vertriebsinformationssysteme bilden das Fundament des Entscheidungsprozesses im Vertrieb. Sie liefern Vertriebscontroller und Management die Unterstützung, um die notwendigen Entscheidungen kurzfristig und effizient treffen zu können. Was heute als selbstverständlich gilt, war in der Vergangenheit nicht gegeben. Früher waren Planungen, die heute sehr kurzfristig möglich sind, aufwendig und schwer zu überarbeiten. Die gestiegenen Anforderungen an Vertriebsleitung und Controlling durch stark fluktuierende Märkte machten die Weiterentwicklung der Vertriebsinformationssysteme unerlässlich.

Mario Pufahl

1. Was bedeutet „Verkaufen“ für Freiberufler?

Freiberufler, die ja vorwiegend Fachleute auf ihrem Gebiet sind, müssen ihre Leistungen auch erst einmal „verkaufen“, wenngleich diese Tätigkeit häufig mehr den Charakter einer BeratungBeratung hat. Insbesondere ein tieferes Verständnis davon, was ein potenzieller Kunde von Ihnen in der Verkaufsphase erwartet und was den eigentlichen der Kern Ihres Produkts ausmacht, kann helfen, diese Phase optimal zu gestalten und dadurch den (wirtschaftlichen) Erfolg zu erhöhen. Hinzu kommt die Überlegung, wer außer Ihnen noch zusätzlich Ihre Leistungen verkaufen kann, und da gibt es meist mehr, als man zunächst denkt. Neben Ihren eigenen Mitarbeitern stärken Empfehlungsgeber, klassische Werbung und ggfs. externe Verkaufsorganisationen Ihren Verkauf. In dem Kapitel werden die grundlegenden Zutaten für professionelles Verkaufen vorgestellt: Neben den soziologischen und psychologischen Aspekten des Kaufens und Verkaufens wird die Idee des Kundennutzens anstatt des Produktes bzw. der Dienstleistung hervorgehoben.

Helmut Hausner

11. Anwendungen zur Entscheidungsunterstützung

Dieses Kapitel stellt solche Anwendungen dar, die der Rationalitätssicherung von Entscheidungsprozessen in Unternehmen dienen. Aufbauend auf den allgemeinen Komponenten solcher dispositiven bzw. analytischen Anwendungen werden Anwendungsbeispiele für aufgabenorientierte Lösungen zur betrieblichen Entscheidungsunterstützung vorgestellt.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

Kapitel 34. Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser

Zielgerichtetes Einweisermarketing unterstützt Kliniken und Krankenhäuser dabei ihre Auslastung zu steigern und einen Bettenleerstand vorzubeugen. Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Im von Stress, Druck und Hektik geprägten Alltag bleibt wenig Zeit für die effektive Betreuung von Einweisern.Ein strategisches, nachhaltiges Einweisermanagement fußt auf einer effektiven Vertriebssystematik, an deren Aufbau neben der Führungsebene eines Hauses auch sämtliche Prozessbeteiligten mitwirken sollten – vom Chefarzt bis zur Krankenschwester, von Mitarbeitern an der Patientenaufnahme bis zum Verwaltungspersonal. Zur Entwicklung einer funktionierenden Vertriebssystematik gehört unter anderem die Etablierung einer kontinuierlichen Kontaktkette, die ausgewählte Informationen gezielt an definierte Gruppen von Einweisern vermittelt; dafür werden vorhandene Ressourcen zielgerichtet und effizient eingesetzt. Abteilungsübergreifend müssen Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, im Bereich des Einweisermanagements klar definierte Aufgaben und Verantwortungen zu übernehmen sowie kundenorientiert, sachlich und zielführend zu handeln. Auch sollten digitale Prozesse und Vernetzungen bei der Betreuung der Niedergelassenen berücksichtigt und wenn nötig zum Austausch von Patientendaten eingeführt werden.Aktuelle Entwicklungen unterstreichen die Bedeutung des Themas: Seit 1. Oktober 2017 ist der geänderte „Rahmenvertrag Entlass-Management“ in Kraft getreten, der unter anderem die nachstationäre Versorgung in den Vordergrund rückt. In der Folge müssen Kliniken ihre Prozesse anpassen, um ihre Patienten und deren weiterbehandelnde Ärzte frühzeitig über Entlassungen und notwendige Anschlussmaßnahmen informieren zu können. Im Rahmen eines funktionierenden Einweisermanagements kann diesen Anforderungen effizient begegnet werden.

Nicole Weider

Kapitel 12. Sales Resource Management

Unternehmen, die ihre Führungsaufgaben konsequent umsetzen und leben, gehören in der Regel bereits zu den Spitzenreitern im Hinblick auf vertriebliche Exzellenz. Dazu reichen klare Ziele, Prozesse und qualifiziertes Personal jedoch nicht aus. Einen wesentlichen Ansatzpunkt für Verbesserungen im Vertrieb bildet vor allem die Einbeziehung des Faktors Mensch. Nur wenn auch die menschlichen Eigenarten und Fehler konsequent angegangen und aufgearbeitet werden, ist der Weg frei für nachhaltige vertriebliche Exzellenz. Hierzu bedarf es einer Neuausrichtung der Team- und Führungsinstrumente.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Zweiter Teil: Unternehmensführung

Die Steigerung des Unternehmenswertes als langfristiges Ziel des Managements wird in der BWL schon seit langem diskutiert. Ende des vorherigen Jahrhunderts hat aber die Wertorientierung durch das von Rappaport entworfene Shareholder‐Value‐Konzept, das darauf abstellt, den Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens im Zeitablauf stetig zu steigern, eine Renaissance erfahren. Im Rahmen eines solchen Value‐Based‐Management zielen die Aktivitäten der Unternehmensleitung insbesondere auf folgende Strategien ab, die sich wechselseitig ergänzen müssen:

Carl-Christian Freidank

5. Betriebswirtschaft des Versicherungsvermittlers

Die große Mehrheit der Versicherungsverträge wird über selbstständige Versicherungsvertreter und -makler abgesetzt. Daher ist es wichtig, grundlegende Kenntnisse über deren betriebswirtschaftliche Struktur zu besitzen. Dazu gehört die Frage der Ergebniserzielung, der Planung, des Personals und der Organisation, die nachfolgend im Überblick vorgestellt werden.

Matthias Beenken

4. Vertriebsmanagement

Die Aufgabe des Vertriebsmanagements eines Versicherungsunternehmens besteht darin, die Unternehmensstrategie zu unterstützen, insbesondere die benötigten Prämienumsätze unter Berücksichtigung der gewünschten Qualität der dafür eingegangenen Risiken sicherzustellen.

Matthias Beenken

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

12. Vertriebspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Thomas Köhne

15. Marketing-Management: Planung, Implementierung und Kontrolle von Marketingmaßnahmen

Das Marketing-Management ist im Sinne des klassischen Managementbegriffs als Prozess zu verstehen, der die Planung und mithin Zielformulierung, die strategische und operative Umsetzung sowie die Kontrolle der Zielerreichung umfasst. Dieser Prozess setzt dabei die drei anderen Teilbereiche der Marketing-Konzeption — die Erhebung der Marketingsituation mit den Aufgaben der Analyse und Prognose (Kap. 5), das strategische Marketing mit den Aufgaben der Ziel-, Strategie- und Aufgabenfestlegung (Kap. 6 bis 8) und die Marktleistungsgestaltung im Marketing- Mix (Kap. 9 bis 14) um.

Thomas Köhne

Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzen Unternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vorgehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Klaus J. Aumayr

1. Controlling – eine Bestandsaufnahme

Obwohl sich die Ursprünge des Controllings im entfernten Sinne bis in das 15. Jahrhundert nachvollziehen lassen, existieren bis heute weder ein einheitliches Verständnis noch eine einheitliche Definition des Controllingbegriffs. Allgemein dient Controlling der Rationalitätssicherung und Unterstützung der Managementaufgaben. Dafür werden kostenrechnerisch Probleme gelöst und Ergebnisrechnungen sowie weitere Instrumente zur strategischen Planung eingesetzt. Es wird davon ausgegangen, dass sich das Controllerbild zukünftig vom Zahlenersteller und -versteher zum Analysator und Ratgeber verschieben wird. Der Handel zeichnet sich durch seinen hohen Koordinations- und Informationsbedarf sowie seine große Umstellungsflexibilität aus. Daher werden vielfältige Abstimmungen sowie Koordinations- bzw. Lenkungsmechanismen benötigt. Um sinnhaft Daten aus den Systemen zur Auswertung herauszuziehen, ist ein Grundverständnis der Prozesse und Strukturen durch den Controller unablässig. Bislang fehlt es an einer strukturierten Vorgehensweise zur inhaltlichen Entwicklung eines integrierten Controllingkonzepts. Es ist zwingend notwendig, die entscheidungsrelevanten Daten zu identifizieren, geeignete Controllinginstrumente zur Verfügung zu stellen und die entsprechenden Informationsobjekte zu spezifizieren. Darüber hinaus sind die gesetzlichen Anforderungen an das Controlling durch Änderungen des Datenschutzes in den letzten Jahren vielfältiger geworden. Der Begriff Corporate Governance bezeichnet die rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen für den Unternehmenserfolg, die dieser Entwicklung Rechnung tragen

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Jörg Becker, Prof. Dr. Axel Winkelmann

Kapitel 6. Das Controlling-Bild der Zukunft:

Welche Chancen und Risiken ergeben sich im Spannungsverhältnis zwischen IT und Controlling für den Controller der Zukunft?

Im Rahmen dieses Beitrags sollen die Einflüsse von „Big Data“ in den zukünftig von digitaler Transformation geprägten Unternehmen für das Controlling dargestellt werden. Der Fokus liegt dabei darauf, die Folgen der Digitalisierung für den Controller der Zukunft zu analysieren und die daraus resultierenden Chancen und Risiken für den Unternehmensbereich Controlling darzustellen. Es gilt zu untersuchen, ob in Zukunft ein Spannungsverhältnis zwischen IT und Controlling existieren wird. Außerdem wird erörtert, wie sich das Berufsbild des Controllers wandelt und welche zusätzlichen Kompetenzen dafür benötigt werden.

Thomas Heupel, Marcus Reinhardt

4. Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen

Eine Unternehmenssanierung funktioniert leider nicht durch die alleinige Anwendung von „Sanierungstools“ wie Stundungen, Entlassungen etc. Denn jede Sanierung ist mit Veränderungen verbunden, ist ein inhaltlich komplexes Change Managementprojekt, mit dem sich das Unternehmen vom Ist- in den Sollzustand verwandeln soll. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem die Sanierungsziele kommuniziert und erklärt sowie die Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen: Dies erfordert die Etablierung einer Sanierungskultur (Sanierungsmindset), die ein zentraler Erfolgsbestandteil ist. Nachfolgend finden Sie eine Zusammenstellung der Erfolgsfaktoren für die wesentlichen Sanierungsbereiche und -maßnahmen.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi, Valerie Wächter, Michael Hermanns, Dr. Klaus Stoesser, Susanne Gessert, Moritz Steiner, Jaroslaw Zapolski, Jürgen Hanke

11. Strategisches Sanierungsmanagement

Strategische Sanierung bedeutet, innerhalb einer relativ kurzen Zeit von ein bis zwei Jahren den sog. Turnaround des Unternehmens durch gezielte Sanierungsmaßnahmen zu erzeugen. Die Summe dieser Maßnahmen muss jedoch geeignet sein das Unternehmen langfristig stabil im Markt zu platzieren und nicht nur kurzfristig wieder zu stabilisieren. Insofern müssen kurzfristigste Sanierungssofortmaßnahmen, sowie taktische Sanierungsmaßnahmen im Einklang mit den langfristigen Unternehmenszielen – nämlich der Unternehmensstrategie – stehen, um nicht „ins Leere zu laufen“, die kurzfristigen vielleicht sogar zu torpedieren sowie im längerfristigen Zeithorizont erneut zu einer Krisensituation zu führen.

Dr. Dr. Stefan Hohberger

Erfolgsfaktorenforschung

Die Erfolgsfaktorenforschung stellt eine wichtige Mastertechnik der Marketing- und Managementforschung dar. Ihren zeitlichen Beginn markieren Studien im Bereich des Strategischen Managements (z. B. Buzzel/Gale 1989; Peters/Waterman 1982) und der Management-Informationssysteme (z. B. Daniel 1961; Leidecker/Bruno 1984). Daran anschließend setzen ab Anfang der 1990er Jahre erste Studien diese Mastertechnik in einzelnen Managementdisziplinen wie dem Marketing, etwa im Rahmen einer Überprüfung des – absatzmarktorientierten – Marketing als einen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, ein (z. B. Fritz 1990, 1992). Seit den 90er Jahren wurden Erfolgsfaktorenstudien auch für bestimmte Institutionen (bspw. Handel Kube 1991; Patt 1990; Schröder 1994) und ausgewählte Marketinginstrumente (bspw. Produktinnovationen Cooper 1979; Kotzbauer 1992a, 1992b; Ernst 2001; Markenführung: Baumgarth 2007; ECommerce: Böing 2001; Dialogmarketing: Krummenerl 2005) durchgeführt.

Carsten Baumgarth, Heiner Evanschitzky

Kapitel 1. Irrtum 1: Umsatz ist die wichtigste Kennzahl

Ein Unternehmen produziert seine Erzeugnisse nicht (nur) für den Eigenbedarf, sondern vor allem um sie zu verkaufen. Dasselbe gilt für Dienstleistungen. Erst dadurch, dass Produkte oder Dienstleistungen „an den Mann“ bringt, also gegen Entgelt absetzt, auf Deutsch Umsatz macht, wird ein Unternehmen überhaupt erst (über-)lebensfähig.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

Zur zielgrößenabhängigen Bestimmung der (Erfolgs-) Faktoren im Targeting

Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung werden zwei Bereiche hinsichtlich der Steuerung von Dialogmarketingkampagnen näher betrachtet. Auf der einen Seite wird geprüft, inwiefern die Notwendigkeit besteht, das Targeting als maßgeblichen Erfolgsfaktor im Dialogmarketing zielgrößenspezifisch auszurichten. Auf der anderen Seite umfasst die Untersuchung die Entwicklung einer anwendungsorientierten Darstellung statistischer Analyseergebnisse, um deren Praktikabilität zu erhöhen. Hinsichtlich des ersten Untersuchungsschwerpunktes wird anhand von Realdaten eines deutschen Versicherungsunternehmens zunächst empirisch aufgezeigt, dass Erfolgsfaktoren im Targeting bisweilen differieren, wenn entweder die Optimierung der Rücklaufquote oder die Optimierung des zu generierenden Umsatzes angestrebt wird. Mit Blick auf den zweiten Untersuchungsschwerpunkt wird im Anschluss gezeigt, dass semantische Differenziale das Potenzial bieten, die Ergebnisse moderner statistischer Analysemethoden anwendungsorientiert aufzubereiten.

Benedikt Lindenbeck

Digital scheitern

10 gedankliche Fallstricke für die digitale Transformation des Vertriebs

Die Literatur zur Digitalisierung explodiert gerade. Zu Recht. Das Thema ist vielschichtig, komplex und überfordert viele Manager. Gleichzeitig ist es existenziell. Deshalb gibt es zahllose Ratgeber, Roadmaps und Mutmacher, die helfen sollen, einen Weg durch den digitalen Dschungel zu bahnen: In einem Jahr digital. Digitalisierung mit Hirn. Radikal digital. Digital Innovation Playbook. Es gibt die immer gleichen Vorzeigeunternehmen, deren Erfolgsgeschichte wieder und wieder erzählt werden. Wenig wird dagegen darüber berichtet, wo und warum Digitalisierungsvorhaben gescheitert sind. Dabei kann man aus Fehlern mehr lernen, als aus erfolgreichen Fallbeispielen. Digitaler Erfolg hängt nicht zuletzt davon ab, wie man Digitalisierung versteht und welche Ziele man mit der Digitalisierung verfolgt. Scheitern beginnt häufig bereits mit dem Grundverständnis dessen, worum es geht und worauf es ankommt. Und die Digitalisierung bietet sehr viele Möglichkeiten für Missverständnisse. Mit einigen dieser Missverständnisse beschäftigt sich dieser Artikel.

Udo Kords

3. Ausgewählte Instrumente des operativen Controllings

Kenntnis ausgewählter operativer Instrumente des Controllings Verständnis für deren Notwendigkeit im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung Entscheidungsvorbereitung von Unternehmen Fähigkeit zur Anwendung der Instrumente auf betriebliche Prozesse

Prof. Dr. Boris Hubert

Kapitel 6. Anwendungsbeispiel: Das Kennzahlensystem eines Spielwarenhändlers

Die Erstellung eines Kennzahlenschemas wird nachfolgend an einem fiktiven Beispiel demonstriert: Ein Spielwarenhändler betreibt 15 Filialen in einer weiträumigen Region. Die Filialen befinden sich in unterschiedlich strukturierten Lagen, in Einkaufszentren, Fußgängerzonen, in 2B-Lagen, aber auch als Shop-in-the-Shop in einem großen Supermarkt. Der Vergleich der Wertschöpfungsbeiträge der 15 einzelnen Filialen gestaltet sich somit kompliziert: Kostenstruktur, Kostenhöhe, Umsätze, Warenumschlaghäufigkeit und Handelsmargen sind spezifisch.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 1. Kennzahlen als Führungsinstrument

Wirtschaftliche Zusammenhänge sind komplex. Ursache-Wirkungsbeziehungen sind selten eindeutig, die Einflussfaktoren auf Ergebnisse vielfältig. Entsprechend schwer fällt es, sprachliche Eindeutigkeit herzustellen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 2. Wie entsteht eine Kennzahl?

Grundsätzlich sind drei Arten von Kennzahlen zu unterscheiden: Normierte Kennzahlen Standardisierte Kennzahlen Ad hoc-Kennzahlen

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Kennzahlen für den Vertrieb – eine Auswahl

Selbstverständlich ist es nicht möglich, eine erschöpfende, umfassende Liste aller denkbaren Kennzahlen für die Vertriebssteuerung zusammen zu stellen. Jedes Unternehmen wird seine eigenen entwickeln, die von Umfang und Branche, Vertriebswegen, Konstruktion und Zielsetzung abhängig sein werden. Schon eine Klassifizierung ist unmöglich.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 4. Wie entsteht ein Kennzahlensystem?

Werden Kennzahlen miteinander kombiniert, indem eine Kennzahl zur Inputgröße für eine andere wird, entsteht ein System von Kennzahlen. Die Aufgabe dieses Systems ist die gleiche wie jene für eine einzelne Kennzahl und Nutzen und Nachteile sind ebenso kongruent. Der Unterschied besteht darin, dass Kennzahlensysteme den darzustellenden Wirklichkeitsausschnitt detaillierter und umfassender repräsentieren können.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 5. Tücken von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Das Vertriebscontrolling „lebt“ von Kennzahlen. Es ist seine Sprache. Viele andere Instrumente und Methoden, von der Balanced Scorecard über die Benchmarkanalyse bis hin zur Berechnung des Customer Values, basieren auf Kennzahlen und Kennzahlensystemen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 5. Optimierung von Forecasts

Die Optimierung von Forecasts kann an mehreren Stellschrauben ansetzen: Der Methode, der Verwendung des Ergebnisses und der Qualität der Inputdaten. Es ist Aufgabe des Vertriebscontrollers, kontinuierlich eine Verbesserung zu versuchen. Nachfolgend werden für diese Aufgabe einige Hilfestellungen gegeben.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 2. Warum ist der Forecast wichtig?

Den Ausgangspunkt der operativen Unternehmensplanung bildet die Absatzprognose (der Begriff „Forecast“ wird synonym verwendet). Hier findet sich die Abschätzung, wie viele Abverkäufe das eigene Unternehmen in der Planungsperiode tätigen wird, also wie vielen Kunden welche Produkte in welcher Menge und zu welchem Preis verkauft werden. Im Sinne dieses Beitrags ist der Vertriebs-Forecast ein Modell zur Prognose des zukünftigen Verkaufserfolgs.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Programmgestaltung

Grundsätzlich unterscheidet man bei der Einarbeitung als Maßnahme „into the job“ zwischen Elementen „on the job“ und „off the job“. „On-the-job“-Elemente können kurze Einweisungen auf der Fläche sein, Warenkunde am Regal, Feedback zur Arbeit etc. „Off-the-job“-Maßnahmen verlangen, dass der Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft herausgelöst wird und z. B. an einer Schulung teilnimmt.

Thorsten Krings, Frederik Nieland

Kapitel 4. Typische Phasen der Organizational-Burnout-Spirale

Es sind vier Phasen des OBO, die immer wieder zu beobachten sind. In der Phase durchläuft die Organisation fünf Stufen der Entwicklung. Wer diese Phänomene kennt, kann das OBO früh erkennen. Es handelt sich um insgesamt 20 Symptome in vier – sich überlappenden – Phasen des OBO: die erste Phase des latenten OBO, die zweite Phase des akuten OBO, die dritte Phase des chronischen und die vierte Phase des letalen OBO. Im Verlauf des Kapitels können Sie nach jedem Abschnitt selbst testen, ob Ihre Organisation auf dem Weg in das Organizational Burnout ist. Sie werden anhand der 83 Testfragen eindeutig feststellen können, ob sich bereits ein Organizational Burnout in Ihrem Unternehmen manifestieren konnte.In der ersten (latenten) Phase des Organizational Burnout kann noch von einer unproblematischen Revitalisierung der Organisation ausgegangen werden. Bis dahin wäre eine Selbstheilung absolut möglich, wenn das Organizational Burnout selbst verbindlich diagnostiziert worden ist. In Phase 2 (akutes OBO) ist die Therapie des Organizational Burnout noch vergleichsweise schnell – also innerhalb eines Jahres – möglich, wenn die kollektive Bereitschaft zur Therapie gegeben ist und es als reale Chance begriffen wird, gemeinsam entschlossen zu handeln. Später, in Phase 3 des chronischen OBO, wird es schwierig, denn nun bedarf es tatsächlich einer „Operation am offenen Herzen“. Wie bei jeder Operation muss dann Risiko und Chance sorgfältig abgewogen werden. Man muss jetzt schnell die Frage beantworten, ob man auch ohne jeden Eingriff noch genug Unternehmenssubstanz (beispielsweise: Markenwert, Patente oder Vertriebsnetz) retten kann, um quasi durch eine „Transplantation“ auf einen neuen Firmenkörper einen sicheren Neubeginn zu starten, oder ob das nicht mehr möglich ist und man die Organisation seriös abwickeln muss, um größere Kolateralschäden zu vermeiden. Wenn erst in der vierten, letalen Phase eingegriffen werden kann, steuert die Organisation unaufhaltsam in den Abgrund. Wenn bereits der Kontrollverlust eingetreten ist, kann durch die Führungsmannschaft keine Wende mehr erreicht werden. Nun gilt es schnell zu sein, denn mit jedem Tag werden irreversibel Werte vernichtet.

Gustav Greve

35. Frühwarnung im Kundenbindungsmanagement von Versicherungen

Mit signifikanten Effizienzsteigerungen durch Automatisierung kann der Versicherer seinen Kunden höhere Serviceniveaus bieten, was sich naturgegebener Maßen positiv auf die Kundenloyalität auswirkt. Deshalb ist es umso mehr notwendig, frühzeitig Kenntnis hinsichtlich der Bindung „guter“ Kunden im Unternehmen zu erkennen, um möglicherweise zeitnah Kundenbindungsmaßnahmen einleiten zu können.

Dr. Michael Reich, Tobias Blodau

8. Interview mit Dr. Hasso Kaempfe, Aufsichts- und Verwaltungsrat

Interview mit Dr. Hasso Kaempfe, Aufsichts- und Verwaltungsrat

Mario Pufahl

5. Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend

Controlling ist die dritte Dimension des Sales Performance Management. Im Rahmen der Steuerung der Vertriebsaktivitäten sollte zu Beginn ein Steuerungskonzept erarbeitet werden. Ein Steuerungskonzept im Vertrieb ist zwingend in das Steuerungskonzept für das Gesamtunternehmen eingebettet beziehungsweise in Einklang mit diesem zu bringen.

Mario Pufahl

3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

4. Organisation – Wie sich der Vertrieb organisiert

Im Herbst 2013 untersuchte das Research Institute Miller Heiman das Verhalten, die Merkmale und die Leistungen von überdurchschnittlichen Vertriebsorganisationen, sogenannten „Weltklasse-Vertriebsorganisationen“, um daraus Rückschlüsse auf Best Practices zu ziehen, die jedem Vertrieb helfen können, sich zu verbessern.

Mario Pufahl

2. Trends – Welche Themen den Vertrieb beschäftigen

Ein volatiles Marktumfeld, steigender Wettbewerbsdruck und immer höhere Ansprüche an die Befriedigung der Kundenbedürfnisse können gegenwärtig als besondere Herausforderungen für den Vertrieb identifiziert werden. Ein Experten-Barometer der Managementberatung Horváth & Partners aus Stuttgart hat im September 2013 bei Vertriebsentscheidern die größten Herausforderungen im Vertrieb für die Potenzialausschöpfung, Kundendurchdringung sowie mögliche Maßnahmen in der Vertriebssteuerung ermittelt.

Mario Pufahl

13. Interview mit Prof. Dr. Martin Artz, Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster

Interview mit Prof. Dr. Martin Artz, Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster

Mario Pufahl

Kapitel 2. Mehrgenerationen-Management

Eine neue Herausforderung und gleichzeitig eine große Chance für den Assistenzbereich

Die steigende Vielfältigkeit der Generationen und der beginnende demographische Wandel stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Beschaffenheit des Personals wird immer heterogener. Auch der Assistenzbereich ist davon betroffen. Anhand eines Praxisbeispiels, welches in Form eines Dialogs zwischen Geschäftsführung und Assistenzteam geführt wird, werden die Herausforderungen und gleichzeitig die Chancen des Mehrgenerationen-Managements beleuchtet. Wie können die verschiedenen Generationen voneinander profitieren? Welche verborgenen Ressourcen schlummern hier? Wie und wo können Synergien gebildet werden? Warum sind „jung“ und „alt“ gemeinsam ein entscheidender Erfolgsfaktor im Assistenzbereich? Wie kann die Assistenz auch in Bezug auf Mehrgenerationen-Management als rechte Hand fungieren? Wie können neue und alternative Arbeitszeitmodelle aktiv zum Mehrgenerationen-Management beitragen?

Katharina Appelhans

Kapitel 7. STEUERUNG – Strategische Vertriebssteuerung mit Kennzahlen

Das strategische Vertriebsmanagement muss über alle Aufgabenfelder hinweg systematisch kontrolliert und gesteuert werden. Diese Steuerungsaufgabe bezieht sich sowohl auf die Erreichung der Ziele des strategischen Vertriebsmanagements als auch auf die Umsetzung von strategischen Vertriebsprojekten im Unternehmen. Ein zentrales Instrument der strategischen Vertriebssteuerung sind Kennzahlensysteme, die an den jeweiligen Geschäftstyp sowie das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens anzupassen sind.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 4. PORTFOLIO – Strategische Produktanalyse und -planung und strategisches Preismanagement

Die strategische Produktanalyse und -planung hat zum Ziel, das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens systematisch zu durchleuchten sowie Leitlinien für das zukünftige Produktportfolio zu entwickeln. Zur Erfolgs- wie zur Strukturanalyse des Portfolios steht ein Methodenbaukasten zur Verfügung, der durch die Möglichkeiten der Digitalisierung einfacher und intensiver als bisher genutzt werden kann. Produkte sind zielsegmentspezifisch zu definieren und zu positionieren, um darauf aufbauend eine konkrete Ziel-Absatzplanung machen zu können. Auch die strategischen Eckpfeiler der Preisgestaltung und Preisdurchsetzung eines Unternehmens müssen unter Mitwirkung des strategischen Vertriebsmanagements fixiert werden. Grundlage hierfür sind die in den anderen Aufgabenfeldern des strategischen Vertriebsmanagements getroffenen Entscheidungen zu den Zielmärkten sowie der strategischen Marktpositionierung und der strategischen Value Proposition für Zielkunden.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 12. Erfolgsfaktor Organisation

Organisation hat das Ziel, Komplexität zu reduzieren und menschliches Handeln zielgerichtet zu steuern. Die organisatorische Gestaltung muss sich dabei am Kongruenzprinzip orientieren, d. h. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung müssen deckungsgleich übertragen werden. Bei der Definition von Prozessen muss darauf geachtet werden, dass diese vollständig sind. Hilfe zur Orientierung bietet hier das sog. „Team Management System“. Danach besteht ein vollständiger Prozess aus acht Arbeitsfunktionen. Zudem sollte eine stärkeorientierte Zuordnung der Mitarbeiter zu den Arbeitsfunktionen geachtet werden. Um den Anforderungen einer stetig steigenden Veränderungsgeschwindigkeit von Wettbewerbsumfeldern gerecht zu werden, widmet sich die Managementlehre zunehmend agilen Organisationsstrukturen. Dabei erscheint auch für hierarchisch geprägte Unternehmen die Einführung agiler Methoden sinnvoll, insbesondere in Unternehmensbereichen mit wenig standardisierten Arbeitsprozessen.

Carsten Steinert, Tobias Büser

Kapitel 3. Personalgewinnung

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Personalbeschaffung dargelegt. Hierbei wird zwischen der strategischen Ebene des Employer Brandings und des Personalmarketings und der operativen Ebene der Beschaffung differenziert. Bei der strategischen Ebene werden die Bedarfe aus den Unternehmenszielen abgeleitet und Zielgruppen segmentiert und gezielt angesprochen. Hier werden die relevanten Ansprachekanäle vorgestellt. Auf der operativen Ebene werden Grundsätze der inhaltlichen Gestaltung, aber auch der grafischen Umsetzung dargestellt. In der Folge werden im Rahmen eines mehrstufigen Auswahlprozesses Instrumente zur Analyse der Bewerbungsunterlagen vorgestellt. Das Kapitel gibt ferner einen Überblick über die gängigen Auswahlinstrumente und bezieht Stellung zu nicht geeigneten Auswahlverfahren.

Thorsten Krings

3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kapitel 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten zehn Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung, den Vertrieb, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 60 Berichtsvorschläge mit ca. 20 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Prof. Dr. Dietmar Schön

Kapitel 5. Anwendungsbeispiele im Marketing

Strategische Planung dient dazu, einen langfristigen Rahmen für operative Maßnahmen festzulegen. Die langfristige Zielorientierung ist ein wesentliches Merkmal strategischer Planung. Das strategische Management ist der Kern jeglicher Unternehmensführung und beeinflusst alle weiteren Führungsentscheidungen, wie: Budgetierung und Mittelzuteilung, Berichtswesen und Kontrolle, Leistungsmessung und Honorierung, Informationsmanagement, interne Kommunikation, Führungskräfte-Entwicklung, Organisation.

Gerhard Raab, Alexander Unger, Fritz Unger

Kapitel 12. Zwölfte Woche: Reporting und Dokumentation

Top-Verkäufer dokumentieren ihre Aktivitäten und Ergebnisse regelmäßig und berichten diese an das Management, Kollegen und sich selbst. So können sie ihre Aktivitäten jederzeit prüfen und informieren die Geschäftsführung, das Management, die Kunden oder Kollegen über ihre Aktivitäten. Die Dokumentation wird nach zeitlicher Ebene in Planung oder Ist-Daten unterschieden oder unterteilt in Standard- oder Ad-hoc-Reporting und durch Übersichten, wie Dashboards, vervollständigt.

Olaf Esters

Kapitel 3. Dritte Woche: IT-Werkzeuge des Vertriebs

Die Arbeit des technischen Verkäufers wird heute immer mehr durch spezialisierte Software unterstützt. In diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick über die wichtigsten Software-Anwendungen für den technischen Vertrieb. Dazu gehören ERP-Anwendungen, CRM-Systeme, Software für das Verwalten von Varianten und zum Erstellen von Angeboten, Business-Intelligence-Applikationen zur Vertriebsanalyse, -planung und Reporting der Verkaufszahlen. Sie optimieren damit die Vertriebsprozesse, verwalten Kundendaten, führen Vertriebsplanungen durch, bauen Dashboard-Lösungen auf oder analysieren große Datenmengen.

Olaf Esters

Kapitel 4. Die erste Dimension des Verhandelns – Prozess und Struktur

Das Kapitel beschreibt ein strukturiertes Vorgehen vor und nach den eigentlichen Verhandlungsgesprächen. Es legt einen Schwerpunkt auf die strukturierte fachliche Vorbereitung der Termine und die mentale Vorbereitung der Handelnden. Es hilft Ihnen, auch bei mehrfachen Verhandlungsiterationen den Prozess in Ihrem Sinne zu führen. Durch Nachbereitung verbessern Sie mittelfristig Ihre Verhandlungskompetenz.

Frank Przybylski

Ein theoriebasierter Ansatz zur Erlangung von Exzellenz im Omnichannel-Vertrieb

Omnichannel-Konzepte verändern den Handel sowie die Markenwelt und bieten Unternehmen große Chancen: Sie ermöglichen es, den hohen Kundenanforderungen gerecht zu werden, vor allem auch neue Zielgruppen zu erschließen und somit für entsprechendes Wachstum zu sorgen. Auf diese Weise wird der Fortbestand des Unternehmens sichergestellt. Gleichzeitig sind jedoch Anpassungen auf Managementebene erforderlich, die mit großen Herausforderungen verbunden sind. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie Handelsunternehmen und Markenartikler konkret auf diese Anforderungen reagieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu wird ein Exzellenz-Modell entwickelt, welches Handelsunternehmen und Markenartikler als Leitfaden nutzen können: Die einzelnen Elemente Strategie, Kunde, Kanäle, Systeme und Prozesse sowie Controlling werden zueinander in Beziehung gesetzt und miteinander verbunden, wodurch eine fundierte theoretische Basis für eine ganzheitliche, integrierte Omnichannel-Strategie gelegt wird.

Arne Westermann, Vanessa Wirtz, Rebecca Zimmermann

Kapitel 10. Fallstudien und Ergebnisthesen

Dieses Kapitel stellt das empirische Herzstück dieser Ausarbeitung dar und orientiert sich in seinem Aufbau an der Konstitution der Feldarbeit. Ausgehend von den in Kapitel 2, 3 und 4 entfalteten Theorien und erörterten Grundkenntnisse der bestehenden Literatur hinsichtlich der Führungspraxis und Zukunftsgestaltung von Familienunternehmen werden die gewonnenen Ergebnisse der Untersuchung nun fallübergreifend diskutiert. In diesem Kapitel finden sich insgesamt 12 Kapitelabschnitte mit entsprechenden Ergebnisthesen, die der Bildung von theoretischen Präpositionen entsprechen. Aufgrund der Fülle an Material wird so der Erkenntnisgewinn verdichtet, um in Kapitel 11 die zentralen Ergebnisse vertieft zu diskutieren und zu interpretieren.

Aaron Brückner

7. Vertrieb

Nur durch erfolgreichen Vertrieb kommt Geld ins Unternehmen. Vertrieb ist daher nichts Anrüchiges, sondern eine lebensnotwendige Kernaktivität nicht nur von Unternehmen im Konsumgüterbereich, sondern auch technologiegetriebener Unternehmen. Die Grundzüge erfolgreicher Vertriebstätigkeit, d. h. der zielgerichtete Umgang mit Zahlen, vor allem aber mit Menschen, wird in diesem Kapitel umfassend dargelegt. Dabei geht es um das Vertriebssystem (Verkaufsform, Vertriebsorganisation, Vertriebssteuerung),die Vertriebspartnerpolitik (Vertriebskanal‑, Absatzwegpolitik),den Verkauf (Gewinnung, Pflege und Bindung von Kunden).

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara

3. Controlling und Kosten- und Leistungsrechnung

Im englischen Verb „to control“ (steuern, lenken, überwachen) liegt die Basis für die Definition des Begriffs Controlling. Controlling beinhaltet die Entscheidungs‑ und Führungshilfe durch erfolgsorientierte Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination einer Unternehmung in allen ihren Bereichen und auf allen Ebenen. Die dazu erforderlichen Daten bereitzustellen leistet das Controlling als innerbetriebliche Service‑ bzw. Hilfsfunktion.Die Controllingverantwortung lässt sich auf verschiedene Ebenen delegieren. So übernimmt jeder Mitarbeiter für seinen Zuständigkeitsbereich Controllingverantwortung. Auf Abteilungsebene kann, im Rahmen eines Abteilungscontrollings, für bestimmte Mitarbeiter das Controlling als zusätzliche Aufgabe festgelegt werden. Als eigenständiger und ausschließlicher Aufgabenbereich bestimmter Personen wird oftmals das Personal‑, das Produktions‑ und das Vertriebscontrolling geführt. Als eigenständige Unternehmungseinheiten übernehmen Controlling‐abteilungen die Controllingverantwortung.Controllingobjekte können einerseits Unternehmungsfunktionen sein. Andererseits werden darunter auch Kennzahlen verstanden. Beispiele für Unternehmungsfunktionen zugeordnete Controllingobjekte zeigt Tab. 3.1. Hinter diesen Kennzahlen stehen jeweils Kosten, Preise, Mengen und Zeiten bezogen auf Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten im Mittelpunkt der Controllingaktivitäten. Jede Unternehmensfunktion kann damit ihr eigenes Controlling aufbauen.Nach dem zeitlichen Horizont wird zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling differenziert.

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara

Kapitel 8. Führung des Vertriebs und Marketings 4.0

Das Thema „Führung“ hat einen sehr hohen Stellenwert in einer Marketing- und Vertriebswelt 4.0, unter anderem aufgrund der ständig steigenden internen und externen Vernetzungsdichte und der damit einhergehenden Erhöhung der Komplexität in der Steuerung von Organisationen und Mitarbeiterführung. Das Kapitel zeigt, dass ein Paradigmen-Wandel erforderlich ist, um die Zukunftschancen am Markt zu nutzen. Leadership 4.0 setzt auf Netzwerke, in denen Ideen und Erfahrungen als Grundlagen für Führungsentscheidungen zusammenfließen. Entscheidend für Zukunftserfolge sind nicht mehr Individual-, sondern Teamleistungen. Wir beschreiben die zukünftige Rolle von Führungsverantwortlichen als Kommunikatoren und Dirigenten eines Netzwerks. Beziehungspflege und Motivation der Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Ideen werden in Zukunft erfolgreicher sein als ein veraltetes Top-down-Denken. Klarheit und Sicherheit kann kein Unternehmen mehr umfassend unter den Rahmenbedingungen der Digitalisierung bieten. Wir beschreiben, warum es wichtig ist, die Zukunftsängste von Mitarbeitern ernst zu nehmen, und bieten Ideen, um eine digitale Vision zu formulieren, die Mitarbeiter neugierig zu machen und für etwas Neues zu begeistern.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 7. Organisation eines Kundenmanagements 4.0

Viele Organisationen haben sich in der Vergangenheit reaktiv entwickelt. Ideen vom Markt wurden auf Kompatibilität hin mit den vorhandene Organisationstrukturen überprüft, eventuell wurden Änderungen ausprobiert, bei positivem Ausgang Regeln aufgestellt und Beurteilungskriterien entwickelt. Anschließend wurde die Regelanwendung überwacht (Compliance) und bei Nichteinhaltung sanktioniert. Für diesen Prozess haben sich die Unternehmen viel Zeit gelassen, alles konnte in Ruhe gären. Das Internet-Zeitalter ist dauerhaftes Neuland, die Aufstellung von Regeln, geschweige denn Gesetzen hält nicht mehr Schritt mit den technologischen Veränderungen. Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs erfordert ein Denken in Netzwerken mit der Folge, dass Hierarchiefragen neu bewertet werden. Bauen Sie auf eigenverantwortlich operierende Kundenmanagementteams, die im Rahmen der strategischen Vertriebsstrategie- und Kundenmanagementziele für die Erfüllung von Kundenwünschen und die Erreichung der vereinbarten Vertriebsziele verantwortlich sind. Dies wird zu einer Neugestaltung beziehungsweise Auflösung von Hierarchien im Kundenmanagement führen. Über digitale Kommunikationskanäle ist ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen Führungsebene möglich. In einer Kundenorganisation 4.0 sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens für die Qualität der Vertriebsarbeit verantwortlich. Ein „Management by Compromise“, in dem die Veränderungsbereitschaft verhandelbar ist und durch Kompromisse verwässert wird, ist in einer digitalen Welt auf Dauer nicht möglich. Sie erhalten in diesem Kapitel Ideen, wie Sie Ihre Kundenmanagementorganisation 4.0 konsequent weiterentwickeln können.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 8. Werteorientierte Diskussion mit dem Kunden (Powerbase Selling)

Die zentrale Frage bei der Wertediskussion mit dem Kunden ist: Bis zu welchem Ausmaß existiert eine messbare Basis für einen notwendigen und geschäftlichen Mehrwert? In diesem Kapitel setzen wir voraus, dass Verkäufer herausgefunden haben, wie der Kunde von einer angebotenen Lösung profitieren kann, wie dieser Nutzen in den Geschäftsplan des Kunden hineinpasst und dem Kunden hilft, einen messbaren Mehrwert zu erhalten. Wir stellen ferner wichtige Kriterien vor, mit denen Sie im Verkauf das Interesse des Kunden adressieren können, seine Beteiligung verstärken und seine Bereitschaft erhöhen werden, Sie in Ihrer Akquisestrategie zu unterstützen.

Thomas Menthe, Manfred Sieg

Kapitel 5. Zukunftsfähige Vertriebsorganisationen und -modelle für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr in der Schweiz

Ausgangspunkt für den vorliegenden Beitrag ist die Tatsache, dass der Vertrieb im öffentlichen Verkehr (ÖV) in der Schweiz vor einer großen Herausforderung steht. Es zeichnet sich ab, dass durch die Digitalisierung und die steigenden Kundenbedürfnisse die bisher erfolgreichen und bekannten Vertriebsorganisationen und -modelle grundlegend überdacht werden müssen. Im Beitrag wird ein zukunftsfähiges Modell für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr entwickelt. Das Modell wurde theoriebasiert mithilfe des Business Modell Canvas konzipiert und vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der eigenen empirischen Untersuchung im Schweizer Kontext modifiziert. Das empirisch fundierte Modell zeigt auf, wie der persönliche Vertrieb im ÖV in der Zukunft ausgestaltet werden kann, um den identifizierten veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.

Irina Schneider, Jochen Schellinger

Kapitel 3. Abgrenzung operativer und strategischer Unternehmenssteuerung

Das strategische Element der Strategischen Unternehmenssteuerung wird am besten dadurch deutlich, indem es zur operativen Unternehmenssteuerung abgegrenzt wird. Eine erste Abgrenzung erfolgt über den Zeithorizont: Die operative Steuerung von Kennzahlen bezieht sich zumeist auf das laufende und/ oder das nächste Geschäftsjahr. Bei der strategischen Steuerung geht es um den Aufbau von langfristigen Erfolgspotenzialen über einen längeren Zeithorizont hinweg. Diese spiegeln sich dann in der Mehrjahresplanung wider. Aber auch im Bereich der qualitativen Steuerung ist eine solche Abgrenzung möglich: Zum Beispiel haben die Steuerung und permanente Verbesserung existierender Prozesse einen operativen Charakter. Dagegen ist die Entscheidung zum Aufbau von grundsätzlich neuen Prozessen häufig langfristig orientiert und Konsequenz einer strategischen Entscheidung.

Axel Steuernagel

Einfluss von Mobile Research auf Online Communities und Mystery-Forschung

Die Themenspektren Online Communities und Mystery-Forschung sind sehr verwandt und ohne die Erkenntnisse aus dem Bereich der mobilen Online-Forschung kaum noch nutzbar. Sowohl die Plattformen für Communities als auch für Mystery-Forschung müssen von normalen Computerbildschirmen über Tablets bis hin zu Smartphones in ihren zentralen Funktionen nutzbar sein. Dies gilt nicht nur für die Teilnehmer an Online Communities oder die Testkäufer im Bereich Mystery Shopping, sondern auch für die Projektteams aufseiten des durchführenden Institutes sowie des Auftraggebers.

Thomas Starsetzki, Tillmann Faber, Sebastian Schmidt

Kapitel 6. Trusted Advisor im Vertrieb von Versicherungen

Versicherungsmakler und andere mit dem Vertrieb von Versicherungen befasste Organisationen machen Versprechen für die Risikoabsicherung ihrer Kunden. Diese Aktivitäten fallen in die Kategorie Produktvertrieb, der bewusst den Nimbus der Komplexität bedient. Die Branche erhält durch eine Orientierung am Trusted-Advisor-Ideal klare Kriterien für das eigene Verhalten und dessen Einfluss auf das in der Branche vorherrschende Entgeltsystem für den Vertrieb, wenn sie den Kunden- und nicht den Eigennutzen zum Ziel haben will.

Josef G. Böck

Kapitel 5. Trusted Advisor im Vertrieb von IT-Unternehmen

In der IT-Branche bauen große amerikanische Unternehmen seit Mitte der 90er-Jahre auf das Trusted-Advisor-Konzept und haben es über Partner auch nach Deutschland exportiert. Eine Orientierung am Trusted-Advisor-Ideal führt in der IT-Branche zu besseren Entscheidungen für die Kunden und zu einer Aufwertung der Vertriebsrolle im B2B-Geschäft.

Josef G. Böck

Kapitel 2. Mythos 2: Vertriebler laufen von alleine

Wenn Sie einen Vertrieb neu aufbauen oder den bestehenden Vertrieb optimieren wollen, unterliegen Sie nicht dem Irrtum, dass das eine Arbeitsentlastungsmaßnahme wird. Beides bedeutet erst einmal mehr Arbeit. Die allermeisten Menschen – und dazu gehören auch Vertriebsmitarbeiter – haben einen ausgeprägten Hang zur Bequemlichkeit. Ohne diesen Drang wären weder Wagenräder noch Verbrennungsmotoren erfunden worden. Menschen neigen dazu, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen. Deswegen ist Führung oder besser gesagt Steuerung im Vertrieb unerlässlich. Vertriebsmitarbeiter, die nicht regelmäßig reporten und an ihren Zielen gemessen werden, bringen keinen Ertrag. Einen erfolgreichen Vertrieb sicherzustellen, ist die Aufgabe des Managements, und diesen zu entwickeln und umzusetzen ist Arbeit, viel Arbeit. Wer annimmt, diese Arbeit hätte keine so hohe Priorität und darauf könne auch mal verzichtet werden, sollte besser gar nicht erst damit anfangen. Im diesem Kapitel erfahren Sie, wie so eine Steuerung gestaltet werden kann und worauf Sie dabei achten müssen.

Peter Kleimeier

Vorgehen: Kommen Sie mit pyramidalen Präsentationen auf den Punkt – in vier Schritten zum professionellen Auftritt

Prüfen Sie zu Beginn, ob es dem Empfänger auf Ihr Ergebnis oder Ihren Weg dorthin ankommt. Nach unserer Erfahrung ist im geschäftlichen Umfeld bei mehr als 90 Prozent aller Präsentationen das Ergebnis entscheidend. Pyramidaler Aufbau ist für geschäftliche Präsentationen in der Regel geeignet.

Axel Schoof, Karin Binder

Controlling von Vertriebstochtergesellschaften in einem internationalen Automobilkonzern

Die Automobilindustrie befindet sich gegenwärtig in einem besonders gravierenden Umbruch. Dieser Wandel wird dabei durch mehrere Spannungsfelder geprägt: Bearbeitung traditioneller Märkte bei gleichzeitiger Erschließung neuer Absatzmärkte und -kanäle, Bewahrung des Markenwertes auch bei Ausbau der Produktpalette zum sog. Full Line Anbieter, Verbesserung der konventionellen Antriebstechnologien und zugleich Entwicklung neuer Antriebskonzepte, Sicherung der Arbeitsplätze und trotzdem Fokussierung auf die Kernkompetenzen, Nutzung von Kostendegressionseffekten durch Plattformstrategie und Gleichteilekonzepte bei gleichzeitiger Sicherung der Markenidentität, Berücksichtigung regionaler Besonderheiten und zugleich Sicherstellung der globalen Präsenz. In diesem dynamischen, komplexen und diskontinuierlichen Umfeld, in dem sich die Automobilbranche weltweit befindet, stellt der Vertrieb für die Automobilhersteller (Original Equipment Manufacturer, OEM) nach wie vor einen bedeutenden Faktor dar, um die Wettbewerbsfähigkeit auch unter den sich geänderten Rahmenbedingungen dauerhaft zu sichern. Insofern kommt einem Controlling der Vertriebsaktivitäten der Automobilhersteller zur Gewährleistung der optimalen Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs eine herausragende Bedeutung zu. Um neue Absatzmärkte zu erschließen, sind die Vertriebsaktivitäten dabei konsequenterweise nicht auf einzelne Länder zu begrenzen, sondern in einen weltweiten Kontext zu stellen. Die entsprechenden Wachstumsmärkte, wie etwa Indien, China, Osteuropa und Südafrika, zeigen die Bedeutung und Notwendigkeit eines globalen Vertriebscontrollings. Den Vertriebsgesellschaften der Automobilhersteller kommt hierbei eine besondere Bedeutung in der Erschließung und Bearbeitung der Absatzmärkte in den einzelnen Regionen zu. Aufgrund dieser besonderen Relevanz steht im vorliegenden Beitrag das Controlling von Vertriebstochtergesellschaften eines Automobilkonzerns im Fokus der Betrachtung. Ausgehend von einer Erarbeitung der besonderen Anforderungen eines Controllings von Vertriebstochtergesellschaften wird ein Konzept zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften entwickelt. Dabei stehen entsprechend praxisnahe Steuerungsinstrumente eines international agierenden Automobilkonzerns im Vordergrund der Analyse, um so den Besonderheiten der Branche als auch dem Anspruch der Praktikabilität zu entsprechen.

MBA Dipl.-Kfm. Florian Wedler, Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk

6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser

4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser

7. Vertriebsplanung und Strategieprozess

Die Vertriebsplanung und –strategie gibt regelmäßig die Leitplanken für die operative und damit die tägliche Vertriebstätigkeit vor. Die Strategie fasst hierbei alle Maßnahmen zusammen, anhand derer die individuellen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Strategie thront quasi über allen anderen Maßnahmen und Aktivitäten im Vertriebsbereich.Die Vertriebsstrategie sollte möglichst eingängig sein, damit sie von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden kann. Hierzu eignen sich häufig plakative und anschauliche Leitsätze.Zur Ausarbeitung und regelmäßigen Validierung der Strategien gibt es die unterschiedlichsten Maßnahmen. Zu nennen wären beispielsweise die Wettbewerbsbeobachtung, anhand derer mögliche Wachstumsmärkte identifiziert und ein Benchmarking durchgeführt werden können. Das Business Wargaming ist eine Simulation des relevanten Marktumfelds, um alternative Strategien und Handlungsweisen „risikolos“ testen zu können.

Christian Glaser

V

VAA – Abk. für → Versicherungs-Anwendungs-Architektur.

Fred Wagner

Kapitel 4. Ist Ihre Verkaufsorganisation ein dunkles Silo oder ein echter Wachstumstreiber?

„Eigentlich“, so sagte mir einmal ein Klient, der Vorstandsvorsitzende eines börsennotierten deutschen Unternehmens, „hat der Vertrieb den richtigen Namen bei uns. Er vertreibt. Vor allem vertreibt er unsere Kunden.“ Wir haben über diesen Sarkasmus gemeinsam gelacht, obwohl uns eigentlich gar nicht nach Lachen zumute war, denn in der Tat hatten wir gemeinsam herausgefunden, dass der Vertrieb sich in dem Unternehmen als wesentliche Wachstumsbremse darstellt.Wachstum wird mit begeisterten Kunden generiert, daher kommt dem Vertrieb eine sehr hohe Bedeutung zu. Die andere Seite der Medaille ist, dass ein schwacher, abgeschotteter oder unfokussierter Vertrieb eine der wesentlichen Bremsen ist, die sich ein Unternehmen vorstellen kann. Ein Bremskraftverstärker im Fahrzeug ist nichts gegen einen Vertrieb, der sich wissentlich oder unwissentlich dem Wachstum verschließt.

Guido Quelle

Kapitel 7. Für die SupportbereicheSupportbereich sind VeränderungVeränderung en ein Albtraum

In den Supportbereichen werden die Bremsen des Wachstums schnell offenbar. Geknechtet und geknebelt von Rationalisierungsbestrebungen sind sie chronisch anfällig für Killerphrasen, wie „Das geht nicht“, „Das schaffen wir nie“, „Was soll das denn bringen?“. Dabei sind die Supportbereiche für den Prozess des Wachstums unerlässlich.Supportbereiche bilden nicht den Kern Ihres Unternehmens, aber ohne leistungsfähige Supportbereiche wird das Leben in einem mit festen Wachstumsabsichten versehenen Unternehmen deutlich erschwert. Wir können hier nicht auf alle möglichen Supportbereiche eingehen, aber einige wesentliche wollen wir doch detaillierter betrachten, denn sie spielen im Veränderungsprozess des beabsichtigten profitablen Wachstums eine wesentliche Rolle, sind doch hier zahlreiche Bremsen erkennbar, die es zu lösen gilt. Im Einzelnen handelt es sich um:Logistik & OperationsEDV/ITBuchhaltung, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, RevisionHuman ResourcesStabsabteilungen

Guido Quelle

Einführung in das Marketing-Controlling

In diesem einführenden Kapitel wird ein Blick geworfen auf die Entstehung eines Marketing-Controllings, dessen Aufgaben, organisatorische Einbindung in das Unternehmen sowie dessen strategische und operative Ausprägungen. Am Ende werden die Beiträge dieses Handbuches im Zusammenhang einzeln vorgestellt.

Christopher Zerres, Michael Zerres

Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zur Methodik.

Reinhard Hünerberg

18. Lösungshinweise

Dietmar Abts, Wilhelm Mülder

1. Grundbegriffe

Sie lernen- worum es bei Informatik und Wirtschaftsinformatik eigentlich geht,- einige grundlegende Begriffe der Wirtschaftsinformatik kennen,- womit sich die Wirtschaftsinformatik als Wissenschaft beschäftigt,- warum die Praxisorientierung einen hohen Stellenwert innerhalb der Wirtschaftsinformatik genießt,- welche Arbeitsfelder Sie als zukünftiger Wirtschaftsinformatiker bzw. zukünftige Wirtschaftsinformatikerin haben.

Dietmar Abts, Wilhelm Mülder

Kapitel 10. Schlussbetrachtung

Zu Beginn dieses Buches wurden die Aufgaben des Vertriebscontrollers aufgeführt. Er soll 1) die Vertriebsprozesse berechenbar machen und somit Handlungsfolgen aufzeigen, 2) die vertriebsinduzierten Transaktionskosten im Unternehmen senken und 3) die Vertriebseffizienz, also den für einen bestimmten Vertriebserfolg erforderlichen Mitteleinsatz, reduzieren helfen. Sein Netto-Wertschöpfungsbeitrag ergibt sich jedoch – anders als bei strategisch wirkenden Entscheidungen – nicht aus grundsätzlichen Weichenstellungen, sondern aus einer operativen Unterstützungsleistung. Das Produktionsergebnis sind der Abbau von Informationsasymmetrien sowie die Erhöhung des Vertriebserfolgs (vgl. Abb. 2.6). Vertriebsmanager, Verkaufsinstanzen oder zuweilen auch die Unternehmensführung werden mit Analysen vergangener, gegenwärtiger oder zukünftiger und somit geplanter Maßnahmen versorgt. Diese Analysen müssen die Anforderung größtmöglicher Objektivität erfüllen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 2. Was ist Vertriebscontrolling?

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Selbstverständnis für das Vertriebscontrolling entwickeln zu helfen. Ein kleiner Ausflug zu den Fundamenten der Organisationstheorie soll helfen, die Rolle und damit auch den „Arbeitsauftrag“ für das Vertriebscontrolling festzulegen. Fast schon nebenbei fällt bei dieser Betrachtung eine Art generelles Anforderungsprofil ab: Wie muss ein Vertriebscontroller „ticken“, damit er ein bestmögliches Ergebnis abliefert?

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 4. Markt- und Wettbewerbsanalysen für den Vertrieb

Markt- und Wettbewerbsanalysen werden in der Regel dem „strategischen“ Vertriebscontrolling zugeordnet, freilich, ohne dass dies in der betrieblichen Praxis eine Rolle spielen würde. Entscheidender ist die Frage, wie intensiv sich das Vertriebscontrolling an der Marktforschung und hier insbesondere der Primärdatenerhebung beteiligt. In der Regel wird „das Marketing“, wie auch immer es im Unternehmen aufgestellt ist, die Aufgabe der Markt- und Wettbewerberforschung für sich reklamieren und der Vertriebscontroller unterstützt diese Aufgabe mit Zulieferungen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Quantitative Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings

Die Frage, was eine quantitative Methode ausmacht, ist komplexer als sie aussieht. Eine naheliegende Definition wäre, dass eine Methode quantitativ sei, wenn ausschließlich ein Algorithmus zum Ergebnis führt. Dieses Kriterium könnten aber nur wenige Methoden erfüllen. Tatsächlich sind die meisten Kombinationen aus Rechenverfahren und nicht-mathematischen Arbeitsschritten.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 1. Wozu ein Buch über Vertriebscontrolling?

Es gibt keine geregelte Ausbildung für Vertriebscontroller. Es ist kein Lehrberuf und es gibt keine speziellen Studiengänge an Hochschulen. Vertriebscontroller sind meist Controller mit wenig Vertriebs- oder – seltener – Verkäufer mit wenig Controlling-Erfahrung. Also fehlt im Anfang ihrer Tätigkeit immer ein wesentlicher Teil spezifischen Wissens: Das Wissen über die Mechanismen des Verkaufs oder das Wissen über die Methoden des Controllings. Mit der Erfahrung schließt sich diese Wissenslücke und das Planen, Steuern, Koordinieren und Kontrollieren des Vertriebes gelingt immer erfolgreicher. Dieses Buch dient zum einen dazu, die hierfür erforderliche Zeit zu verkürzen. Zum anderen soll es Inspiration für jeden Vertriebscontroller sein. Es soll neue Methoden aufzeigen, neue Ideen und Ansätze, um den Verkauf bzw. Vertrieb effizienter und effektiver zu gestalten.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 5. Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung

Die Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 7. Produkterfolgsrechnung

Ziel der Produkterfolgsrechnung ist es, zu ermitteln, welchen Wertbeitrag die vom Vertrieb verkauften Produkte zur Unternehmens- und Vertriebsstrategie liefern. Sie überschneidet sich mit den Aufgaben des Produktmanagements und eine Grenzziehung ist nicht eindeutig möglich.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 8. Vertriebsprozesscontrolling

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen? An dieser Stelle wird auf die üblichen Plattitüden á la „Die Prozessoptimierung muss sich an den Ansprüchen der Kunden orientieren“ vieler Management- und Vertriebslehrbücher verzichtet. Natürlich muss sie das.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 9. Vertriebsprognosen

Absatzprognosen (Forecasts) könnten die Grundlage der Unternehmensplanung sein. Ja, sie müssten es sogar. Denn die Abschätzung, ob und welche Aufträge Kunden dem eigenen Unternehmen zukünftig erteilen werden, wäre die quantitative Planungsgrundlage sämtlicher Unternehmensprozesse, von der Beschaffung über die Produktion und Logistik bis hin zur Liquiditätssicherung. Und tatsächlich, es ist ein Paradigma der Unternehmensplanung und der finanziellen Führung: Je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 6. Kundenerfolgsrechnung

Betrachtungsgegenstand der Kundenerfolgsrechnung ist der Kundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (Abschn. 6.2 und 6.3). Ziel ist, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen. Nur seinen Kapitalwert? Reduziert das einen Kunden nicht auf den zum Gegenwartswert bewerteten Zahlungsstrom und blendet Aspekte wie Kundenbindung, Weiterempfehlungschancen oder Krisenstabilität aus? Keineswegs! Im Gegenteil: Die Kapitalwertbetrachtung bietet die Chance, alle diese Aspekte zu einer einzigen Zahl zu verschmelzen und folgt damit dem Leitmotiv des Vertriebscontrollings, den Vertrieb zu entmystifizieren.

Jörg B. Kühnapfel

5. Anforderungen an den integrierten Datenhaushalt eines Kreditinstitutes im Kontext von BCBS 239 und MaRisk 6.0

Die Anforderungen des BCBS 239 in Bezug auf Datenqualität und Reporting sind nun schon über drei Jahre alt. Erst jetzt gelingt der BaFin mit den MaRisk 6.0-E eine Integration in das nationale Aufsichtsrecht. In diesem Beitrag werden die Anforderungen von BCBS 239 und MaRisk 6.0-E im Hinblick auf deutsche Institute analysiert und Handlungsoptionen aufgezeigt.

Prof. Dr. Svend Reuse, Prof. Dr. Dr. habil Eric Frère

Kapitel 1. Vorauswahl

Personalauswahl ist kein intuitiver Prozess, sondern Handwerk. Ein effektiver, mehrstufiger Prozess zur Personalauswahl beginnt mit einem Anforderungsprofil. In der Realität sind die meisten Anforderungsprofile wenig tauglich für die Personalsuche und -auswahl, weil sie zu ungenau sind und/oder zu viele Kriterien enthalten, die häufig nicht gewichtet sind. Ein gutes Anforderungsprofil reduziert die Anforderungen auf erfolgskritische Faktoren. Hierbei ist auch auf die gesetzlichen Einschränkungen in Bezug auf Diskriminierung zu achten. Erstellt man ein Anforderungsprofil nach dieser „Critical Incident Methode“, kann eine Vorauswahl über rationale Entscheidungstechniken wie eine Nutzwertanalyse erfolgen. Auf diese Art und Weise werden unwichtige Aspekte ausgeblendet. Die Analyse der Unterlagen, insbesondere des Lebenslaufs, ist auch ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Durchführung aussagekräftiger Auswahlgespräche. Anschreiben und Arbeitszeugnisse sollten dabei nicht überbewertet werden, da sie häufig nicht sehr aussagekräftig sind. Man sollte in diesem Stadium eher weniger Kandidaten aussieben, weil die Analyse der Bewerbungsunterlagen an vielen Punkten eher Fragen aufwirft als Antworten gibt.

Thorsten Krings

Kapitel 1. Big Data – Datenanalyse als Eintrittskarte in die Zukunft

Grundlagen und zentrale Begriffe

In diesem Abschnitt werden Zielsetzung, Inhalte und Einsatzbereiche von Big Data vorgestellt. Big Data gilt seit mehreren Jahren als Werkzeug und Methode um zusätzliche bislang ungenutzte Daten zu analysieren und für Entscheidungen, Prozesse und neue Geschäftsmodelle zu nutzen. Die Einsatzbereiche sind vielfältig und bislang kaum ausgeschöpft. Ob im Marketing, Unternehmenscontrolling, Personalmanagement oder in der Produktion, überall lassen sind Big-Data-Technologien nutzen.

Andreas Gadatsch

Der Vertriebstrichter zur Steuerung von Vertriebsprozessen

Nach wie vor stellt ein exzellenter Vertrieb heutzutage einen zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Dieser Anspruch birgt Herausforderungen für die Gestaltung und Steuerung der vertrieblichen Unternehmensaktivitäten. Obgleich mittlerweile in vielen Unternehmen die Notwendigkeit des Übergangs von der Produkt- zur Kundenorientierung erkannt wurde, bedarf es anwendbarer Konzepte, diese Orientierung in Ansätzen zur Steuerung der Kundenbearbeitung umzusetzen.

Prof. Dr. Matthias Uebel, Prof. Dr. Stefan Helmke

Steuerung der Neukundengewinnung

Der folgende Beitrag stellt eine pragmatische Vorgehensweise vor, um rationale Ziele für die Ableitung einer passenden Strategie für die Neukundengewinnung durch den Vertrieb im Business-to-Business zu erarbeiten. In die methodische Darstellung fließen Praxiserfahrungen aus zahlreichen Projekten für namhafte Unternehmen ein. Die Methode ist somit als Referenzmethode zu bezeichnen, welche in der praktischen Anwendung auf die unternehmensindividuellen Erfordernisse anzupassen ist.

Prof. Dr. Stefan Helmke, Prof. Dr. Matthias Uebel, Matthias Essing

11. Performancesteigerung im Handel

„Händler sind nur halbe Kaufleute.“ (S. Hohberger)Im Handel gibt es einige operative Performancesteigerungsmaßnahmen, die ganz spezifisch nur im Handel anwendbar sind.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

103. Aufgaben und Zielsetzungen

Die technisch orientierte Betriebswirtschaft unterstützt den Techniker und Ingenieur bei derPlanung und Realisierung wirtschaftlicher Prozesse (Fertigungsprozesse, Entwicklungsprozesse im F+E-Bereich, Vertriebsprozesse, Beschaffungsprozesse),Überwachung der Wirtschaftlichkeit,Führung und Management von Abteilungen, Teams, Mitarbeitern undEntwicklung und Vermarktung kundenorientierter und marktgerechter Produkte.Eine technisch orientierte Betriebswirtschaft konzentriert sich aufdie Unternehmensplanung und Unternehmensorganisation als Bestimmungsgrößen jeder ingenieurmäßigen Aktivität,die Kostenrechnung und die Wirtschaftlichkeitsrechnung als Basis vieler Entscheidungen in Produktion, Entwicklung, Materialwirtschaft, Vertrieb, also die Bereiche, in denen Ingenieure und Techniker bevorzugt tätig sind,das Projektmanagement als unverzichtbares Instrument zur effizienten Durchführung von großen Planungsvorhaben in allen Bereichen,die betriebswirtschaftliche Seite der Produktplanung und das Marketing von Produkten.Unternehmen müssen sich Ziele setzen, an denen die Aktivitäten auszurichten sind. Diese Ziele sind anzustreben, wenn sich das Unternehmen langfristig im Wettbewerb behaupten will. Als traditionelle betriebswirtschaftliche Zielgrößen gelten Gewinn, Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Prof. Jürgen Bauer

Chapter 3. Empirische Befunde zur Kundenbewertung in der Praxis

Aufbauend auf der Erkenntnis, dass Kundenbewertung aus theoretischer Sicht für ein wertorientiert gesteuertes Unternehmen von großer Bedeutung ist, folgt nun ein Blick in die Praxis. Aufgrund der Aufmerksamkeit, die das Thema Kundenbewertung in Wissenschaft und Unternehmen seit einigen Jahren erfährt, wurden mehrere empirische Studien zur Praxis der Kundenbewertung im deutschsprachigen Raum veröffentlicht.

Wolfgang Lennartz

Kapitel 2. Bereiche einer Sanierung

Die Sanierung bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre die Rettung eines in der Krise befindlichen Unternehmens. Um die Rettung erfolgreich zu gestalten, reicht normalerweise eine einzelne Maßnahme nicht aus. Vielmehr muss das Unternehmen eine Vielzahl von Maßnahmen einleiten, die in ihrer Gesamtheit zur Gesundung des Unternehmens führen.

Stefan Behringer

Chapter 7. Fallübergreifende Diskussion der Ergebnisse aus den Fallstudien

Während die Vorstellung der einzelnen Fallstudien in Kapitel 6 ein detailliertes Bild zum Verlauf des Scheiterns auf einzelbetrieblicher Ebene zeichnet, widmen sich die folgenden Abschnitte einer fallübergreifenden Betrachtung der Forschungsergebnisse. Dabei werden zunächst die attributionstheoretischen und im Anschluss die betriebswirtschaftlichen Betrachtungen dargelegt. Im Rahmen der attributionsbezogenen Ausführungen wird ergänzend auf die grundsätzliche Reflexion der Ereignisse durch die Betroffenen eingegangen.

Michael Neumann

Kapitel 5. Steuerung von Verkauf und Distribution am POS

Nach Becker und Winkelmann (2014) umfasst der Distributionsprozess im Handel „[…] die strategischen, taktischen und operativen Aufgaben, die für den Verkauf von Artikeln an Abnehmer erforderlich sind“ (Becker und Winkelmann 2014, S. 209). Diese Definition inseriert, warum der Begriff Distribution(-spolitik) immer mehr durch die allgemeiner formulierten Termini „Vertrieb“ und „Vertriebspolitik“ abgelöst wird (vgl. Winkelmann 2012, S. 12). Letztere werden in erster Linie geprägt durch die Verkaufstätigkeit von Kundenbetreuern im Key Account- oder im Flächenvertrieb der Industrie gegenüber anderen industriellen Partnern sowie dem Handel.

Markus Anzengruber

1. Einleitung

Der Begriff „Marketing“ ist abgeleitet von „market“ (englisch für Markt bzw. vermarkten). Märkte stellen sowohl Bezugsobjekte als auch Zielobjekte des Marketing dar:• Die Sichtweise von Märkten als Bezugsobjekte des Marketing hebt hervor, dass Märkte die Rahmenbedingungen für das Marketing von Unternehmen setzen: Marketing findet auf Märkten statt. Die auf einem Markt auftretenden Kunden, Wettbewerberund sonstigen Akteure prägen in entscheidendem Ausmaß den Handlungsspielraum des Marketing.• Die Sichtweise von Märkten als Zielobjekte des Marketing betont, dass Unternehmen im Rahmen ihrer Marketingaktivitäten anstreben, Märkte zu gestalten und Akteure auf Märkten zu beeinflussen. Im Mittelpunkt steht hier das Bestreben, das Verhalten der Kunden (bzw. der potentiellen Kunden) sowie der Wettbewerber zum Vorteil des eigenen Unternehmens gezielt zu beeinflussen.

Christian Homburg

4. Das Verhalten der Unternehmen

Im vorliegenden Kapitel werden Theorien behandelt, die das Verhalten von Unternehmen auf ihren Absatzmärkten erklären. Wir stellen in Abschnitt 4.1 zunächst rationale Ansätze der systematischen Entscheidungsfindung vor. Diese Ansätze können prinzipiell auch herangezogen werden, um das Entscheidungsverhalten von Individuen (z.B. Kunden) zu erklären. Aufgrund der hohen Systematik und des beträchtlichen Formalisierungsgrades sehen wir den primären Anwendungsbereich dieser Ansätze jedoch im Entscheidungsverhalten von Unternehmen. Abschnitt 4.2 behandelt dann organisationstheoretische Ansätze zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen. In diesem Zusammenhang werden die grundlegenden Organisationstheorien aufgezeigt und der Bezug dieser Theorien zum Marketing herausgearbeitet.

Christian Homburg

26. Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen

In Kapitel 25 wurden mit der Unternehmenskultur und den Führungssystemen zwei zentrale Ansatzpunkte im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung thematisiert. Diese Ansatzpunkte umfassen prinzipiell das gesamte Unternehmen. Dieses Kapitel nimmt eine andere Perspektive ein. Es geht um die Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen. Wir konzentrieren uns hierbei auf die Unternehmensbereiche, die (im Gegensatz zu Marketing und Vertrieb) eher unternehmensintern agieren.

Christian Homburg

23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Dem Marketing- und Vertriebscontrolling kommt im Rahmen der implementationsorientierten Perspektive eine zentrale Bedeutung zu. Controlling hat im weitesten Sinne mit der Steuerung von Aktivitäten im Unternehmen zu tun. Ein zentraler Aspekt ist in diesem Zusammenhang die Steuerung der Ressourcenallokation im Unternehmen. Zentrale Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrolling liegen in der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle von Marketing und Vertrieb. Im vorliegenden Kapitel stehen die Planung und die Kontrolle von Marketing und Vertrieb im Mittelpunkt, die Informationsversorgung in Marketing und Vertrieb wurde bereits in Kapitel 22 dargestellt.

Christian Homburg

24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Dieses Kapitel widmet sich der dritten zentralen Komponente der implementationsbezogenen Perspektive des Marketing, dem Personalmanagement in Marketing und Vertrieb. Es liegt auf der Hand, dass die erfolgreiche Umsetzung von Konzepten in den Marketing- und Vertriebsbereichen in wesentlichem Ausmaß von den dort tätigen Mitarbeitern (beispielsweise von deren Fähigkeiten sowie deren Motivation) abhängt. Die Relevanz des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg, insb. auch die Bedeutung einer marktorientierten Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Mitarbeiterführung, ist mittlerweile in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen worden (vgl. Crook et al. 2011, Stock-Homburg/Herrmann/Bieling 2009, für einen Überblick Stock 2004).

Christian Homburg

V

Der Value-at-Risk ist ein insbesondere im Bankenumfeld weit verbreitetes Risikomaß zur Messung von Marktpreisrisiken. Er gibt den mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit maximal zu erwartenden Verlust für eine festgelegte Zeitspanne an. Im Leasinggeschäft wird mit dem Value-at-Risk insbesondere der mögliche Verlust durch Schwankungen beim Marktwert oder dem zugrunde liegenden Refi nanzierungszinssatz ermittelt.

Christian Glaser

P–Q

Christian Glaser

M

Der Mahnstufenindex ergibt sich als Quotient aus dem Volumen oder der Anzahl an Kunden in Mahnstufe gemessen am Gesamtbestand.

Christian Glaser

16. Implementationsbezogene Perspektive

Dieser Teil widmet sich der sechsten unserer sieben Perspektiven des Marketing. Sie bezieht sich auf die Implementation (d.h. Umsetzung) des Marketing im Unternehmen. Im Gegensatz zu den bisherigen Perspektiven konzentriert sich diese Perspektive (wie auch die in Teil VII behandelte führungsbezogene Perspektive) auf unternehmensinterne Aspekte. Es geht also darum, in unternehmensinterner Hinsicht die Voraussetzungen im Unternehmen für die effektive und effiziente Durchführung von marktbezogenen Aktivitäten und somit letztlich die Umsetzung der Marketingstrategie zu schaffen.

Christian Homburg

1. Einleitung

Der Begriff „Marketing“ ist abgeleitet von „market“ (englisch für Markt bzw. vermarkten), was auf eine hohe Bedeutung von Märkten für das Marketing hinweist. Betrachtet man diese Bedeutung von Märkten für das Marketing, können zwei sich ergänzende Sichtweisen unterschieden werden. Märkte stellen sowohl Bezugsobjekte als auch Zielobjekte des Marketing dar.

Christian Homburg

Kapitel 5. Die sieben wichtigsten Tipps für die Gestaltung einer variablen Vertriebsvergütung

Die Anforderungen an die Vertriebssteuerung sind heute ungleich höher als in früheren Jahren. Die Märkte haben an Komplexität zugelegt, der Wettbewerb wurde intensiver, und es ist schwierig geworden, Erträge dauerhaft zu stabilisieren. Eine wichtige Rolle fällt in diesem Szenario der Vertriebssteuerung zu, die Akzente für den Ausbau der strategisch wichtigen Marktsegmente sowie der wichtigen Kunden und Produkte setzen muss. Vor diesem Hintergrund ist Vertriebscontrolling filigran geworden und hat einen deutlich höheren Stellenwert erhalten.

Heinz-Peter Kieser

Nachhaltigkeit – Modewelle oder ein neues Arbeitsfeld für Controller?

Dem Thema Nachhaltigkeit kommt im Management aktuell und in Zukunft eine erhebliche Bedeutung zu. Da Controller Managern Führungsunterstützung leisten, müssen sie sich intensiv mit dem für sie neuen Feld auseinandersetzen. Nachhaltigkeit lässt sich nicht als kurzfristige Modewelle abtun. Insgesamt besteht aber noch ein hoher Lernbedarf in der Auseinandersetzung mit den neuen Fragestellungen, ebenso, wie es einer höheren Nüchternheit und Sachlichkeit im Umgang mit dem Thema bedarf. Nur der, der das Feld beherrscht, wird aber in der Lage sein, auf künftige Entwicklungen zu reagieren, seien es Regulierung oder verändertes Kaufverhalten von Kunden. Sich mit Nachhaltigkeit zu beschäftigen, macht also zukunftsfähig.

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, Prof. Dr. Utz Schäffer

3. Nachhaltigkeitscontrolling

Nachhaltigkeitscontrolling wird immer wieder mit anderen Begriffen wie Umwelt‐ bzw. Green Controlling oder CSR‐Controlling gleichgesetzt. Nachhaltigkeitscontrolling ist jedoch mehr. Wie auch Nachhaltigkeit sich nicht nur auf die Beschäftigung mit Umweltthemen oder auf die Wahrnehmung vereinzelter gesellschaftlicher Aufgaben erstreckt, so ist Nachhaltigkeitscontrolling auch mehr als Carbon Accounting and Controlling. Es beschränkt sich auch nicht auf die Erstellung einer Sustainability Balanced Scorecard.

Bernhard Colsman

1. Irrtum 1: Umsatz ist die wichtigste Kennzahl

Ein Unternehmen produziert seine Erzeugnisse nicht (nur) für den Eigenbedarf, sondern vor allem um sie zu verkaufen. Dasselbe gilt für Dienstleistungen. Erst dadurch, dass Produkte oder Dienstleistungen „an den Mann“ bringt, also gegen Entgelt absetzt, auf Deutsch Umsatz macht, wird ein Unternehmen überhaupt erst (über-)lebensfähig.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

6. Die Sales-Ordnung

Der Auslöser für die Leitung des Unternehmens, in Kooperation mit Verkäufern und Führungskräften eine Sales‐Ordnung des Hauses festzulegen, war die Erfahrung, dass in Vertriebsprozessen viel zu vieles beliebig und zufällig passiert. Wir haben erkannt, dass dadurch enormes Verkaufspotenzial ungenutzt bleibt. Geordnete Abläufe bringen gesicherte Entwicklungsprozesse der Verkäufer, von denen sie selbst genauso profitieren wie das Unternehmen. Mit der Sales‐Ordnung sollen in Zukunft auch solche Unklarheiten in der Erwartung des Unternehmens an die Führungskräfte und Verkäufer vermieden werden, die immer wieder zu Konflikten geführt haben.Wir beschreiben hier jedoch nicht nur die Abläufe, sondern auch die konkreten Inhalte und Formen, damit nicht nur klar ist, was getan werden soll, sondern auch eine Form angeboten wird, wie es am besten umzusetzen ist.Die Beschreibung des Wie besteht zum Großteil aus der Formulierung von Fragen, Argumenten und Aussagen, die sich im Laufe der Jahre bewährt haben. Dem Mitarbeiter ist freigestellt, genau jene angebotenen Wortlaute zu verwenden oder auch andere, die besser zu ihm passen. Wichtig ist aber, dass die Mitarbeiter entweder die angebotenen oder ihre eigenen Formulierungen zu jeder Zeit abrufbar haben, damit diese im Führungs‐ und Verkaufsgespräch eingesetzt werden können.

Karl Herndl

Kommunikationscontrolling im Business-to-Business-Bereich

Markenmanagement und Kommunikation werden in B-to-B-Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt. Dabei sind aufgrund der hohen Interaktivität der Vermarktungsprozesse besonders der internen Kommunikation und dem persönlichen Kontakt zum Kunden ein besonderer Stellenwert beizumessen. Die Kommunikation mit professionellen Kunden unterscheidet sich maßgeblich von der im Konsumgütergeschäft. Der Verkäufer ist der zentrale Markenbotschafter der B-to-B-Marke. Er muss im Verkaufsprozess die heterogenen Kommunikationsanforderungen im Buying Center auf Kundenseite berücksichtigen. Es ist daher nur konsequent, dass sich ein funktionierendes B-to-B-Kommunikationscontrolling auf diese Kernaspekte fokussiert. Dabei muss es kompatibel zu bestehenden Controllingsystemen im Unternehmen wie dem des F&E-Bereichs oder der Produktion sein.

Rainer Elste, Lars Binckebanck

9. Controlling

Das Controlling stellt eine Entscheidungs- und Führungshilfe dar, welche dazu dient die unternehmerischen Prozesse erfolgsorientiert zu planen, zu steuern, zu kontrollieren und zu koordinieren. Es werden zwei Teilbereich im Controlling differenziert. Zum einen das strategische Controlling und zum anderen das operative Controlling. Ziel beider Bereiche ist es, die Lebensfähigkeit einer Unternehmung, in diesem Fall einer Kanzlei, zu sichern. Um dieses Ziel zu erreichen, kommen verschiedene Controllinginstrumente zum Einsatz, die als Hilfsmittel zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen dienen.Im Bereich des Controllings gehören Kennzahlen und Kennzahlensysteme zu den wichtigsten Instrumenten, denn diese können den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung rechtzeitig anzeigen und dabei helfen wichtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen zu treffen. In der Praxis ist es sinnvoll einzelne Kennzahlen mit einem Kennzahlensystem zu verknüpfen, um die Aussagekraft zu verstärken.In der letzten Zeit kommen auch in Anwaltskanzleien, neben den bewährten traditionellen Controllinginstrumenten, verstärkt moderne Controllinginstrumente wie die Balanced Scorecard, die Strategy Map und das 7 K Modell zur erfolgszielorientierten Steuerung des Geschäftes zum Einsatz.

Andreas Daum, Jürgen Petzold, Matthias Pletke

6. Evaluation

Kapitel 6 beschreibt die abschließende Überprüfung und Bewertung des Controllingsystems durch die Geschäftsführung, das Controlling selbst sowie ausgewählte Führungskräfte und erörtert den Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP).

Ralf Schmid-Gundram

1. Einleitung

In den letzten 20 bis 30 Jahren haben sich grundlegende Dinge in der Wirtschaft gewandelt und Kostenarten wie z. B. Personalkosten, Mietkosten oder Leasingkosten haben heutzutage einen ganz anderen Anteil an den gesamten Kosten. Viele mittelständische Unternehmen, insbesondere im Handwerk, haben sich jedoch bisher nicht richtig darauf eingestellt und richten ihren Fokus weiterhin ausschließlich auf die Qualität ihrer Leistungserbringung. Controlling, also die Analyse von Daten zur Vorbereitung von Unternehmensentscheidungen, kommt dabei viel zu kurz. Dies war vor 20 bis 30 Jahren vielleicht auch nicht (unbedingt) erforderlich, aber ist heutzutage bei einer höheren Kostenbelastung, geringeren durchsetzbaren Margen und kontinuierlicher Bewertung durch die Banken (Rating) unerlässlich. Daher gilt vom Ein-Mann-Unternehmen bis zum Großkonzern: Unternehmen können wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn sie ihre Zahlen kennen, ihre Kosten im Griff haben und Geschäftsentscheidungen auf Basis wirtschaftlicher Fakten getroffen werden! Dem Controlling kommt daher heutzutage bei jeder Unternehmensgröße und in allen Branchen eine gestiegene Bedeutung zu. Die Einleitung erläutert diese gestiegene Bedeutung für unterschiedliche Anwendungsbereiche (operativ oder strategisch) sowie Zielgruppen (interne oder externe) und stellt die Anforderungen an ein Controlling sowie die Notwendigkeit der unternehmensindividuellen Anpassung eines Controllingsystems dar.

Ralf Schmid-Gundram

4. Konzeption

Nachdem in Kapitel 3 die Voraussetzungen für die Einführung eines Controllingsystems erörtert wurden, beschreibt Kapitel 4 die Konzeption eines unternehmensindividuellen Controllingsystems. Eine sorgfältige Konzeption ist für den Nutzen, die Effizienz und die Praktikabilität des Controllingsystems entscheidend und sollte unbedingt vor der Implementierung erfolgen. Grundsätzlich sollte sich die Implementierung später nach dem festgelegten Konzept richten und nicht umgekehrt während der Einführung eines Controllingsystems ein durch die bestehenden Rahmenbedingungen bedingtes Konzept entwickelt werden.

Ralf Schmid-Gundram

4. Einfluss der Persönlichkeit auf die Führungsfähigkeit eines Chefs

In folgender Betrachtung soll die Thematik von psychologischen Extrempositionen von Führungspersönlichkeiten in Bezug auf ihre Fähigkeiten und Bereitschaft für ein Dialogisches Management erörtert werden. Nach einem allgemeinen Überblick über Persönlichkeitsstörungen beziehungsweise Persönlichkeitsausprägungen werden die Begriffe: charismatische, narzisstische psychopathische, paranoide, depressive, ängstliche und vermeidende, hysterische und zwanghafte Persönlichkeiten in Bezug auf ihre Bedeutung speziell im Management erörtert.

Susanne Kleinhenz

Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzen Unternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vorgehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Klaus Aumayr

3.. Studie zur Analyse der Vertriebseffizienz

2.. Studie zur Analyse der Markeneffizienz

7. Komponenten des Outsourcing-Entscheidungsmodells von Universalbanken

3. Ausgewählte Instrumente des operativen Controllings

Kenntnis ausgewählter operativer Instrumente des ControllingsVerständnis für deren Notwendigkeit im Rahmen der EntscheidungsvorbereitungEntscheidungsvorbereitung von UnternehmenFähigkeit zur Anwendung der Instrumente auf betriebliche Prozesse

Boris Hubert

6. Werkzeuge für analytische Informationssysteme

Seit den 60er Jahren versuchen Unternehmen das Management mit Hilfe analytischer Informationssysteme bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Häufig wechselnde Schlagworte wie Management Information Systems, Decision Support Systems oder Executive Information Systems stehen jedoch für den mäßigen Erfolg, den die Anbieter bis Mitte der 90er Jahre in diesem Markt erringen konnten. Erst das Data WarehouseData Warehouse im Kern einer mehrschichtigen Architektur zum Aufbau analytischer Informationssysteme ermöglichte einen seit vielen Jahren stabilen Architekturrahmen, der grob in Back-End Komponenten zur Datenintegration und Datenspeicherung (DatenmanagementDatenmanagement in BI-Systemen) sowie Front-End Komponenten für verschiedene Aufgaben der Aufbereitung, VisualisierungVisualisierung und Verteilung von Daten strukturiert werden kann. Die Erweiterung des Einsatzfeldes analytischer Informationssysteme im Zuge der Digitalisierung von Geschäftsprozessen und -modellen führt zu einer Ergänzung des Data Warehouse Konzeptes durch neue Softwarekomponenten und einer zunehmenden Heterogenität in den Werkzeuglandschaften und Architekturen. Die grundsätzliche Strukturierung des Marktes in Datenmanagement- und Anwenderwerkzeuge bleibt aber bestehen.Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick der allgemeinen Marktentwicklung und der verfügbaren Produkte und Anbieter für die verschiedenen Systemebenen analytischer Informationssysteme. Trotz voranschreitender Marktkonsolidierung existieren weltweit schätzungsweise mehr als 300 Softwareanbieter für einzelne oder mehrere Aufgaben in solch einer Architektur. Die Nennung von Angeboten kann daher schon aus Platzgründen nur exemplarisch erfolgen, umfassendere Listen und detailliertere Informationen zu Softwarewerkzeugen und Softwareauswahl sind beim Business Application Research Center (www.barc.de) verfügbar.

Dr. Carsten Bange

Big Data im Vertriebscontrolling

In beinahe allen Branchen hat über die letzten Jahre der Wettbewerbsdruck immer weiter und zum Teil sehr stark zugenommen. Produkt und Preis allein sind nicht mehr ausreichend, um Kunden zu gewinnen und zu binden. Die Kaufentscheidung (Unterschiede nach Branchen und Märkten existieren selbstverständlich) hängt oft zu mehr als 50 % von der Erfahrung ab, die Kunden im Kaufprozess – also in der Interaktion mit dem Vertrieb – machen.

Thorsten Lips, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth

Digital Sales Excellence: Systematischer Einsatz neuer Technologien im operativen Vertrieb

Die Digitalisierung bedeutet für den Vertrieb einen fundamentalen Wandel. Der Beitrag reflektiert die aktuelle Fachdiskussion kritisch und analysiert den Stand der Wissenschaft. Darauf aufbauend wird ein Ansatz für Digital Sales Excellence vorgestellt, der bei den der Vertriebsstrategie ansetzt, diese durch die Verknüpfung mit einem Vertriebsmodell zu einer Entscheidungsmatrix für den systematischen Einsatz neuer Technologien im Vertrieb entwickelt und schließlich konkret unternehmensspezifischen Vertriebsprozessen zugeordnet.

Prof. Dr. Lars Binckebanck

3. ARBEITSMARKT NACH BRANCHEN

Die Automobilindustrie bleibt auf Erfolgskurs: Export, Produktion und Umsatz sowie Beschäftigung legten 2014 zu. Die Beschäftigung in den Stammbelegschaften ist auf 774.700 Mitarbeiter gestiegen und der Umsatz erreichte mit 385,5 Mrd. Euro Rekordniveau. Das zeigt, dass die Automobilindustrie der Innovationsmotor der deutschen Wirtschaft bleibt. Weltweit stieg trotz einiger zurückgehender Märkte wie Russland und Südamerika der Pkw-Markt 2014 auf 76,1 Mio. Neuwagen. Das heißt, dass das Auto auch weltweit seine Stellung als zentrales Verkehrsmittel verteidigen kann. Durch Innovationen in den Bereichen Elektromobilität und Vernetzung werden die Fahrzeuge auch in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen, denn sie werden noch sicherer, komfortabler und effizienter.

Hergen Riedel, Elke Pohl

1. DER ARBEITSMARKT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTLER

Deutschlands Wirtschaft und Arbeitsmarkt sind 2014 trotz geopolitischer Turbulenzen auf einen Wachstumskurs zurückgekehrt und halten eine Spitzenposition im europäischen Vergleich. Durch industrielle Wertschöpfung, Strukturreformen und Innovationspolitik ist es gelungen, sowohl Wettbewerbsfähigkeit als auch ein hohes Beschäftigungsniveau zu sichern.

Hergen Riedel, Elke Pohl

4. Effizienz und Effektivität: Die Säulen des Newsroomkonzepts

Die theoretischen Vorteile des Newsroom-Modells liegen auf der Hand: Die Zentralisierung der Themenentwicklung ermöglicht eine konsistentere externe Kommunikation bei einem effizienteren internen Ressourceneinsatz. Zugleich ist die Einführung des Newsrooms mit einem unternehmensinternen Wandel verknüpft , der die über Jahre gewachsenen Fürstentümer verschiedener Kommunikationsdisziplinen wie klassischer PR, Werbung und Online Marketing bedroht. Um dem Widerstand dieser Stakeholder entgegenzuwirken, besitzt die frühzeitige Einbindung der Unternehmensführung bei der Einführung des Newsrooms oberste Priorität.

M.A. Lara Behrens, Prof. Dr. Christoph Moss, M.Sc Niklas Stog

6. Implementierung des Vertriebscontrolling

Die Implementierung eines Vertriebscontrolling ist mit organisatorischen Veränderungen verbunden. Unternehmens- und Vertriebsleitung müssen gemeinsam entscheiden, wer die Aufgaben des Vertriebscontrolling übernimmt, welche Art der organisatorischen Einbindung für das jeweilige Unternehmen richtig ist und auf welchem Weg das Vertriebscontrolling implementiert wird

4. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äuβeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weit reichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

5. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.

7. Fallstudien

Der Vertrieb in der Pharmaindustrie ist durch eine hohe Kundenanzahl und damit verbundene Kundenbesuche geprägt. Die direkten Kunden der Pharmaindustrie sind Apotheken und Ärzte. In Deutschland sieht die gesetzliche Regelung vor, dass Ärzte keine Arzneien von den Pharmafirmen kaufen können. Die Apotheken sind demnach die einzigen Kunden der Pharmaindustrie, die aktiv Aufträge für Medikamente platzieren. Die Apotheken und Ärzte werden getrennt durch die Pharmareferenten besucht.

3. Vertriebsinformationssysteme (VIS)

Die Vertriebsinformationssysteme bilden das Fundament des Entscheidungsprozesses im Vertrieb. Sie liefern Vertriebscontroller und Management die Unterstützung, um die notwendigen Entscheidungen kurzfristig und effizient treffen zu können. Was heute als selbstverständlich gilt, war in der Vergangenheit nicht gegeben. Früher waren Planungen, die heute sehr kurzfristig möglich sind, aufwändig und schwer zu überarbeiten. Die gestiegenen Anforderungen an Vertriebsleitung und Controlling durch stark fluktuierende Märkte machten die Weiterentwicklung der Vertriebsinformationssysteme unerlässlich.

2. Vertriebscontrolling ist unverzichtbar

Zu Beginn des letzten Jahrhunderts konnte jedes Produkt in groβen Mengen produziert und abgesetzt werden. Wenige Anbieter standen einer groβen Anzahl von Konsumenten gegenüber. Die Marktbedingungen waren recht überschaubar und relativ konstant. Die Unternehmen produzierten weitestgehend ein Produkt und konnten die Kosten gut zuordnen.

1. Einleitung

Controlling hat sich in den letzten Jahren - in jüngster Vergangenheit bedingt durch die schlechte Wirtschaftslage - zu einer festen Institution in den Unternehmen entwickelt. Es gibt kaum ein Unternehmen, das keine eigene Abteilung oder zumindest einen Angestellten hat, die/der für das Controlling verantwortlich ist.

Mario Pufahl

De. Den Vertrieb fit für die Zukunft machen

Viele Unternehmensbereiche wurden in den letzten Jahren reorganisiert, dabei standen die Reduktion der Kosten und die Optimierung der Ablaufprozesse im Vordergrund. Das war in den meisten Fällen sinnvoll, denn ohne diese Maßnahmen wäre die Wettbewerbsfähigkeit gefährdet. Der Vertrieb hat nicht selten versucht, sich mit dem Argument “Vertriebsleistungen sind nur bedingt messbar„ dem notwendigen Veränderungsprozess zu entziehen. Doch wer im harten Wettbewerber nicht handelt, wird behandelt — vom Markt, von den Kunden, vom Wettbewerb.

Hartmut H. Biesel

De. Marketingmanagement

Marketing und Vertrieb standen in der Vergangenheit in den Unternehmen nicht selten in einem Konkurrenzkampf zueinander. Dem Marketing wurde mangelnder Praxisbezug, dem Vertrieb zu wenig ausgeprägter Strategiebezug unterstellt. Wird in vielen Unternehmen denn Marketing gelebt? Das ist kritisch zu sehen, im Vordergrund stehen einzelne Instrumente des Marketing, beispielsweise Werbung und Verkaufsförderung. Marketing und Vertrieb verschmelzen in der Zukunft verstäqrkt miteinander, die enge Zusammenarbeit beider Bereiche stärkt das Kundenmanagement der Unternehmen.

Martin Meier, Andrea Stahl

De. Top-Kunden-Management

Der Markt verändert sich mit zunehmender Geschwindigkeit. 75 Prozent aller Märkte in den hoch entwickelten Ländern sind gesättigt, der Konzentrationsprozess ist weiter in vollem Gange.

Hartmut H. Biesel

2. Der Blick auf den Arbeitsmarkt

Die folgende Arbeitsmarktanalyse basiert auf dem Zahlenmaterial der Bundesagentur für Arbeit und des Statistischen Bundesamtes sowie der Darstellung des Arbeitsmarkt-Informationsservices der Bundesagentur für Arbeit von Dr. Bernhard Hohn, BA.

3. Unternehmenspraxis

Der Leser stelle sich vor, er solle auf der grünen Wiese ein Unternehmen aufbauen. Wie sollte er vorgehen?

Prof. Dr. Joachim Paul

9. Controlling

Die Globalisierung der Märkte, verbunden mit einer zunehmenden Dynamik der Umwelt, der steigende Kostendruck und die Begrenzung der Handlungsspielräume durch gesetzliche Bestimmungen stellen immer höhere Anforderungen an das Unternehmungsmanagement. Zur Sicherung der Existenz und steigender Gewinnen, müssen Planung, Steuerung und Kontrolle in der Unternehmung ständig verbessert werden. Dazu stellt das Controlling verschiedene Instrumente zur Verfügung.

6. Die Grenzplankosten- und Deckungsbeitragsrechnung als Grundlage der betrieblichen Planung

Als kurzfristige oder operative Planung wird der Aufbau von Plänen bezeichnet, bei denen ausschließlich über Aktionsparameter entschieden wird, die das Betriebsgeschehen nicht für längere Zeiträume festlegen und sich daher ohne Kapitalverluste an veränderte Situationen anpassen lassen

1

. Bei der kurzfristigen Planung werden folgende Größen als konstant (=vorgegebene Daten) angesehen:

● Betriebsmittelkapazitäten

● langfristige Personalkapazitäten

● Grundstruktur des Produktions- und Absatzprogramms

● Verpflichtungen aufgrund langfristiger Lieferverträge.

1. Die Entwicklung der Kostenrechnung zur Grenzplankosten-und Deckungsbeitragsrechnung

Unter Istkosten versteht man die während einer Abrechnungsperiode effektiv angefallenen Kosten. Bezeichnet man die effektiv angefallenen Faktorverbrauchsmengen einer Abrechnungsperiode mit r

l

, die effektiv gezahlten Faktorpreise, wozu auch die Lohnsätze und Gehälter zählen, mit q

(1)

und werden v=1, …, z Faktorarten eingesetzt, so gilt für die gesamten Istkosten einer Abrechnungsperiode folgen de Bestimmungsgleichung

169

1

$$ K^{(i)} = \sum\limits_{v = 1}^Z {r_v^{(i)} q_v^{(i)} } $$

Für Kostenarten, die ein eindeutig bestimmbares Mengen-oder Zeitgerüst aufweisen, wie das z. B. bei allen Material- und Lohnkosten der Fall ist, lässt sich die Gleichung (1-1) ohne Schwierigkeiten anwenden, indem man die effektiv verbrauchten Istmengen oder Istzeiten mit den zugehörigen Istpreisen bzw. Istlohnsätzen bewertet. Bei Kostenarten, die von vornherein kein eindeutig bestimmbares Mengengerüst aufweisen, wie z.B. Beiträge, Gebühren. Versicherungsprämien und Reparaturkosten, lassen sich Bemessungsgrundlagen finden, die in einem weitergefassten Sinne als Faktorverbrauchsmengen interpretiert werden können. Kostenbeträgen, die nur einmal anfallen, wie das z. B. bei Reparaturen der Fall sein kann, lässt sich die Verbrauchsmenge 1 zuordnen.

Einführung: Grenzplankostenrechnung als Controlling-Instrument

Die Grenzplankostenrechnung ist ein Begriff der Praxis, der eine bestimmte Ausprägung der Flexiblen Plankostenrechnung treffend beschreibt. Unter einer Grenzplankostenrechnung versteht man eine flexible Plankostenrechnung auf der Basis einer Spaltung der Kosten in bezogen auf die Leistungsmenge der betrachteten Objekte proportionale und fixe Kosten

1

. Im Speziellen bezeichnet dabei die Grenzplankostenrechnung eine umfassende und ausgefeilte Methodik einer bezugsgrößenbasierken Kostenplanung und Kostenkontrolle. Die Auswahl der Bezugsgröß en und die Durchführung der planmäßiganalytischen Kostenspaltung stellt dabei sicher, dass die Kostenschwankungen, die auf Beschäftigungsänderungen im marginalanalytischen Sinne zurückge führt werden, als Sollkostenänderungen sicher vorhergesagt und der weiteren Abweichungsanalyse zugrunde gelegt werden Können. Diese Form der internen Unternehmensrechnung, auf die das vorliegende Werk fokussiert, hat sich in den letzten knapp sechzig Jahren in der Unternehmenspraxis weitgehend durch gesetzt.

5. Die Planung und Kontrolle der Kostenträgerkosten

Die Aufgabe der Kostenträgerstückrechnung, die synonym als Kalkulation bezeichnet wird, besteht darin, die Herstell- und Selbstkosten pro Erzeugniseinheit oder Auftrag zu bestimmen

1

. Hierbei werden als Kalkulationsarten die Vorkalkulation, die Nachkalkulation und die Plankalkulation unterschieden.

Strategisches IT-Management — Vom Kostenfaktor zum Werttreiber

Unternehmen fast aller Branchen sind zunehmend auf ihre Informationstechnologie (IT) angewiesen, um nachhaltig ihre Wettbewerbsvorteile zu sichern und auszubauen. Die IT im Unternehmen ist von strategischer Bedeutung, weil sie nicht mehr nur Büroroutinen und Geschäftsprozesse automatisiert, sondern zunehmend umsatzrelevanter Bestandteil von Geschäftsmodellen und Produkten ist. Der „intelligente“ Einsatz von IT hilft heute Unternehmen, ihre Prozesskosten zu senken, die Qualität der Prozesse zu verbessern sowie den Unternehmensumsatz zu sichern und zu steigern. Somit ist die IT bereits heute Werttreiber in manchen Unternehmen, indem sie die Profitabilität des Unternehmens erhöht.

Marcus Eul, Holger Röder, Edgar Simons

4. Die Vermarktung digitaler Produkte im Rahmen des stationären und mobilen Online Marketing

Wie die folgenden Ausführungen noch zeigen werden, beinhaltet die Integration digitaler Produkte im stationären und mobilen Online Marketing nicht nur eine rein betriebswirtschaftliche, sondern auch eine ökonomische, rechtliche, technologische und damit eine interdisziplinäre Aufbereitung des Themas. Die interdisziplinäre Sichtweise betrifft in diesem Zusammenhang alle Sub-Bereiche des Online Marketing. Der Analyseteil beschränkt sich daher nicht nur auf die Einordnung digitaler Produkte als Distributionsgegenstand, sondern beinhaltet zudem eine Betrachtung der anderen vermarktungsrelevanten Sub-Mixe. Neben den theoretischen Überlegungen werden darüber hinaus im Hinblick auf eine integrierte Sichtweise sowohl konkrete Handlungsempfehlungen für das operative Online Marketing abgeleitet als auch wettbewerbsstrategische Wirkungseffekte, die sich durch eine netzbasierte Vermarktung digitaler Produkte für die davon betroffenen Unternehmen ergeben, mit dem Ziel identifiziert, den Unternehmen in den jeweiligen Branchen die wettbewerbsstrategischen Potenziale digitaler Produkte aufzuzeigen. So weisen auch

Schögel/Birkhofer (2002)

daraufhin, dass es im Zusammenhang mit dem E-Business in den meisten Fällen an integrierten Konzepten fehlt:

„Eine integrierte Betrachtung sowohl der zentralen strategischen als auch operativ (für eine rasche Umsetzung) notwendigen Entscheidungen und Maßnahmen findet nur in wenigen Fällen statt.“

341

I. Die effiziente Key-AccountManagement-Organisation

In einem kleinen Café einer 50-Seelen-Gemeinde auf der schottischen Insel Skye fand ich den folgenden Sinnspruch an einer Wand: „Es scheint, dass immer, wenn wir anfangen, neue Gruppen zu bilden, wir uns scheinbar neu organisieren. Ich habe in meinem Leben lernen müssen, dass wir dazu neigen, jede neue Situation mit einer Neuorganisation zu beginnen. Und dieses ist eine wundervolle Methode, uns die Illusion von Fortschritt vorzugaukeln. Stattdessen produzieren wir häufig Konfusion, Ineffektivität und Demoralisierung“ (Petronius Arbiter, 210 a. C). Ist Key Account Management also nur eine Frage der Neuorganisation und Neuausrichtung des Vertriebs? Was kann Key Account Management bewirken, was die gewohnten Vertriebsaktivitäten nicht mehr leisten können?

II. Die Gestaltung einer Key-Account-Strategie

Viele Vertriebsprozesse haben sich historisch entwickelt. Undifferenziert wurden die vorhandenen Ressourcen — Service, Beratung, Außendienstbetreuung etc. — an jeden Kunden in der gleichen Intensität nach dem Gießkannenprinzip abgegeben. Durch die Einführung eines Multi-Channel-Vertriebs, mit der Priorisierung der Vertriebsaktivitäten auf die potenziellen Key Accounts, stehen auch die Vertriebsziele auf dem Prüfstand. Grundsätzlich stehen folgende Faktoren im Vordergrund:

Der angestrebte Vertriebserfolg

: Die Gewinnung von Marktanteilen, Umsatz, Ertrag, Professionalität in der Vertriebsarbeit und Erhöhung der Kundenbindungsquote sichert langfristiges Wachstum und Überleben am Markt.

Der Dialog mit wertigen Kunden

: Ohne ihn ist kein Unternehmenserfolg zu erreichen. Persönliche, mediale Kommunikation und kundenorientierte Produkt- und Dienstleistungsangebote tragen zu einer Vernetzung mit den Erfolg versprechenden Abnehmern in den diversen Kundengruppen bei.

Ihre Unternehmensstrategie

: Verfolgung des Ziels, die potenziellen Marktchancen durch Verknüpfung Ihrer Unternehmensfähigkeiten mit einem klaren Marktziel und der Auswahl potenzieller Kunden zu verbinden.

1. Aufgaben und Zielsetzungen

Die technisch orientierte Betriebswirtschaft unterstützt den Techniker und Ingenieur bei der

Planung und Realisierung wirtschaftlicher Prozesse (Fertigungsprozesse, Entwicklungsprozesse im F+E-Bereich, Vertriebsprozesse, Beschaffungsprozesse),

Überwachung der Wirtschaftlichkeit,

Führung und Management von Abteilungen, Teams, Mitarbeitern und

Entwicklung und Vermarktung kundenorientierter und marktgerechter Produkte.

2. Unternehmensplanung und Unternehmensorganisation

Die Unternehmensplanung hat die Aufgabe, eine dauerhafte, nachhaltige Strategie für das Unternehmen zu entwickeln, alle Aktivitäten auf diese Strategie auszurichten und in die Planungen der einzelnen Unternehmensbereiche einzubringen.

Marktorientierte Steuerung unternehmenseigener Absatzorgane von Versicherungsunternehmen

Dieses nicht gerade milde Urteil über die Marktfähigkeit der unternehmenseigenen Vertriebsmannschaft ist Ausdruck eines bei deutschen Versicherungsunternehmen zu beobachtenden zunehmend kritischen Umgangs mit den eigenen Vertriebsstrukturen. Die mit neuen Informationstechnologien einhergehende wachsende Markttransparenz und die für Kunden damit verbundene vereinfachte Vergleichbarkeit von Kostensituation und Produktqualität der Versicherer stellt eine anspruchsvolle Herausforderung für die künftige Vertriebssteuerung dar.

2

Erste Tendenzen weisen dabei eine intensivere, bisweilen zum Teil auch unbekannte Marktorientierung der Absatzorgane auf.

3

Ein einheitlicher Trend ist dabei jedoch noch nicht feststellbar.

Professor Dr. Hans Meissner, Dipl.-Betriebsw. (BA) Sascha Kwasniok

9. Anhang

2. Kostenmanagement

Das Kapitel stellt zunächst die Grundlagen und den Ablauf der Kostenrechnung im Unternehmen dar. Anschließend wird gezeigt, wie das Instrumentarium der Kostenrechnung, teilweise auch in Verbindung mit anderen Methoden, zur Unterstützung eines operativen sowie eines strategischen Kostenmanagements eingesetzt werden kann. Der Ablauf der Kostenrechnung und die Methoden zum Kostenmanagement werden mit Hilfe der Fallstudie zur Profi Bike GmbH illustriert.

3. Performance Management

Im nachfolgenden Kapitel wird der Blickwinkel von der Kostenbetrachtung hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmensleistung erweitert. Der Schwerpunkt liegt zunächst auf den zur Messung der Leistung (Performance)relevanten Größen bzw. Kennzahlen, die nach unterschiedlichen Kriterien systematisiert und hinsichtlich Berechnungsform und Aussagefähigkeit erläutert werden. Anschließend wird diese eher statische Kennzahlensicht zu einer konkreten Verwendung der Kennzahlen für eine zielorientierte Unternehmenssteuerung erweitert. Bekannte Ansätze, wie die Balanced Scorecard, die wertorientierte Unternehmenssteuerung und das Risikomanagement, werden anhand der Fallstudie dargestellt.

5. Praktische Anwendungen

Zur Verdeutlichung der dargestellten Themen werden im Folgenden Fallstudien vorgestellt. Sie sind nicht als „Best-Practice- Lösungen“ zu interpretieren, sondern zeigen typische Systemimplementierungen und basieren auf realen Praxissystemen, die aus didaktischen Gründen modifiziert und anonymisiert wurden.

3. Lösungen und Lösungsskizzen

Im dritten Block finden Sie die Lösungen und Lösungsskizzen zu den Übungsaufgaben des zweiten Blocks. Die Antworten stellen insbesondere bei den Verständnisfragen keine Musterlösungen dar, sondern sind als Sammlungen wichtiger Aspekte zu interpretieren, die Sie bei Ihrer individuellen Aufgabendiskussion unterstützen sollen.

2. Übungsaufgaben

Der zweite Block beinhaltet die Übungsaufgaben. Es werden zwei Typen von Fragen unterschieden.

3. Werden Sie ein Engineering-Unternehmen

Haben IT und IT-Services eine Zukunft? Auf jeden Fall! Die Kommodisierung ändert nichts daran, dass Informationstechnologie eine wesentliche Ressource zur Produktivitätssteigerung und zur Differenzierung eines Unternehmens ist. Die IT-Infrastruktur muss weiter stabil, sicher und kostengünstig betrieben und gemanagt werden und darf keine Chancen verstellen. Auch die IT-Komplexität verschwindet nicht, sie verschiebt sich: Während die Komplexität in den einzelnen Bausteinen sinkt — siehe zum Beispiel „Rechnerboxen“ und Client-Betriebssysteme — entsteht neue Komplexität in den Software-Lösungen und in den Prozessen.

1

Und auch weiterhin gehört die IT nicht zu den Kern-Kompetenzen eines Unternehmens, genausowenig wie seine Stromversorgung.

5. Distributionsorgane des Automobilvertriebs im Spiegel einer Delphi-Studie

Das vorliegende Kapitel erläutert Ziel, Durchführung und Ergebnis der empirischen Studie zum europäischen Automobilvertrieb.

4. Analyse von Distributionsorganen

Ausgangspunkt von Kapitel 4 stellt die Notwendigkeit der Kenntnis potenzieller Distributionsorgane für erfolgreiches Multikanalmanagement in Verbindung mit Hauptthese H-II dar. Das vorliegende Kapitel wird H-II belegen und zugleich Forschungsfrage F-III beantworten: „Welches theoretische Analysekonstrukt kann die sich verändernden Distributionsorgane auf den verschiedenen Ebenen der Vertriebssysteme konsistent und umfassend beschreiben?“ In Kapitel 4.1 wird zunächst auf die allgemeine Kategorisierung von Distributionsorganen eingegangen, bevor im weiteren Verlauf von Kapitel 4 ein geeignetes Analysekonstrukt für Distributionsorgane ausgewählt und für die Problemstellung operationalisiert wird.

5. Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens und Hypothesenformulierung

In Abschnitt 4.3 wurde das Ziel formuliert, einen integrativen Bezugsrahmen der Einflussfaktoren auf die Delegation von Preiskompetenz mit Betonung der Gestaltbarkeit aus Managersicht zu entwerfen. Wie in Abschnitt 3.3 dargestellt wurde, ist ein häufig genutzter Ansatz zur Strukturierung eines solchen Bezugsrahmens die Kontingenztheorie. Ausgehend von den Schwachstellen bisheriger Arbeiten zur Erforschung der Delegation von Preiskompetenz soll ein konzeptioneller Bezugsrahmen entwickelt werden, der eine integrative Untersuchung dieser Thematik ermöglicht und die Grundlage der weiteren Analyse darstellt. Die Auswahl der in den folgenden Abschnitten behandelten Konstrukte orientiert sich an den Erkenntnissen der in Kapitel 3 vorgestellten übergreifenden Theorien sowie der Berücksichtigung bzw. Erwähnung in bisherigen theoretisch-konzeptionellen und empirischen Forschungsbeiträgen zur Delegation von Preiskompetenz (siehe Tab. 6 in Abschnitt 4.3). Darüber hinaus wurden die Struktur des Bezugsrahmens und die inhaltliche Bedeutung der einzelnen Konstrukte in Experteninterviews mit Vertretern aus der Wissenschaft und Praxis erörtert.

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Eine Darstellung des Bezugsrahmens findet sich in Abb. 11. Bedeutsam für die vorliegende Arbeit ist die Unterscheidung von Determinanten und Moderatoren.

3. Prozesskomponenten einer strategischen Unternehmenssteuerung

In Abschnitt 2.3.1 wurden die Schwachstellen im Prozessablauf politischen Handelns, die hauptsächlich in Verbindung mit der politischen Steuerung zu sehen sind, dargestellt. Es fehlt ein hinreichend notwendiges Steuerungskonzept, das steuerungsrelevante Komponenten im Prozessablauf sinnvoll miteinander verbindet. An diesen Komponenten müssen sich auch im zweiten Schritt die bereitzustellenden Informationen ausrichten, die sowohl zur Entscheidungsunterstützung als auch Argumentationshilfe bei Interessenskonflikten genutzt werden können. Um diese Schwachstellen (fehlendes Steuerungskonzept, unvollständige Informationen, unterschiedliche Interessen) auszugleichen bzw. um wichtige Erkenntnisse für eine politische Steuerung zu gewinnen, betrachten die nachfolgenden Ausführungen den Unternehmenssektor. Welche Komponenten stehen den Unternehmen innerhalb des strategischen Steuerungsprozesses zur Verfügung?

3. Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis

Grundlage für die praxisorientierte Konzeptionierung des Kundenbeziehungsmanagements zwischen internen IT-Dienstleistern und Fachbereichen ist die Untersuchung der in der unternehmerischen Realität anzutreffenden Herausforderungen und Lösungsansätze. Vier Fallstudien zu internen IT-Dienstleistern bilden in dieser Hinsicht die Haupterkenntnisquelle dieser Arbeit und gewährleisten gleichzeitig die Praxisrelevanz der zu entwickelnden Forschungsergebnisse.

5. Entwicklungswert als Determinante des Kundenwerts

Entsprechend dem Vorgehen in Kapitel 4 wird der Entwicklungswert einer differenzierten Betrachtung unterzogen. Zunächst ist der Entwicklungswert vor dem Hintergrund der ABWL zu definieren sowie ein Überblick über die zur Ermittlung heranzuziehenden Methoden zu geben. Anschlie\end erfolgt die Übertragung auf Versicherungsunternehmen, wobei den Sparten Schaden- und Personenversicherung eigene Kapitel gewidmet sind. Schlie\lich werden die verschiedenen für Versicherungsunternehmen zur Verfügung stehenden Konzepte hinsichtlich ihrer Einsatzfähigkeit in Versicherungsunternehmen und Übertragbarkeit auf Versicherungsnehmer analysiert sowie besondere Problembereiche hervorgehoben. Als Analyseschema werden wiederum die Teilbereiche des Versicherungsbetriebs, das Risiko-, Kapitalanlage- und Dienstleistungsgeschäft herangezogen.

3. Operatives Controlling

Die als Ergebnis der strategischen Planung verabschiedete Strategie bildet den Orientierungs- und Handlungsrahmen für das operative Controlling. Im Rahmen des operativen Controllings geht es nicht um die Strukturierung, sondern um die Ausschöpfung der Erfolgspotenziale des Unternehmens. Ziel ist es, die Unternehmensaktivitäten auf kurzbis mittelfristige Sicht so zu steuern, dass die Hauptziele des Unternehmens — Gewinnerzielung und Liquiditätssicherung — erreicht werden.

Professor Dr. Thomas Joos-Sachse

1. Grundlagen des Controllings

Schlägt man ein Buch zum Thema Controlling auf, findet sich häufig eine seitenfüllende Auseinandersetzung mit der Vieldeutigkeit des Controllingbegriffs. Preißler bringt es mit folgenden Worten auf den Punkt: „Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet, oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes“

1

. Tatsächlich wird „Controlling“ bis heute in Theorie und Praxis mit unterschiedlichen Inhalten belegt. Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass man in Deutschland „Controller“ als Sachbearbeiter in der Finanzbuchhaltung genauso findet wie im Vorstand einer Aktiengesellschaft. Dennoch sind dies ausgesprochene Extreme. Sie dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass es in der deutschen Unternehmenspraxis einen Kern von Controlling-Aufgaben gibt, über den breiter Konsens besteht. Wo immer wieder Meinungsunterschiede bestehen, sind die „Randbereiche“ des Aufgabenspektrums.

Professor Dr. Thomas Joos-Sachse

5. Determinanten der Qualität der marktbezogenen Planung

Das vorliegende Kapitel thematisiert die dritte Forschungsfrage: Es geht um Faktoren, die die Qualität der marktbezogenen Planung beeinflussen. Dazu ziehen wir den situativen Ansatz als Bezugsrahmen für die Identifikation und Definition der relevanten Einflussfaktoren heran (vgl. Abschnitt 5.1). In Abschnitt 5.2 werden Hypothesen zur Wirkung der Determinanten auf die Dimensionen der Qualität der marktbezogenen Planung formuliert. Anschließend erfolgt die empirische Überprüfung: Zunächst werden die Messinstrumente (vgl. Abschnitt 5.3) und dann die Hypothesen (vgl. Abschnitt 5.4) getestet. Abschnitt 5.5 fasst die Ergebnisse zur dritten Forschungsfrage zusammen.

7. Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Ausblick

Im Folgenden werden noch einmal die zentralen Ergebnisse in komprimierter Thesenform wiedergegeben. Zur besseren Orientierung erfolgt dieses in Anlehnung an die kapitelbezogene Struktur der Arbeit.

6. Empirische Untersuchung von Vertriebscontrolling-Instrumenten zur Vertriebssteuerung bei Retailbanken

In den bisherigen Ausführungen zu den Methoden des Vertriebscontrolling bei Retailbanken wurden die wesentlichen Problemfelder dargestellt und darauf basierend mögliche Ansätze für ein verbessertes Vorgehen aufgezeigt. Dabei kommt zu Tage, dass eine noch stärkere Verzahnung von strategischem und operativem Vertriebscontrolling zu erfolgen hat. Ebenfalls wurden die notwendigen konzeptionellen Bausteine für einen durchgängigen Vertriebscontrolling-Ansatz vorgestellt. Im Folgenden sollen die erarbeiteten, theoretischen Ansätze um den Ist-Zustand der Praxis ergänzt werden. Daraus können theoretisch fundierte, aber auch praxisnahe Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden. Hierfür wurde eine empirische Erhebung zur Verbreitung von Methoden des Vertriebscontrolling bei führenden deutschen Retailbanken durchgeführt. Bevor die Ergebnisse dieser Untersuchung dargestellt werden, ist zunächst auf die Zielsetzung, die Konzeptionierung sowie die Durchführung der empirischen Untersuchung einzugehen.

7. Schlussfolgerungen und Ausblick

Das Ziel dieser Arbeit ist es, unter Einbeziehung des Vertriebscontrolling und dessen Instrumente einen in sich schlüssigen Ansatz zur Vertriebssteuerung, insbesondere für Retailbanken, zu entwickeln. Im Verlauf der Arbeit wurde sowohl eine theoretische als auch empirische Analyse des Untersuchungszwecks vorgenommen. So beruht die Arbeit auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, die durch die Befragung von Experten auch der Erarbeitung praktikabler Lösungsvorschläge gerecht wird. Im vorliegenden Kapitel werden die wesentlichen Ergebnisse und Schlussfolgerungen in Form von Handlungsempfehlungen aus den bisherigen Ausführungen zusammengefasst.

3. Integrierte Vertriebs-Informationssysteme als Voraussetzung für eine effektive Vertriebssteuerung

Eine der zentralen Aufgaben des Vertriebscontrolling ist die Versorgung der vertrieblichen Führungskräfte mit steuerungsrelevanten Kunden- und Ergebnisinformationen.

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Voraussetzung hierfür ist das Vorhandensein eines zielgerichteten Vertriebs-Informationssystems. Schnittstellenprobleme, veraltete und unterschiedliche Systemlandschaften sowie Investitionsrestriktionen in den Banken behinderten jedoch die Schaffung einer gemeinsamen Systemplattform für den Vertrieb, die den Austausch von Kosten-, Erlös-, Kunden- und Mitarbeiter-Informationen ermöglicht.

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Weiterhin stand lange Zeit das Konto und nicht der Kunde, wie heute notwendig, im Zentrum der IT-Architektur. 157 Funktionsfähige und integrierte Vertriebs-Informationssysteme bilden aber die notwendige Voraussetzung, um zielgerichtet Entscheidungsprozesse der Vetriebscontroller und des vertrieblichen Managements unterstützen zu können.158 Die verschärften Marktb edingungen zwingen die Retailbanken dazu, schneller als die Wettbewerber auf neue Marktchancen und -risiken zu reagieren. Hierfür sind zeitnahe und differenzierte Informationen über Marktverhältnisse, Kundenverhalten und die eigene Marktposition notwendig. 159 Ferner wird für eine rentabilitätsorientierte Steuerung der Mitarbeiteraktivitäten ein permanenter Austausch wichtiger Kosten- und Erlösinformationen benötigt. Und nicht zuletzt braucht der Vertrieb vor Ort diese Informationen, um das Erfolgspotenzial seiner Kunden erkennen und seine Aktivitäten dahingehend lenken zu können. 160 „Für alle Kreditinstitute gilt mehr denn je, Informationsvorsprünge zu generieren und effizient in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. [...] Informationsmanagement avanciert für Banken so zu einem strategischen Erfolgsfaktor erster Güte.“161

4. Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling

Wie in Kapitel 1.3 erläutert, erschweren bzw. verhindern teilweise Defizite in der Kundensegmentierung, eine fehlende Kundenpotenzialorientierung sowie eine an den Vertriebszielen und Potenzialen vorbeigehende Ressourcenplanung eine effektive und effiziente Marktbearbeitung.

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Einen entscheidenden Beitrag zur Reduzierung dieser Problematik kann das strategische Vertriebscontrolling leisten. Das strategische Vertriebscontrolling stellt die Instrumente bereit, die eine Steuerung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten ermöglichen. Der Schwerpunkt des vierten Kapitels liegt in der Gestaltung der Elemente des strategischen Vertriebscontrolling zu einem durchgängigen Ansatz für die Vertriebssteuerung.

5. Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontrolling

Im Rahmen der vorgenommenen Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Vertriebscontrolling wird deutlich, dass das strategische Vertriebscontrolling den Handlungsrahmen für das operative Vertriebscontrolling vorgibt.

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Dieses bereitet die Grundlagen für die operative Steuerung aus der Unternehmens- und Vertriebsstrategie sowie aus der strategischen Vertriebsplanung. Mit Hilfe des operativen Vertriebscontrolling sollen die im strategischen Vertriebscontrolling identifizierten Erfolgspotenziale auch tatsächlich genutzt und umgesetzt werden. Das operative Vertriebscontrolling nimmt neben den Aufgaben der Unterstützung der operativen Vertriebsplanung und Budgetierung auch Funktionen im Rahmen der operativen Ergebnissteuerung wahr. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse und Kontrolle der operativen Vertriebsaktivitäten. Wesentliche Analyseobjekte sind die Vertriebseinheiten und -wege, die Produkte, die Kunden und die Mitarbeiter. Das Ziel liegt in der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz. Hierdurch sollen Vertriebsentscheidungen unterstützt sowie die Vertriebsaktivitäten zielgerichtet gesteuert und kontrolliert werden. Dem operativen Vertriebscontrolling steht eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Instrumente, die zur Gestaltung eines durchgängigen Ansatz für das operative Vertriebscontrolling erforderlich sind, dargestellt.

3. Charakterisierung und Darstellung ausgewählter Facetten des Strukturwandels und deren Auswirkungen auf das Kreditgewerbe

Finanzintermediäre sind Organisationen, die sich im institutionellen Wandel befinden. Hierbei nehmen Banken bei der Evolution des deutschen Finanzsystems eine Doppelrolle ein: Zum einen müssen sie auf Veränderungen ihrer institutionellen Umwelt reagieren, zum anderen prägen sie mit ihrer Existenz und ihrem Verhalten eben diese sie umgebenden Rahmenbedingungen.

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Zu den generellen Wettbewerbsparametern zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen gehören hierbei Fähigkeiten und Strategien sowie deren Koordination.

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Die so genannte evolutorische Effizienz einer Bank, also ihre Kraft und Überlebensfähigkeit im Wettbewerb, ergibt sich aus der Kombination dieser drei Elemente.

301

Ob sich ein Kreditinstitut im Wettbewerb behaupten kann, hängt deshalb entscheidend davon ab, ob es eine passende Kombination dieser drei Faktoren findet.

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Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Interdependenz der Wettbewerbsparameter zu den Ressourcen einer Unternehmung. Diese finden insbesondere im ressourcenorientierten Ansatz Widerhall, der wiederum die Wichtigkeit des Faktors Personal betont.

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Denn ohne qualifizierte und motivierte Mitarbeiter werden Kreditinstitute die gegenwärtigen strukturellen Umwälzungen nicht bewältigen können, da der Wettbewerb Organisationen zwingt, in ihr Humankapital zu investieren.

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2. Das Vertriebscontrolling als Basis für die Vertriebssteuerung

Vor dem Hintergrund der eingangs beschriebenen Problematik im Vertriebsmanagement der Banken, ist eine durchgängige Vertriebscontrolling-Konzeption zur ertragsorientierten Vertriebssteuerung unerlässlich. In den folgenden Teilabschnitten werden die Grundlagen des Vertriebscontrolling dargestellt. Zunächst werden die relevanten Begrifflichkeiten zu klären sein, bevor im Anschluss die wesentlichen Ziele und Aufgabenfelder des Vertriebscontrolling näher bestimmt werden. Darauf folgend wird eine Differenzierung in strategisches und operatives Vertriebscontrolling vorgenommen.

1. Grundlagen der Vertriebssteuerung

Bei den deutschen Kreditinstituten rücken nach einer Phase von Kostensenkungen wieder verstärkt Initiativen zur Verbesserung der Ertragsbasis in den Vordergrund.

1

Nach Ansicht führender Bankanalysten ist dies ein richtiger Schritt, da sich allein durch die Reduzierung der Kosten langfristig kein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielen lässt.

2

Durch die anhaltende Wettbewerbsintensität auf dem deutschen Bankenmarkt stehen die Kunden wieder im Mittelpunkt der Vertriebsaktivitäten. Im Kern wird dabei die verstärkte Ausschöpfung vorhandener Kundenpotenziale, die gezielte Neukundengewinnung und im Ergebnis die Realisierung nachhaltiger Ertragssteigerungseffekte angestrebt.

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Das Schlagwort heißt: Verbesserung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten. Diese beiden Ziele ziehen sich wie ein roter Faden durch alle Äußerungen zur künftigen Strategie bei Kreditinstituten wie auch bei anderen Dienstleistungsunternehmen.

4

Es setzt sich immer stärker die Erkenntnis durch, dass es auf den Vertrieb als wesentlichen Erfolgsfaktor ankommt.

5

Gerade im Vertrieb besteht jedoch bei einer Vielzahl der Unternehmen in Sachen Kundenorientierung und Produktivitätssteigerung Nachholbedarf. So sind die Problembereiche im Bankvertrieb, wie beispielsweise stark produktbezogener Vertrieb oder mangelnde Kunden- und Verkaufsorientierung seit langem bekannt. Vielen Unternehmen fehlt es an der notwendigen Methodik für eine systematische Vertriebssteuerung. Um aber gerade die unausgeschöpften Effzienzpotenziale im Vertrieb erschließen zu können, ist ein ganzheitliches Vertriebsmanagement unbedingt erforderlich. Unternehmen, die ihre angebotenen Leistungen nicht in gleichem Maße und mit derselben Geschwindigkeit anpassen, wie die Kundenanforderungen ansteigen, werden langfristig mit Kundenabwanderungen zu kämpfen haben.

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4. Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung bei Banken im Geschäft mit mittelständischen Firmenkunden

Nach begrifflicher Fixierung des Erfolgsfaktorenkonstrukts sowie seiner Einordnung in den Untersuchungszusammenhang stellt sich die konkrete Aufgabe der Ableitung kritischer Erfolgsfaktoren. Grundsätzlich kann diese Identifikation - mit unterschiedlichen Zuverloässigkeitsgraden je nach gewählter Methode - aus theoretischen und konzeptionellen Erkenntnissen, Plausibilitätsüberlegungen, situativem Wissen bzw. der Erfahrung von Experten oder aus empirischen Untersuchungsergebnissen erfolgen.

Marc-R. Strauß

2. Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung

Die Beantwortung der in Abschnitt 1.2 vorgestellten Forschungsfragen stützt sich auf unterschiedliche konzeptionelle und empirische Grundlagen. Dieses Kapitel dient zunächst der Darstellung der konzeptionellen Grundlagen der Untersuchung und ist in sechs Abschnitte eingeteilt, die sich mit den folgenden Inhalten beschäftigen:

Definitorische Grundlagen der Arbeit (vgl. Abschnitt 2.1);

Bestandsaufnahme der Literatur zur Neukundenakquisition (vgl. Abschnitt 2.2);

Analyse angrenzender Literaturgebiete auf für die Arbeit relevante Erklärungsbeiträge (vgl. Abschnitt 2.3);

Zusammenfassende Bewertung der Literaturbestandsaufnahme (vgl. Abschnitt 2.4);

Darstellung der theoretischen Bezugspunkte der Arbeit (vgl. Abschnitt 2.5);

Vorstellung eines aus den vorgenannten Grundlagen abgeleiteten Untersuchungsmodells (vgl. Abschnitt 2.6).

D. Zum Implementierungserfolg von Controllinginstrumenten

Die Implementierung von Controllinginstrumenten dient nicht dem Selbstzweck. Vielmehr wird sie von ökonomisch agierenden Akteuren zur Erreichung bestimmter Ziele durchgeführt. Wie die bisherigen Ausführungen zum Implementierungsprozess aufgezeigt haben, muss eine Implementierungsinitiative jedoch nicht mit dem Erreichen der ursprünglich angestrebten Ziele enden. Inwieweit, insbesondere vor diesem Hintergrund, von einer erfolgreichen Implementierung bzw. einem Implementierungserfolg gesprochen werden kann, stellt zwar eine relevante und auf großes Interesse stoßende Forschungsfrage dar, wird jedoch in der bisherigen Literatur nur sehr vage erörtert.

218

V. Wirkungsanalyse und Bewertung der Industrialisierung von Banken

In Kapitel 4 wurde ein umfangreiches Spektrum an teilweise interdependenten Industrialisierungsentwicklungen von Banken erarbeitet. Es wurden darüber hinaus — im Regelfall positive — Ergebnisberichte als erste Wirkungsindikationen dargestellt. Im Folgenden soll eine erweiterte Wirkungsanalyse und Bewertung erfolgen. Die Betriebswirtschaftslehre als theoretische und als angewandte Wissenschaft stellt in diesem Kontext verschiedene Methoden der Wirkungsanalyse bereit.445 Im Rahmen der empirisch-realistischen Theorie werden über die Anwendung von induktiven oder statistischen Verfahren Erkenntnisse über den Einfluss spezifischer Variablen auf andere gewonnen. In Kapitel 5.2.1 wird diesem Vorgehen gefolgt, indem empirischstatistische Analysen der Kapitalmarkt- und Erfolgswirkung der Industrialisierung von Banken vorgenommen werden. Diese Methodik stößt jedoch bei komplexen Ursachezusammenhängen an Grenzen —es können primär einfache Ursache-Wirkungs-Relationen abgebildet und geprüft werden. Vor diesem Hintergrund wird in Kapitel 5.2.2 der exakten betriebswirtschaftlichen Theorie gefolgt und ein Modell zur Analyse von Industrialisierungswirkungen bei Banken entwickelt. Abschließend erfolgt in Kapitel 5.3 eine zusammenfassende Bewertung der Chancen und Risiken der Industrialisierung von Banken.

6. Schlussbetrachtung: Aktives Management der Wertschöpfungskette als Kernaufgabe kleiner und mittlerer Versicherungsunternehmen

In diesem Kapitel sollen abschließend noch einmal die grundsätzlichen Anforderungen an die Strategiebewertung aufgenommen und ein Abgleich mit dem erarbeiteten Bewertungsmodell vorgenommen werden. Zudem sollen die in 1.1 identifizierte Forschungslücke unter Berücksichtigung der hier vorgestellten Arbeit beleuchtet und neu identifizierte Fragestellungen skizziert werden. Schließlich erfolgt ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen der Versicherungswirtschaft und mögliche Optionen für kleine und mittlere Versicherungsunternehmen.

1. Grundlagen des Controllings

Das Umfeld von Industrieunternehmen hat sich grundlegend gewandelt Ein globaler Wettbewerb bedroht die Marktstellung, technologische Entwicklungen verkürzen die Marktlebensdauer der Produkte, Anteilseigner machen mit Nachdruck Renditeansprüche geltend und erwarten ungeachtet des schwierigen Unternehmensumfeldes angemessenes Ergebniswachstum. Langfristig stabile Beziehungen zu Banken werden plötzlich in Frage gestellt, was den Handlungsspielraum des Unternehmens einengt. Volatile Unternehmensstrukturen und die immer stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit moderner Informationstechnik erlauben keine zeitstabile Planung. Konventionelle Unternehmensplanung mit der Erarbeitung von Budgets für die operativen Bereiche versagt hier.

5. Deskriptive Befunde zum Erfolg der Verkaufsförderung

In Kapitel 5 werden die deskriptiven Befunde zu den Indikatoren der vier Erfolgsdimensionen dargestellt. Dabei werden Mittelwert und Standardabweichung der Indikatoren in einer grafischen Darstellung der Befunde für alle drei Promotiontypen gezeigt.

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