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08.05.2019 | Vertriebscontrolling | Im Fokus | Onlineartikel

Neue Impulse für eine etablierte Disziplin

Autor:
Eva-Susanne Krah

Vertriebscontrolling muss mehr als die Planung, Kontrolle und Steuerung von Absätzen, Umsätzen und Deckungsbeiträgen abdecken. Je nach Branche und Unternehmen ist es sinnvoll, es in andere Handlungsumfelder mit einzubeziehen. Das kann sich positiv auf den Verkaufserfolg auswirken.


Nur durch Verkäufe können Umsatzerlöse generiert werden. Daraus schließen Unternehmen häufig, dass es ausreicht, aktuelle Kennzahlen zu Absätzen, Umsätzen und Deckungsbeiträgen zu ermitteln, um Vertriebserfolge aus dem operativen Geschäft zu messen. Das ist allerdings ein Trugschluss, meinen die Sales Excellence-Autoren Ludwig Hierl und Thomas Batz im Titelbeitrag "Neue Impulse für eine etablierte Disziplin" (Ausgabe 4 | 2019).  "Spätestens, wenn Mitarbeiter auf die pauschale Zielvorgabe, die ermittelten Werte zu verbessern, die folgerichtige Frage stellen "Wie soll das gehen?", zeigen sich die Grenzen dieser Kennzahlen", stellen die Vertriebsexperten fest. Ohne diese Informationen könnten Vertriebs-Controller kein modernes Controlling betreiben. Hierl/Batz sind überzeugt:

Der Erfolg eines Unternehmens ist maßgeblich vom Erfolg des Vertriebs abhängig."

Aufgaben im modernen Vertriebs-Controlling

Das Aufgabenportfolio moderner Vertriebs-Controller ist vielfältig geworden und umfasst eine entsprechend große Zahl operativer Werkzeuge. Dazu sollten die

  • Koordination der Planung, 
  • Informationsaufbereitung, 
  • Kontrolle und Steuerung des Unternehmens und seiner Teilbereiche, wie zum Beispiel dem Vertrieb bestehen. 

Dabei müssen Vertriebsaktivitäten auf Basis von handlungsrelevanten Informationen bereitstehen.  

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01.04.2019 | Betriebspraxis & Führung | Ausgabe 4/2019

Neue Impulse für eine etablierte Disziplin

Vertriebs-Controlling umfasst deutlich mehr als die informationsbezogene Planung, Kontrolle und Steuerung von Absätzen, Umsätzen und Deckungsbeiträgen. Je nach Branche und Unternehmen kann es sinnvoll sein, es in andere Handlungsumfelder mit …


Typische operative Kennzahlen, auf die der Vertrieb im operativen Geschäft zurückgreift, sind etwa die Umsatz- und Auftragsstruktur je Kunde und Segment sowie die Rabattstruktur. Aber auch Kennzahlen wie Liefertreue, Leistungsimage, Beschwerde-, Umtausch-, Nacharbeits-, Storno- und Zielpreiserreichungsquote sowie der Kundenzufriedenheitsindex gehören dazu. Mehrdimensionale Risikoanalysen sind vor allem bei Großaufträgen wichtig. Genauso entscheidend wie die Unterstützung während der verschiedenen Phasen des Verkaufsprozesses kann das Vertriebs-Controlling darüber hinaus Markt- und Wettbewerbsanalysen durchführen oder gesamtwirtschaftliche Daten aufbereiten, die sich auf die Erwerbstätigkeit, Kaufkraft, Konjunktur oder Preisentwicklung beziehen.  

Kennzahlen können tückisch sein

Die Tücken von Kennzahlen beleuchtet der Springer-Autor Jörg B. Kühnapfel im Kapitel des essentials zu Vertriebskennzahlen. Er bemängelt etwa, dass bei klassischen Kennzahlen oft nicht messbare Faktoren unbeachtet bleiben müssen. beispielsweise blieben "die empathischen Qualitäten eines Verkäufers unberücksichtigt, auch, wenn sie ein entscheidender Faktor für den Verkaufserfolg sind. " Es fehlten sowohl ein Messsystem als auch eine Skala, um empathische Qualität zu messen. Abhilfe könnten etwa Kennzahlen nach dem Knowledge of Customer Index (Kühnapfel 2017) oder dem Net Promoter Score schaffen.

Mit Frühwarnsystemen besser steuern

Auch Frühwarnsysteme sind im Vertriebs-Controlling hilfreich. Denn damit lassen sich etwa ein verändertes Konsumentenverhalten, die Relevanz von Substitutionsgütern aber auch die Wettbewerbssituation im Blick behalten. So können Vertriebscontroller zum Beispiel dabei unterstützen, die Stärken und Schwächen sowie Vor- und Nachteile gegenüber den Leistungen des Wettbewerbs herauszuarbeiten (SWOT-Analyse) und daraus Handlungsempfehlungen für den Vertrieb ableiten. Auch die Auswirkungen durch Veränderungen der Markt- und Lieferbedingungen lassen sich mit Frühwarnsystemen frühzeitig erkennen, wie die Autoren erklären. Sie warnen jedoch, dass nicht alle genannten Impulse auf die jeweiligen Zielsetzungen und Prozesse im Vertriebs-Controlling automatisch zu jeder Branche und jedem Unternehmen passen. Modernes Vertriebs-Controlling muss sich entsprechend agil an die Gegebenheiten anpassen und Vertriebsverantwortlichen flexible Auswertungsmöglichkeiten und Self-Service-Regelungen bieten, etwa durch mobilen Zugriff auf Echtzeit-Daten. Ludwig Hierl und Thomas Batz raten: "Unternehmen sollten daher ihre Mitarbeiter entsprechend schulen und ein kontinuierliches Verbesserungsmanagement zum Beispiel durch Excellence Reviews vorsehen."

Den kompletten Titelbeitrag lesen Sie hier.

Kompakt

  • Beim Aufbau eines Vertriebs-Controllings ist es legitim, zunächst klassische Aufgaben zu priorisieren.
  • Hat sich das Vertriebs-Controlling etabliert, sollte es auch andere Aufgaben in den zentralen Handlungskategorien Kunden, Leistungen, Finanzen und Prozesse übernehmen.
  • Ähnlich wie ein Koch nicht alle Zutaten seiner Küche zeitgleich nutzt, kann auf Basis des dargestellten umfassenden Aufgabenspektrums ein bedarfsorientiert-individuelles Lösungsmenü zusammengestellt werden.
Quelle: Sales Excellence, Ausgabe 4 | 2019, S. 10

Dieser Beitrag ist eine modifizierte Version des in der Zeitschrift "Controlling & Management Review" Nr. 1/2019 erschienenen Artikels "Impulse für Ihr Vertriebs-Controlling" 

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Quelle:
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