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Vertriebskanäle

weitere Buchkapitel

12. Intelligente, vernetzte Produkte – Digitalisierung mit Kundenfokus

Viele Digitalisierungsmaßnahmen von Unternehmen konzentrieren sich auf interne Prozesse und Arbeitsweisen, meist mit dem Ziel der Effizienzsteigerung. Intelligente, vernetzte Produkte und digitale Dienste erschließen hingegen neue Marktpotentiale und Erlösquellen. Durch den Einsatz digitaler Technologien lassen sich Produkte mit fortschrittlichen Fähigkeiten ausstatten, insbesondere in den Bereichen Überwachung, Steuerung, Optimierung und autonomes Handeln.Ansatzpunkte zur Digitalisierung am Produkt gibt es verschiedene, wobei die Bandbreite von komplementären, digitalen Diensten über Nach- und Umrüstungen bis hin zur kompletten Neugestaltung des Produktsystems reicht. Der passende Ansatz sollte entsprechend der organisationalen Kompetenzen und unternehmerischen Zielsetzung gewählt werden. Ein konsequent am Kundennutzen ausgerichtetes Planungs- und Realisierungsvorgehen ist für den Produkterfolg entscheidend.

Josef Heißenhuber
3. Die Entwicklung professioneller SAM-Organisationen – sieben Schritte des kollaborativen Wertschöpfungsprozesses

Die Ansprüche an die Abläufe von Verkaufsprozessen unterliegen Veränderungen. Sie haben vor allem begonnen, sich in verschiedenen Kategorien aufzuteilen: Dabei handelt es sich auf der einen Seite um transaktionale Prozesse, bei denen die Verkäufer zunehmend durch das Internet und digitalisierte Abläufe ersetzt werden, und auf der anderen Seite um den strategischen Verkauf, der sich durch nachhaltige kollaborative Wertschöpfung auszeichnet. In diesem Kapitel befassen wir uns mit Auswirkungen der Digitalisierung auf strategische Kundenmanagementprozesse und ihre Unterscheidung von üblichen Verkaufsprozessen.

Bernard Quancard
1. Einführung in die deutschsprachige Ausgabe

Während im Vertrieb vorrangig die Realisierung kurzfristiger Ziele, die Realisierung des einzelnen Geschäfts und der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen im Mittelpunkt stehen, geht es im Strategischen Account Management um eine mittel- und langfristige Perspektive hinsichtlich Geschäftsentwicklung und Aufbau nachhaltiger Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden. Es geht darum, Ihr Unternehmen zu einem unverzichtbaren Partner für den Kunden zu machen. Die Initiative des Strategischen Account Managements muss zum Ziel haben, die Entwicklung strategischer, wertbasierter Beziehungen mit einer klar definierten Auswahl von Schlüsselkunden anzustreben. Sie muss zwingend darauf ausgerichtet sein, gemeinsam mit den wichtigen strategischen Kunden für beide Seiten Wert zu schaffen.

Bernard Quancard, Gerhard Herold
5. Wirtschaftliche Fragestellungen

Die wirtschaftliche Funktionsweise digitaler Vermögenswerte hängt mit einer Vielzahl an Infrastrukturbausteinen zusammen. Dieses Kapitel beschreibt, wie sich die heutige Finanzmarktinfrastruktur durch den Einsatz digitaler Vermögenswerte verändert und welche neuen Überlegungen in diesem Zusammenhang relevant sind: Die Ausgabe digitaler Vermögenswerte umfasst diverse technische, rechtliche sowie wirtschaftliche Aufgaben, welche betrachtet werden. Es wird die Rolle der Emittenten, von Emissionsplattformen sowie Investoren diskutiert. Die verschiedenen Handelsmöglichkeiten für digitale Vermögenswerte werden aufgezeigt sowie diskutiert, unter welchen Umständen die Tokenisierung effektiv zu erhöhter Liquidität führen kann. Der Bereich des Nachhandels, inklusive Abrechnung und Abwicklung, unterliegt der grössten Disruption durch die Blockchain. Es wird illustriert, wie diese Elemente der Wertschöpfungskette heute funktionieren und wie die Blockchain und mit ihr digitale Vermögenswerte diese Aktivitäten grundlegend verändern. Wir diskutieren weiter die verschiedenen Aufbewahrungslösungen für digitale Vermögenswerte sowie deren technische Funktionsweisen. Zudem stellen wir mit der Social Recovery Funktionalität eine neue mögliche Rolle für Intermediäre vor. Auch der Unterhalt eines digitalen Vermögenswertes während seiner Laufzeit umfasst eine Vielzahl von Aufgaben. Es wird gezeigt, welche Elemente durch die Blockchain-Technologie betroffen sind. Das Kapitel illustriert zudem abschliessend, dass digitale Vermögenswerte das gesamte Ökosystem betreffen. Es wird diskutiert, welche Akteure des heutigen Finanzsystems von der Tokenisierung betroffen sind und welche Risiken und Chancen es für diese im Blick zu halten gilt.

Lidia Kurt, Domenic Kurt
9. Grundlagen der netzbasierten Informationsverarbeitung

Kap. 9 ist das erste Kapitel des Teils C. In Abb. 9.1 ist die Einordnung des Kap. 9 in den Teil C dargestellt.

Hermann Gehring, Roland Gabriel
Kapitel 2. Schritt 1: Die Vorbereitungsphase

Was sind die Gründe für einen Unternehmensverkauf? Sind es private Gründe wie zum Beispiel der Eintritt in den Ruhestand? Sind es strategische oder finanzielle Motive, die einen dazu veranlassen sich vom eigenen Unternehmen zu trennen?

Volker Johanning
4. Wie mache ich Kunden wirklich zu Fans?

Die bisherigen Ausführungen dienten dazu, FANOMICS basierend auf dem Fan-Prinzip zu entwickeln, die Kernidee zu erläutern und die positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu belegen. In diesem Kapitel geht es nun darum, die Implementierung von FANOMICS anhand von vier Handlungsfeldern zu erläutern. Im Mittelpunkt steht (1) die Herleitung der Positionierung. Denn die Positionierung führt die wesentlichen Erfolgsfaktoren von FANOMICS – Fokussierung auf zentrale Kundenbedürfnisse, Identifikation schaffen und das Gefühl der Einzigartigkeit erzeugen – zusammen und schafft somit die strategische Grundlage für den Implementierungsprozess. Wir erläutern also zunächst, warum für die Positionierung fundierte Informationen sowohl aus Kunden- als auch aus Unternehmenssicht unverzichtbar sind. Und wir zeigen, anhand welcher Kriterien sich verschiedene Positionierungsoptionen bewerten lassen, um eine nachhaltig wirksame Entscheidung herbeizuführen. (2) Dann gehen wir auf die Frage ein, wie die Positionierung durch Orchestrierung (2a) Touchpoint-übergreifend und (2b) Touchpoint-spezifisch erfolgreich umgesetzt werden kann. Von großer Bedeutung für den Erfolg des Implementierungsprozesses ist auch (3) die Schnittstelle zwischen Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen: Daher werden wir auf die Voraussetzungen eingehen, die erfüllt sein müssen, damit die Mitarbeiter zu Fan-Machern der Kunden werden. Schließlich zeigen wir, (4) wie basierend auf der personalisierten Zuordnung von Kunden im Fan-Portfolio zielgruppenspezifische Maßnahmen initiiert werden können, um die Fan-Quote zu steigern.

Roman Becker, Gregor Daschmann
12. Ein Zukunftsmodell für die Handelslogistik im Jahr 2036

Logistics & Retail in 2036: future perspectives

Ingrid Göpfert
Kapitel 4. Stabilität ist der Schlüssel zum Erfolg – Der ungeschriebene Vertrag zwischen Regierung und Bürgern

Die chinesische Regierung hat sich der Stabilität Chinas verschrieben – viele der Regeln und Erlässe der Regierung ziehen darauf ab, Chaos und Instabilität – auf Chinesisch „luan“ – zu vermeiden. Denkt man an China, so denkt man oft an die übermächtige Zentralregierung, die das gesamte Land problemlos lenkt. Doch tatsächlich wird nicht alles, was die Zentralregierung erlässt, auch rigoros und konsequent von den Kommunalverwaltungen umgesetzt. Es gibt einen gewissen Freiraum, um die zentrale Politik lokal anzuwenden. Das Wohlwollen des Volkes ist auch ein wichtiger Faktor für die chinesische Regierung – ein schwieriger Balanceakt, wenn man die sozialen Proteste und Unruhen hinsichtlich der Lebensmittelskandale und Umweltprobleme in China bedenkt.

Sven Agten, Thomas König
2. Kundenpsychologie im Servicebereich

Kundinnen und Kunden verleihen der dienstleistenden Organisation ihre Existenzberechtigung. Speziell in der Privatwirtschaft sind sie aus zwei Gründen eminent wichtig für den Unternehmenserfolg. Zum einen sind sie Co-Produzenten im Wertschöpfungssystem. Ohne Kundinnen und Kunden kann per definitionem keine Produktion von Dienstleistungen erfolgen. Daher sind die Nachfrager ein wichtiger Faktor der Service Operations eines Anbieters (vgl. Kap. 5 ). Zudem sind sie Transaktionspartner, die als Käufer Verfügungsrechte erwerben (Coase, 1937). Der Umsatz geht letztendlich auf die Kundinnen und Kunden zurück, was sie in den Mittelpunkt des Servicemarketings rückt (vgl. Kap. 6 ). Für ein tieferes Verständnis der angesprochenen Transaktionspartnerschaft sind die Begriffe Kunde, Konsument und Käufer abzugrenzen.

Sabine Haller, Christian Wissing
6. Dienstleistungsmarketing

Dienstleistungsmarketing steht für die umfassende Konzeption der Planung und Umsetzung, bei der alle Aktivitäten des Dienstleistungsanbieters konsequent und strukturiert auf die aktuellen sowie zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die unternehmerischen Ziele zu erreichen (Weis, 2015).

Sabine Haller, Christian Wissing
3. Der praktische Start in Sales Enablement

Die Aufgaben und Aktivitäten im Verkauf haben sich maßgeblich verändert. Die Digitalisierung und im Speziellen Covid-19 haben diese Entwicklung beschleunigt. Wie kann nun die Gesamtherausforderung Sales-Enablement-Strategie und ihre Umsetzung in einem Unternehmen angegangen werden?

Dietmar Kilian, Peter Mirski, Britta Lorenz
1. Hintergrund und Motivation

Es wäre viel zu pauschal zu behaupten, dass der Vertrieb in den meisten Unternehmen nicht optimal funktioniert. Jedoch zeigt unsere Beratungspraxis, dass tatsächlich oft wesentliches Potenzial verschenkt wird. Eine gute Erklärung dafür ist, dass wir im Mittelstand häufig eine nach gewachsenen und bestehenden Strukturen gestaltete Vertriebspraxis vorfinden. Diese ist allerdings viel zu wenig an den heutigen Kundenerwartungen ausgerichtet.

Dietmar Kilian, Peter Mirski, Britta Lorenz
2. Sales Enablement im Überblick

Sales Enablement ist ein strategischer Ansatz, der nicht nur Vertrieb und Marketing einbezieht, sondern auch Mitarbeiter:innen aus anderen Bereichen wie Produktmanagement, Customer Success und Kundenservice.

Dietmar Kilian, Peter Mirski, Britta Lorenz
10. Die Frage der Abhängigkeit(en)

Bei der Betrachtung von arbeitsteiligen Beziehungen zwischen Unternehmen – ein Pfeiler jeder modernen Marktwirtschaft mit der ständigen Suche nach einer besseren, wenn auch niemals besten Allokation von Ressourcen – ist es die Frage nach Abhängigkeiten, welche für eine Operational Resilience relevant sind. Eine bestmögliche Allokation von Ressourcen bezieht sich eben nicht nur auf „laufende“ Betriebs- oder Finanzierungskosten, sondern auch auf die Vorkehrungen gegen mögliche „disruptive“ Ereignisse. Setzt man eine solche Balance voraus, welche immer individuell gesucht und gefunden werden muss, dann sind gerade Lieferbeziehungen gegeneinander abzuwägen: egal ob „intern“ und nach informellen Absprachen produziert wird, Leistungen extern „im Auftrag“ gefertigt, IT-Services zu Outsourcingprovidern ausgelagert oder hochgradig standardisierte Services aus der „Cloud“ eingekauft werden. Für alle Lieferbeziehungen über die Grenzen des Unternehmens müssen die – mit kommerziellen Verträgen verbundenen – Abhängigkeiten bewertet werden, um die Balance zwischen kostenseitigem Optimum und einem langfristig resilienten Betrieb zu finden.

Udo Milkau
Kapitel 3. Internationaler Vertrieb – Chance für den Mittelstand

Der internationale Vertrieb – eine Königsdisziplin? Nein, sicher nicht, aber eine enorme Herausforderung für jedes Unternehmen. Wie so etwas aussehen kann, zeigt das Beispiel einer deutsch-japanischen Geschäftsentwicklung im Beitrag. Im internationalen Vertrieb führt kein Weg an einer systematischen und strukturellen Analyse der Situation, des ausländischen Marktes und des Wettbewerbsumfelds vorbei. Chancen und Risiken müssen vorher erkannt und bewertet werden. Eine sehr sorgfältig ausgearbeitete Vertriebsstrategie und ein auf den individuellen Anforderungen passgenau entwickeltes Geschäftsmodell sind unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg eines Unternehmens. Sowohl die Kultur im anderen Land (hier Japan) als auch die im heimischen Markt (hier Deutschland) hat dabei essenziellen Einfluss auf die Entwicklung der Geschäftsbeziehung. Bei einer Internationalisierungsoffensive kommen diese Bedingungen und Besonderheiten des ausländischen Marktes immer auf den internationalen Vertrieb zu.

Michael Eckardt
B Corporation: Wirtschaften als Kraft für das Gute – ein Leitfaden

B Lab und das Bewertungstool B Impact Assessment erfreuen sich seit der Coronakrise wachsender Beteiligung. Nachhaltiges Wirtschaften beschäftigt immer mehr Unternehmen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die Zertifizierung B Corporation. Nach der Definition und Abgrenzung zur Benefit Corporation wird B Lab – die Institution hinter den B Corporations – vorgestellt. Der Leser erhält einen Leitfaden, wann ein Unternehmen zur Zertifizierung qualifiziert ist, wie das B Impact Assessment aufgebaut ist und wie ein Reviewprozess durchlaufen wird. Vor- und Nachteile einer B-Corp-Zertifizierung werden beleuchtet sowie der Beitrag zu den globalen Nachhaltigkeitszielen mittels SDG Action Manager erörtert. Abschließend wird B Corp mit den Global-Reporting-Initiative(GRI)-Standards in Kontext gesetzt.

Andrea Berglehner, Cornelia Frey
Kapitel 3. Führungskonzepte für die Digitalisierung

Die Digitalisierung bringt Unternehmen neue strategische Chancen und sollte als Quelle für innovative Geschäftsmodelle, Produkte, Prozesse und Arbeitsabläufe betrachtet werden. Allerdings sollten neue Technologien nicht nur effizient, sondern auch menschengerecht und ethisch vertretbar umgesetzt werden, mit Rücksicht auf mögliche Risiken wie digitale Kontrolle, Verletzung der Privatsphäre und Datensicherheit. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, diese Chancen und Risiken zu erkennen und darauf angemessen zu reagieren. Es geht um ein weites Spektrum von Fragestellungen, von einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens aufgrund neuer digitaler Geschäftsmodelle über die Entscheidungen über die Einbeziehung externer Akteure in die Produktentwicklung, optimale Konzepte für die Flexibilisierung der Arbeit bis zu praktischen Führungsinstrumenten für die virtuelle Zusammenarbeit, digitale Kommunikation und die Qualifizierung der Beschäftigten für die digitalisierte Arbeitswelt. Für die zentralen Aspekte der Führung im Kontext der Digitalisierung werden geeignete Führungskonzepte erläutert und konkrete Unternehmensbeispiele aufgezeigt.

Swetlana Franken
39. Strategie

Die Welt gehört denen, die strategisch denken. Aber wie? Es ist kein sonderliches Geheimnis, dass zahlreiche Unternehmensführer ihre Strategien von bedeutenden Feldherren wie dem König von Makedonien Alexander der Große, dem französischen General und Kaiser Napoleon Bonaparte, dem chinesischen General und Militärstrategen Sunzi und dem preußischen General und Militärtheoretiker Carl von Clausewitz ableiten.

Alfred-Joachim Hermanni
Bedeutung der KI-gestützten Wissensabsorptionsfähigkeit für die Kernkompetenzen der Zukunft

Um ihre Kompetenzen an die durch die Digitalisierung entstehenden neuen Anforderungen ständig anpassen zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, große Datenmengen zu bewältigen und zu nutzen. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei ihre Wissensabsorptionsfähigkeit als ein Bündel an Routinen und Prozessen zur Entdeckung neuer Potenziale in internen und externen Daten bzw. Wissensbeständen sowie zur Implementierung dieser in Innovationsprozessen. In diesem Zusammenhang sind sich Forschung und Praxis darüber einig, dass diese Prozesse ohne Unterstützung von avancierten digitalen Technologien kaum mehr vorstellbar sind. Eine wesentliche Rolle spielt dabei künstliche Intelligenz (KI) als Schlüsseltechnologie, die sich im Lauf der letzten Jahre rasant weiterentwickelt hat. Die Managementliteratur hat sich bislang jedoch kaum mit den praktischen Synergiepotenzialen der Wissensabsorptionsfähigkeit und KI beschäftigt. In diesem Beitrag stellen wir einen ersten analytischen Bezugsrahmen zur Analyse der unternehmensspezifischen Synergien zwischen den Routinen und Prozessen der Wissensabsorption und der KI vor. Basierend auf zwei Fallbeispielen aus der Praxis präsentieren wir unterschiedliche, potenzielle Anwendungsfälle, bei denen der Einsatz der KI-gestützten Wissensabsorption zur besseren Unternehmensperformance führen kann.

Djerdj Horvat, Heidi Heimberger
Kapitel 5. Forschungsdesign der empirischen Untersuchung

In diesem Kapitel wird herausgearbeitet, wie die zuvor aufgestellten Hypothesen in einem quantitativen Ansatz überprüft werden.Nachdem der allgemeine Forschungsprozess in der empirischen Sozialforschung dargelegt wird, erfolgt eine Auseinandersetzung zur Eignung eines regressionsanalytischen Ansatzes unter Verwendung von Paneldaten zur Prüfung der aufgestellten Hypothesen. Weiterhin wird ein Überblick über die verwendeten Variablen und Messinstrumente der Untersuchung gegeben. Zudem erfolgt eine Voruntersuchung der erhobenen Daten, wodurch ein analysefähiger Datensatz entsteht. Hierauf aufbauend werden die statistischen Auswertungsverfahren der Paneldatenanalyse vorgestellt.

Sandra Luttermann
1. Einleitung: eine allgemeine Übersicht

Dieses Kapitel gibt eine allgemeine Übersicht über Netzwerke, Netzwerkeffekte, digitale Plattformen und Ökosysteme. Es führt die Fachbegriffe ein, unterscheidet Geschäftsmodelle, welche auf Netzwerken aufbauen von solchen, die auf Pipelines basieren. Die Netzwerkökonomie ist nicht unumstritten, deswegen spricht dieses Kapitel auch aktuelle Kontroversen an. Nach der Bearbeitung dieses Kapitels wissen Sie, worum es in der Netzwerkökonomie, insbesondere bei den digitalen Geschäftsmodellen und Plattformen, geht. Die Auseinandersetzung mit den einzelnen ökonomischen Aspekten erfolgt in den nachfolgenden Kapiteln. Nach dem Lesen von … ► Abschn. 1.1 ordnen Sie den Stellenwert von Netzwerken in der Wirtschaft ein. ► Abschn. 1.2 unterscheiden Sie begrifflich zwischen Netzwerken, Plattformen und Ökosystemen. ► Abschn. 1.3 definieren Sie Transaktionskosten. ► Abschn. 1.4 erfassen Sie die Bedeutung von Investitionen, CAPEX und OPEX. ► Abschn. 1.5 geben Sie die Inhalte eines Geschäftsmodells wieder. ► Abschn. 1.6 differenzieren Sie zwischen einem Pipeline- und einem Netzwerk-Geschäftsmodell. ► Abschn. 1.7 typisieren Sie Netzwerk-Geschäftsmodelle. ► Abschn. 1.8 analysieren Sie die potenziellen ökonomischen Auswirkungen von Netzwerk-Geschäftsmodellen. ► Abschn. 1.9 haben Sie einen Überblick über die Kontroversen im Zusammenhang mit Plattformen. ► Abschn. 1.10 ordnen Sie die Inhalte dieses Kapitels kritisch ein.

Henrique Schneider
Marke und Markenführung

Dieser Beitrag vermittelt einen Überblick, was unter den grundlegenden Begriffen Marke und Markenführung zu verstehen ist und welche wesentlichen Sichtweisen dazu existieren. So kann die Markenführung von einer prozessualen und einer strukturellen Perspektive betrachtet werden. Prozessual gesehen geht es im Wesentlichen um die Markenplanung, -durchführung und -kontrolle. Strukturell betrachtet hat die Markenführung die Aufgabe, die Grundkonzeption der Marke festzulegen sowie die Verantwortlichkeiten in einem Unternehmen und die gesamten organisatorischen und strukturellen Rahmenbedingungen zu bestimmen, in der sich die Marke befindet. Im diesem Beitrag werden speziell Schlüsselaspekte der strukturellen Markenführung fokussiert.

Richard Linxweiler, Brigitte Gaiser, Konrad Zerr, Fernando Fastoso
Das Playbook der D2C-Brands: Die disruptiven Erfolgsmuster einer neuen Markenspezies

Der „Direct-to-Consumer“(D2C)-Trend hat sich den vergangenen zehn Jahren äußerst dynamisch entwickelt und spätestens seit der Corona-Pandemie ist das D2C-Geschäftsmodell ein viel diskutiertes Thema in Wissenschaft und Praxis, das mit den D2C-Brands auch eine gänzlich neue Markenspezies hervorgebracht hat. Experten, insbesondere in den USA, prognostizieren, dass D2C in vielen Marktsegmenten in wenigen Jahren die neue Norm sein wird und D2C-Brands in vielen Branchen rund ein Viertel der Marktanteile auf sich vereinigen werden (Schulte, M. (2018). Wenn die kleinen Marken den Großen den Rang ablaufen. https://www.youtube.com/watch?v=KbOg_GsQL6o . Zugegriffen am 18.06.2021). Auch wenn D2C nicht für alle Marken und Branchen der Goldstandard sein wird, so erscheint es dennoch als wahrscheinlich, dass D2C für die meisten Markenhersteller in naher Zukunft ein zumindest gleichberechtigter Geschäftsmodellansatz sein wird. Vor diesem Hintergrund beschreibt der vorliegende Beitrag aktuelle Marktentwicklungen und Erfolgsmuster der D2C-Brands und untersucht, welche normative Veränderungskraft dies auf Theorie und Praxis von Markenführung und Marketing haben wird. Die Erfolgsmusteranalyse und strategische Konzeptmodellierung dieses Beitrags basiert auf der Datenanalyse von über 1500 D2C-Brands sowie zahlreichen Interviews und mehrjähriger Projektpraxis im D2C-Umfeld.

Ralph Hübner, Stefan Hövel
Kapitel 6. Datenauswertung und Ergebnisinterpretation

Die Fähigkeit, Änderungen über eine gewisse Zeitperiode nachzuvollziehen, ist eine große Stärke von Fallstudien, welche sich nicht auf Querschnitts- oder statistische Bewertungen einer bestimmten Situation beschränken. So wird zunächst innerhalb der fallstudienübergreifenden Analyse auf die Analysetechniken von Yin (2014, S. 142 ff.) zurückgegriffen. Mit Hilfe von Mustervergleichen („pattern matching“) und der Cross-Case-Analyse werden empirisch gestützte Muster mit einem vorhergesagten Muster verglichen, sowie daraus Ähnlichkeiten analysiert bzw. rivalisierende Erklärungen widerlegt.

Stephan Söllner
18. Design des Mehrkanalsystems

Nachdem die strategische Ausgangslage eines Unternehmens bestimmt sowie die Strategie im Mehrkanalsystem definiert worden sind, kommt es in einem nächsten Schritt zur Umsetzung dieser strategischen Vorüberlegungen. Der Prozess der konkreten Ausgestaltung des Mehrkanalsystems wird auch als Designprozess bezeichnet und umfasst dabei sämtliche Entscheidungen, die die Entwicklung neuer Marketingkanäle und die Modifikation bereits existierender Kanäle innerhalb eines Mehrkanalsystems umfassen.

Bernd W. Wirtz
6. Zielsystem und Anforderungen des Multi-Channel-Marketings

Die Formulierung von Zielen ist für ein Unternehmen von hoher Bedeutung, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen in die vom Management gewünschte Richtung bewegt. Das Zielsystem eines Unternehmens bezieht sich auf verschiedene Unternehmensebenen. So gibt es neben den Zielen auf Gesamtunternehmensebene auch Ziele, die sich nur auf einzelne Funktionsbereiche beziehen. Auch die Ziele im Multi-Channel-Marketing sind in diese Zielhierarchie integriert.

Bernd W. Wirtz
27. Channel-Relationship-Management

Eine Verhaltensabstimmung innerhalb und zwischen den verschiedenen Marketingkanälen eines Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel hin ist eine erfolgskritische Aufgabe im Multi-Channel-Marketing und wird unter dem Begriff des Channel-Relationship-Managements subsumiert. Das Channel-Relationship-Management verfolgt zwei Zielsetzungen. Zum einen sollen Mehrkanalkonflikte minimiert und zum anderen einzelne Marketingkanäle im Sinne der Unternehmensziele gesteuert und beeinflusst werden. Konflikte zwischen den Kanälen und Kontrollverluste in einzelnen Kanälen ziehen Einschränkungen der Handlungsspielräume und Ineffizienzen nach sich. Dies kann im Extremfall bis zu einem Verlust des Marktzugangs führen.

Bernd W. Wirtz
3. Entwicklung des Multi-Channel-Marketings

Im Marketingschrifttum existiert im Zusammenhang mit dem Multi-Channel-Marketing eine Vielzahl von Begriffen und Definitionen, wie beispielsweise Multi-Channel-Distribution, Multi-Channel-Retailing oder Mehrkanalvertrieb. Da ihre Bedeutungen zum Teil erheblich voneinander abweichen, ist es das primäre Ziel dieses Kapitels, die einzelnen im Schrifttum vorhandenen Definitionen voneinander abzugrenzen und Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten.

Bernd W. Wirtz
24. Fallbeispiel Otto Group

Basierend auf den vorangegangenen Darstellungen zum operativen Multi-Channel-Marketing soll das Praxisbeispiel der Otto Group die wesentlichen Aspekte noch einmal verdeutlichen. Einleitend wird neben allgemeinen Informationen über die Otto Group die Relevanz des Multi-Channel-Marketings für das Unternehmen beschrieben, bevor im Rahmen eines Marktüberblicks die Wettbewerbsposition sowie die Entwicklung des Multi-Channel-Marketings der Otto Group dargestellt werden. Schließlich fokussiert das Praxisbeispiel auf die konkrete Ausgestaltung der Produkt- und Programmpolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Kommunikationspolitik sowie der Distributionspolitik der Otto Group (Abb. 24.1).

Bernd W. Wirtz
5. Rahmenbedingungen des Multi-Channel-Marketings

Sowohl bei strategischen als auch bei operativen Entscheidungen ist es für das Management eines Mehrkanalsystems wichtig, externe Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Die Besonderheit des Multi-Channel-Marketings liegt darin, Umwelteinflüsse nicht ausschließlich aus dem Blickwinkel eines einzelnen Unternehmens zu beurteilen, sondern vielmehr alle Mitglieder eines Marketingkanals in die Analyse der Auswirkungen von Umweltveränderungen einzubeziehen.

Bernd W. Wirtz
1. Re!think Marketing

Die Digitalisierung bringt nahezu täglich neue Möglichkeiten und Tools, um mit Kunden in Kontakt zu treten. Für Marketingverantwortliche ist diese Entwicklung „Segen und Fluch“ zugleich. Mit der Digital Marketing Roadmap wird ein Konzept vorgestellt, wie Sie in drei Schritten das Marketing Ihres Unternehmens im digitalen Umfeld planen, umsetzen und messen.

Alexander Schwarz-Musch, Alexander Tauchhammer, Bernhard Guetz
2. Step 1: Analyse und Ziele

Dieses Kapitel erläutert, wie Sie bei der Entwicklung von Buyer Personas vorgehen, wie Sie Customer Journeys analysieren und wie Sie Teilziele für jede Phase der Customer Journey definieren können, die Ihnen eine Beurteilung des Erfolgs Ihrer digitalen Kommunikationsmaßnahmen ermöglichen.

Alexander Schwarz-Musch, Alexander Tauchhammer, Bernhard Guetz
Kapitel 10. Theoriegeleitete Ergebnisdiskussion

Dieses Kapitel analysiert die dargestellten Ergebnisse im unmittelbaren Zusammenhang mit den theoretischen Konzepten und Zugängen aus den Kapiteln 2 bis 6. Dies umfasst zunächst eine prozess- und kompetenzorientierte Darstellung von Community Resilience und deren Einordnung in ein dynamisches Strategieverständnis. Im Anschluss daran wird mikro- und mesoperspektivisch auf die Rolle von Einzelpersonen, Organisationen und Initiativen im Rahmen von Resilienz-Initiativen eingegangen.

Daniel Zacher
6. Entscheidungen der Preispolitik

In diesem Kapitel machen Sie sich mit den Zielen und Instrumenten der Preispolitik vertraut. Sie erkennen Anlässe für Preisentscheidungen sowie die Bestimmungsfaktoren der Preisbildung für vorhandene und neue Produkte, erhalten Einblicke in wesentliche Preisstrategien, lernen, mit Verfahren der Preisbestimmung auf Grundlage der Marginalanalyse umzugehen und werden in die Lage versetzt, die praxisbezogenen Methoden einer kosten- und marktorientierten Preisbestimmung anzuwenden. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die preispolitischen Spielräume von Unternehmen zu erkennen und durch verschiedene Methoden der Preisbestimmung ein solides Fundament zur Erarbeitung preispolitischer Entscheidungen zu vermitteln.

Manfred Bruhn
4. Methoden der Marktforschung

In diesem Kapitel werden Ihnen typische Fragestellungen sowie die Aufgaben und verschiedenen Formen der Marktforschung vorgestellt. Sie lernen die Methoden der Datengewinnung kennen und beurteilen ihren Einsatz in der Marktforschung, vollziehen die Verfahren der Stichprobenplanung nach, setzen sich mit statistischen Methoden der Datenauswertung auseinander und lernen, die klassischen Verfahren der Marktprognose anzuwenden. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es zu verdeutlichen, dass Methodik und Vorgehensweise der Marktforschung wesentlichen Einfluss auf die weitere Planung des Marketing haben.

Manfred Bruhn
8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen, setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander, vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen zur Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Manfred Bruhn
3. Entwicklung von Marketingstrategien

In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit strategischen Entscheidungstatbeständen des Marketing. Sie erhalten Einblicke in den Gegenstand und die Aufgaben des strategischen Marketing und erkennen die Bedeutung von Marketingstrategien, machen sich mit strategischen Analyseinstrumenten vertraut, vollziehen wesentliche Typen und Ausprägungen von Marketingstrategien und setzen sich mit Fragen der operativen Umsetzung sowie Implementierung von Marketingstrategien auseinander. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, dem Leser die Grundlagen zur Erarbeitung und Durchsetzung von strategischen Entscheidungen im Marketing zu vermitteln.

Manfred Bruhn
1. Grundbegriffe und -konzepte des Marketing

In diesem Kapitel machen Sie sich mit dem Marketingbegriff sowie zentralen Sichtweisen des Marketing vertraut und vollziehen die historische Entwicklung des Marketing nach. Sie gewinnen Einblicke in die Denkweise und Aufgaben des Marketing, beschäftigen sich mit der Identifizierung und Abgrenzung von Märkten, setzen sich mit einem systematischen Entscheidungsverhalten auseinander, erkennen neue Entwicklungen im Marketing und lernen die institutionellen Besonderheiten des Marketing in verschiedenen Sektoren kennen. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten von Unternehmen zu verstehen.

Manfred Bruhn

Open Access

Digitale Transformation bei den Berliner Philharmonikern

Neue technologische Entwicklungen haben das Konsumentenverhalten auf grundlegende und vielfältige Weise verändert. Inzwischen haben diese Veränderungen auch die Kulturbranche erreicht. Vielen Organisationen aus diesem Sektor fehlen jedoch die nötigen Erfahrungen und Expertise, um sich auf eine neue Generation von Kunden in der digitalen Welt einzustellen. Die Berliner Philharmoniker entwickelten sich auf ihrer Reise der digitalen Transformation von einem traditionellen, klassischen Musikorchester zu einem digitalen Pionier. Dabei stellte sich das Orchester den Herausforderungen des digitalen Zeitalters durch die Einführung nachhaltiger organisatorischer Änderungen und durch den Erwerb neuer digitaler Kompetenzen und Fähigkeiten.

D. Soto-Setzke, P. Hoberg, A. Murgoci, S. Franzbonenkamp, J. Gaß, T. Wolff, H. Krcmar

Open Access

Digitale Geschäftsmodelle

Die digitale Transformation hat grundlegende Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle von Unternehmen. Das Geschäftsmodell beschreibt eine taktische Ebene zwischen der Unternehmensstrategie und den Geschäftsprozessen. Es definiert die Logik, die ein Wertversprechen für den Kunden artikuliert, sowie eine tragfähige Struktur von Einnahmen und Kosten für das Unternehmen, das diesen Wert liefert. Durch die digitale Transformation werden digitale Technologien essenziell für den Unternehmenserfolg und erzeugen digitale Geschäftsmodelle, in denen digitale Technologie in der Infrastuktur, der Kundenschnittstelle und dem Wertversprechen eingesetzt wird. Um die Transformation der Geschäftsmodelle zu verstehen, definieren wir in diesem Beitrag zunächst das Geschäftsmodell und seine Elemente. Wir beschreiben danach Klassifizierungen und Erfolgsfaktoren in der Geschäftsmodellentwicklung. Daran anschließend erläutern wir, wie digitale Technologien in digitalen Geschäftsmodellen genutzt werden. Wir betrachten dann sowohl die Auswirkung der digitalen Technologien auf Geschäftsmodelle als auch die Auswirkungen digitaler Geschäftsmodelle zum Beispiel auf die Unternehmensleistung oder Industrielogiken. Abschließend erläutern wir noch die Rolle von Geschäftsmodellinnovationen, die nötig sind, um Geschäftsmodelle, zum Beispiel durch die Integration digitaler Technologien, zu verändern.

V. Strunz-Happe, T. Böttcher, J. Weking, H. Krcmar

Open Access

Der Begriff der digitalen Transformation: Ein transdisziplinärer Literaturüberblick

Wir bezeichnen den Prozess der organisatorischen Transformation durch den Einsatz digitaler Technologien zur radikalen Umgestaltung von Organisationen als digitale Transformation. Jedoch herrschen innerhalb und zwischen der Management-, Organisations- und Information-Systems-Literatur noch erhebliche Inkonsistenzen bezüglich der Merkmale der digitalen Transformation einer Organisation. Daher haben wir eine transdisziplinäre Recherche von 175 Artikeln zu digitaler Transformation durchgeführt. Als Ergebnis haben wir zwölf Denkschulen identifiziert, die das Phänomen der digitalen Transformation diskutieren. Wir zeigen, dass die digitale Transformation auf bestehenden und neuen Denkansätzen aufbaut, wie beispielsweise digitale Innovation und Ökosysteme.

T. Riasanow, D. Soto Setzke, M. Böhm, H. Krcmar
6. Wirtschaftlichkeit von BIM im FM

Die kontinuierliche weitere Anwendung der BIM-Methode auch in der Nutzungsphase von Gebäuden scheitert heute noch häufig an der Skepsis von FM- und/oder Eigentümer-Organisationen am wirtschaftlichen Nutzen des BIM-Einsatzes, vor allem, aber nicht nur, bei Bestandsimmobilien.In diesem Kapitel werden zunächst grundlegende Treiber für die Wirtschaftlichkeit und den ROI des BIM-Einsatzes erläutert. Dies umfasst die Darstellung typischer Nutzeffekte der BIM-Methode in der Planungs-, Entwurfs- und Bauphase und stellt in diesem Kontext das Konzept eines „Digital Prototyping“ und eines „Digital Life Cycle Managements“ vor. Diese prozessbezogene Betrachtung von Nutzeffekten wird um die qualitäts- und ressourcenbezogene Betrachtung der Wertschöpfung ergänzt, wobei Vorteile der BIM-Methode durch eine niederschwellige, frühzeitige Anwendung von Simulationsverfahren u.a. bzgl. der Aspekte Flächen- und Energieeffizienz mit praktischen Beispielen vorgestellt werden. In der anschließenden Betriebs- und Nutzungsphase werden Nutzeffekte von BIM-Anwendungsfällen zur Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten wichtiger Bewirtschaftungsprozesse, wie z. B. von Instandhaltungsprozessen vorgestellt. So wird u. a. ausgeführt, wie BIM-Modelle als „Enabler“ den Einsatz innovativer Technologien wie Augmented- oder Mixed Reality ermöglichen. Abschließend werden Beispiele für die Reduzierung externer Sachkosten durch BIM vorgestellt, z.B. zur Vermeidung der regelmäßig entstehenden Erfassungskosten bei einem Wechsel von Dienstleistungsunternehmen.Im letzten Abschnitt wird ein neuer Ansatz zur Bewertung der BIM-Nutzeffekte vorgeschlagen. So wird der in der Praxis etablierte Ansatz der Balanced Scorecard (BSC) auf die Bewertung von BIM-Nutzeffekten übertragen. Auch hier gilt, dass der BIM-Einsatz zumeist nicht ausschließlich durch finanzielle Einsparungen gerechtfertigt werden kann. Vielmehr muss eine Entscheidung ebenfalls von dem häufig qualitativen Nutzen des BIM-Einsatzes für Kunden, der eigenen Prozessorganisation oder der eigenen Innovationsfähigkeit abhängig gemacht werden. Der Abschnitt schließt mit der Darstellung eines Vorgehens in fünf Schritten für die praktische Anwendung der BSC-basierten Bewertung im Kontext des BIM-Einsatzes.

Markus Krämer, Thomas Bender, Matthias Mosig, Marco Opić
Identität – die Währung der Netzwerkgesellschaft. Eine medialitätsökonomische Perspektive

Sich frei machen von Neoliberalismus und Turbokapitalismus. Nicht länger einen Beruf erleiden und stattdessen in wahrer Berufung Erfüllung finden. Nicht mehr durch Geld regiert oder durch Arbeit gesteuert werden…

Yannick Palim Gotthardt
4. Die Digital Execution

So verfolgt die agile Unternehmensführung das Ziel, die Innovationsfähigkeit und Fehlerkultur im Unternehmen unter Einbezug verschiedener Methoden zu stärken oder etwaige Prozesse zu verbessern.

Tobias Kollmann
15. Innovationen aus eigener Kraft: Startup-Spirit für den Mittelstand

Viele Unternehmen aus dem industriellen Mittelstand sind in ihren standardisierten Strukturen gefangen. Um erfolgreich zu bleiben, konzentrieren sie sich auf ihr Kerngeschäft und auf Neuerungen, die bereits etablierte Produkte und Dienstleistungen verbessern. Für neue Ideen, die als Nischeninnovation beginnen und als revolutionäres Produkt oder marktprägende Dienstleistung enden, bleibt weder Raum noch Zeit. Die Zusammenarbeit mit Startups gehört für den Mittelstand daher heute zu den wichtigen Innovationsstrategien. Eine der größten Hürden ist allerdings die unterschiedliche Innovationskultur von etablierten Unternehmen und jungen Startups. Vor diesem Hintergrund hat der Digital Hub Logistics einen eigenen Ansatz – das Innovationskonzept „Start-in“ – zur Steigerung der (Produkt-)Innnovationskraft von mittelständischen Unternehmen entwickelt. Wie das erfolgreich umgesetzt werden kann, wird in diesem Beitrag praxisnah erläutert.

Maria Beck, Darja Kramer, Matthias Parlings, Christian Prasse
24. Rechtliche Modelle einer Partnerschaft mit Startups und ihre Fallstricke sowie Erfolgsfaktoren

Welches Modell der Partnerschaft für Corporates und Startups die meisten Synergien hebt und den größten Erfolg verspricht, hängt ganz wesentlich von der individuellen Interessenlage der Partner ab. Klara Körber und Nina Reinecke beleuchten in ihrem Beitrag das Für und Wider einzelner rechtlicher Modelle und skizzieren anhand von Case Studies aus ihrer langjährigen Beratertätigkeit im Startup-Ökosystem zwei erprobte Ausgestaltungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Corporates und Startups.

Klara Körber, Nina Reinecke
28. Golden Rules für ein erfolgreiches Startup-Management
Startup-Management im Bereich künstliche Intelligenz und Machine Learning im Volkswagen Data:Lab München

Angesichts des rasanten technischen Fortschritts im digitalen Zeitalter und eines veränderten Konsumentenverhaltens ist die Entwicklung innovativer Mobilitätskonzepte und neuer Geschäftsmodelle seitens der Automobilhersteller unabdinglich. Für diese Zwecke wurde im Volkswagen Data:Lab München ein Startup-Programm initiiert, der Collaboration Space, mit dem Ziel, die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz und des maschinellen Lernens auszuschöpfen und in die Organisation zu tragen. In diesem Beitrag werden die kritischen Erfolgsfaktoren in sämtlichen Phasen der Kooperation mit Startups vorgestellt, beginnend beim Programmentscheid bis hin zum Programmabschluss. Dabei werden konkrete Gestaltungsempfehlungen gegeben, um eine Win-Win-Situation für beide Parteien herzustellen und nachhaltig Innovationen in Unternehmen zu implementieren.

Véronique Ruhrmann
13. Programme als Fast-Tracks für nachhaltig erfolgreiche Corporate-Startup-Kollaboration

Immer häufiger setzen etablierte Unternehmen dedizierte Programme ein, in denen Startups gefördert und an das Unternehmen herangeführt werden sollen – beispielsweise Acceleratoren, Venture Clients oder Inkubatoren. Diese Programme können die Eintrittshürde für nachhaltig erfolgreiche Kollaborationen zwischen Startups und Unternehmen senken. Beide Partner können sich in einem geschützten Umfeld kennenlernen und erste wichtige Schritte in Richtung Partnerschaft gehen. In diesem Artikel zeigen wir anhand eines Frameworks auf, welche Aspekte bei der Gestaltung eines Corporate-Startup-Programms berücksichtigt werden sollten. Diese werden anhand von Praxisbeispielen aus zwei Programmen beleuchtet und Handlungsoptionen aufgezeigt.

Christian Mohr, Susanna Mur
6. David gegen Goliath?
Resümee aus 30 Jahren Erfahrung in Corporate & Startup Culture

Die Zusammenarbeit zwischen großen, etablierten Unternehmen und jungen, quirligen Startups ergibt auf den ersten Blick eine Menge Sinn. Etablierte Unternehmen haben sich teils über Jahrzehnte einen Marktzugang geschaffen und auf Basis eines Produkt-, Service- oder Technologie-Portfolios einen soliden Kundenstamm aufgebaut. Auf dem Weg dahin ist es vielen Unternehmen über eine gute Positionierung auch gelungen, Zuverlässigkeit und Qualität, Zufriedenheit und Vertrauen ihrer Kunden kontinuierlich zu steigern. Eine diesbezügliche Konsistenz über einen längeren Zeitraum spiegelt sich dann meist in einer hohen Markenbekanntheit und -stärke wider. Der Stellenwert einer starken Marke in einem umkämpften Markt ist ein hohes Gut und hat daher einen hohen Wert für das Unternehmen. Startups dagegen haben gute Ideen, sind kontinuierlich auf der Suche nach neuen Märkten und probieren ständig Neues aus. Sie beginnen ihre Reise mit wenig Geld, dem Glauben an ihre Geschäftsidee, viel Kreativität und Leidenschaft und vor allem auch Geschwindigkeit. Was Startups in den ersten Jahren fehlt, sind Kunden, Vertrauen und Bekanntheit, eine Marke sowie ein Track-Record, auf dessen Basis das Geschäft wachsen kann. Man sollte also meinen, dass bei genauer Analyse beider Welten die Fähigkeiten, Einstellungen, Arbeitsweisen und Assets größtenteils komplementär sind und wunderbar zusammenpassen. Warum tun wir uns dann so schwer, Erfolgsgeschichten für Kooperationen dieser Art zu finden?

Uli Huener
Customer-Dominant Logic zur Gestaltung von Smart Services – Philosophie, Konzept und Umsetzung

Der Erfolg von Smart Services hängt entscheidend von der Berücksichtigung der Kundenperspektive ab. Die jüngst in der Marketingwissenschaft angeregte Customer-Dominant Logic unterstellt die konsequente Einnahme einer Kundenperspektive und fungiert als Marketinglogik, die eine am Kunden ausgerichtete Gestaltung von Smart Services ermöglicht. Der Beitrag eruiert mit Hilfe einer Literaturanalyse den aktuellen Forschungsstand, um die Philosophie der Customer-Dominant Logic für das Dienstleistungsmanagement zu spezifizieren und am Beispiel von Smart Services zu konkretisieren.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich, Maxim Saleschus
Trends in der Marketingautomatisierung
Wie Unternehmen Trends und Innovationen in der Marketingautomatisierung effizient und effektiv für sich nutzen können (und sollten)

Wer sich für Marketingautomatisierung interessiert oder sogar eindeutig dazu bekennt und dieses Thema (pro-)aktiv angeht, sollte sich nicht nur rechtzeitig, sondern frühzeitig, d. h. deutlich früher als der Wettbewerb, mit den aktuellen und zukünftigen Marketing-Automation-Trends beschäftigen. Daher werden im vorliegenden Artikel die relevanten Entwicklungen, Strömungen und Möglichkeiten der Marketingautomatisierung praxisnah vorgestellt und erläutert.

Meike Terstiege
KI als Effizienztreiber von Marketing und Vertrieb

Die Vision von ausschließlich und autonom mittels KI durchgeführten Marketing- und Vertriebsprozessen erscheint effektiv und erfolgversprechend – ist jedoch (noch) nicht die Realität. In Marketing und Vertrieb kann der Einsatz von KI im Sinne eines Hybridmodells die Erfolgschancen durch u. a. automatisierte Prozesse, durch Insights über Kunden und durch deutlich kürzere Reaktionszeiten enorm erhöht werden. KI kann durch die Analyse von Daten über den Kundenbestand und deren Kaufverhalten hochwertige Prognosen über die Erfolgswahrscheinlichkeiten, das Konsumverhalten sowie die Kaufintervalle identifizieren – und so den Absatz durch entsprechend gezielte und dynamische Angebote zu Produkten und Dienstleistungen erhöhen. Die Komplexität aller Chancen und Grenzen sowie die Herausforderungen und Voraussetzungen, die der Einsatz von KI in Marketing und Vertrieb mit sich bringt, werden im vorliegenden Artikel detailliert beleuchtet.

Meike Terstiege, Muhsin Cinar

Open Access

Kapitel 1. Einleitung

In jüngster Zeit sind eine Reihe von bedeutenden Entwicklungen zu beobachten, die das Wirtschaftsumfeld in den letzten Jahren maßgeblich geprägt und verändert haben. Unternehmen stehen unter einem hohen Veränderungsdruck, um ihre Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung langfristig erhalten zu können.

Iphigenie Leandra Kiefer
Value-based Pricing von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau

Anbieter von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau können durch value-based Pricing den erzielten Nutzen beim Kunden mit dem zu zahlenden Preis verknüpfen und somit höhere Preispotentiale ausschöpfen. Durch eine kontinuierliche Ausrichtung auf eine Leistungsverbesserung für einen höheren Kundennutzen kann somit eine beidseitige Win-Win Situation gewährleistet werden. Zur Realisierung von value-based Pricing wird hierzu ein vierstufiges Vorgehensmodell vorgestellt und schrittweise durch Methoden und Praxisbeispiele beschrieben.

Günther Schuh, Tobias Leiting, Regina Schrank, Jana Frank
3. Die Grundlagen des Digital Shop

Der Digital Shop steht allgemein als Begriff für den digitalen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz digitaler Medien bei den Nachfragern geht mit einemwachsenden Angebot an Produkten und Dienstleistungen einher, die entweder teilweise oder sogar ausschließlich über das Internet durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein Digital Shop ist somit ein „eigenständiges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und gegebenenfalls zu vertreiben“ (Zwißler 2002, S. 32). Man kann also vereinfacht sagen,dass ein Digital Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens ist. Die Grundidee des digitalen Verkaufs ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die verkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Anbieter) und einem Kunden (Nachfrager) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer (s. Kapitel 1.1.2) und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des digitalen Informationsaustausches (s. Kapitel1.1.4) abgewickelt werden (s. Abb. 28; Kollmann 2022a, S. 259).

Tobias Kollmann
6. Geschäftsmodelle: Der Ort der Wahrheit im Markt

Peter Drucker, der Begründer der Managementwissenschaft, warf eine entscheidende Frage auf: „Who is the customer and what does the customer value?“ Die erste Erwähnung des Begriffs Business Model wird auf 1957 datiert. Wissen über Geschäftsmodelle ist relevant, wenn neue Wertketten entstehen. Der Internethype Ende der 1990er-Jahre hat das gezeigt. Gleichzeitig trat der Begriff Geschäftsmodell aus engen Fachzirkeln in eine breitere Öffentlichkeit. Heute wird er oft inflationär verwendendet, teils sinnentleert, etwa bei der Rede vom „Geschäftsmodell Deutschland“. Wenn vereinzelt Politiker meinen, dieses funktioniere nicht mehr, ist das ein Topos, ein Versatzstück für Reden, keinesfalls ein Analysetool. Um zu einer präzisen Begriffsverwendung zu kommen, muss die ökonomisch wesentliche Perspektive der Werterzeugung und Monetarisierung des geschaffenen Werts eingenommen werden. Was will der Kunde, wofür zahlt er, wieviel hat das Unternehmen davon?

Jürgen Thömmes
Auto-Abos oder Subscription-Modelle verändern den Markt nach individueller Mobilität

Der Markt für individuelle Mobilität – gemessen an den Personen-Kilometern – wird überwiegend durch Automobilnutzungen und den Automarkt dominiert. Trotz hoher Digitalisierung in vielen Dienstleistungs- und Handelsbereichen wird der Automobilvertrieb überwiegend durch physische Dienstleitungsanbieter – sprich das traditionelle Autohaus – abgedeckt. Um eine stärkere Ausrichtung auf digitale Konstrukte im Automobilvertrieb umzusetzen bedarf es neuer Produkt-Dienstleistungsbündel. Mit Subscription-Modellen, auch Auto-Abos genannt, gelingt es, diese Lücke zu schließen.

Ferdinand Dudenhöffer, Alfred Paul
7. Ziele, Erfolgsfaktoren und Chancen von Unternehmenskooperationen für Start-ups in Österreich
Eine Untersuchung über die Zusammenarbeit von Technologie-Start-ups mit etablierten Unternehmen

Innovative Technologie-Start-ups gelten als wesentliche Treiber für die digitale Transformation. Ihnen kommt bei der Vernetzung verschiedener Bereiche in Wirtschaft und Gesellschaft eine zentrale Rolle zu. Um sich als Unternehmen langfristig am Markt zu etablieren und wettbewerbsfähig zu bleiben, reicht es jedoch nicht aus, nur neue Technologien zu entwickeln. Das unternehmerische Ziel des strategischen Wachstums verlangt u. a. nach marktkonformer Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistungen, geeigneten Vertriebskanälen und einer tragfähigen Organisation von Strukturen und Prozessen. Start-ups fehlt es hierfür jedoch häufig an den notwendigen Netzwerken, Kompetenzen und Erfahrungswerten. Im Rahmen von Kooperationen mit etablierten Unternehmen können Start-ups möglicherweise entsprechende Expertise und Kompetenzen aufbauen.Der vorliegende Beitrag untersucht mittels einer qualitativen Studie von Kooperationen zwischen Start-ups und Industrieunternehmen in Österreich, welche konkreten Ziele Start-ups mit zwischenbetrieblichen Partnerschaften verfolgen, welche Faktoren für eine gelungene Zusammenarbeit ausschlaggebend sind und welche Chancen sich für die Start-ups in Zukunft ergeben können. Die Basis für diese Untersuchung bilden 28 Interviews, die mit Start-up-GründerInnen, GeschäftsführerInnen von Industrieunternehmen sowie ExpertInnen geführt wurden.

Anne Maria Busch, Ann-Christine Schulz
4. Die Grundlagen des Digital Marketplace

Der Digital Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des digitalen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke (Kollmann 2001d). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Handels- bzw. Marktbereich. Während reale Marktplätze (z. B. Messe oder Wochenmarkt) durch örtliche Gegebenheiten gekennzeichnet sind, setzen digitale Marktplätze als virtuelle Plattformen auf die digitale Vernetzung der Marktteilnehmer (s. Kapitel 1.1.3). Jeder dieser Teilnehmer kann auf digitalem Wege von jedem beliebigen Punkt im Datennetz einen beliebigen Digital Marketplace „betreten“ (z. B. per Mausklick am heimischen Computer), ohne sich real zu einem bestimmten Ort begeben zu müssen. Dieser nicht-reale Zutritt kann dabei zu jedem Zeitpunkt erfolgen (7 Tage die Woche/24 Stunden am Tag/365 Tage im Jahr), da digitale Marktplätze eine permanent vorhandene und durchgehend geöffnete Einrichtung darstellen (s. Kapitel 1.3.1). Anbieter und Nachfrager treffen sich somit nicht mehr persönlich zur Abwicklung einer Transaktion, sondern treten über digitale Datenwege im Internet unter einer spezifischen Adresse (marktplatzname.de) in Kontakt (Dorfer 2016, S. 342). Unter dem Begriff des Digital Marketplace wird somit „ein konkreter aber nicht-realer Ort der Zusammenkunft von nur über vernetzte digitale Datenleitungen miteinander verbundenen Anbietern und Nachfragern zum Zwecke der Durchführung von wirtschaftlichen Transaktionen verstanden, wobei diese von realen Restriktionen losgelöste Durchführung indirekt und unter Hinzunahme einer übergeordneten marktlichen Instanz (Marktplatzbetreiber) vollzogen wird, die die Transaktionsanfragen aktiv koordiniert“ (Kollmann 2001b, S. 39).

Tobias Kollmann
1. Die Grundlagen des Digital Business

Die innovative Informationstechnik induziert spätestens seit Beginn der 1990er Jahre einen Strukturwandel im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich (Tapscott 1996, S. 17 ff.). Waren noch vor einigen Jahren Computer und Netzwerke nur wenigen Spezialisten vorbehalten, sind sie heute bereits Bestandteil des täglichen Lebens. Die digitale Technik und ihre Auswirkung auf die Informationsübertragung sind allgegenwärtig. Der stetige Fortschritt und die wachsende Bedeutung der Informationstechnik sowie der Ausbau und die Vernetzung von digitalen Datenwegen sind notwendige Voraussetzungen für eine neue Dimension des wirtschaftlichen Miteinanders: dem digitalen Handel auf digitalen Datenwegen (Weiber/Kollmann 1997a, S. 513 ff.; Kollmann/Krell 2011a, 2011b). Welche Entwicklungen bei den technischen Rahmenbedingungen spielen demnach für das Digital Business eine besondere Rolle?

Tobias Kollmann
9. Asset Management

Das Asset Management ist zusammenzufassen als das strategische Management eines Immobilienbestandes auf Ebene des einzelnen Vermögensgegenstandes (Asset). Im Interesse des Investors oder des Nutzers steuert es das Asset während der Bewirtschaftungsphase, aber auch an den Schnittstellen zur Konzeptions-, Beschaffungs- sowie Verwertungsphase. Ziel ist das Erreichen oder Übertreffen der vorgegebenen Ziele sowie Beiträge für ein oder mehrere Objekte und die Identifikation von Wert- oder Nutzungssteigerungspotenzialen. Die Assetklasse Immobilien bezeichnet demzufolge ein Vermögens- oder Anlagesegment. Vereinfacht gesprochen bildet es eine Struktur ab, um das Geld eines Anlegers oder Investors zu sichern und zu entwickeln, also Rendite auf das eingesetzte Kapital zu erzielen. Die in diesem Kapitel dargestellten Kernleistungen umfassen u. a. das Controlling oder die Budgetplanung sowie die Vermietungs- und Dienstleistungssteuerung der vor Ort beauftragten operativen Einheiten. Weiterhin wurde das Thema Nachhaltigkeit im Rahmen von Revitalisierungsmaßnahmen in praxi umfassend aufbereitet.

Norbert Preuß, Lars Bernhard Schöne, Hermann Maier
20. Über-Sicht 2: ‚Methoden & Modelle‘

Quer durch das gesamte Buch zieht sich eine Vielzahl an Verweisen auf existierende Methoden und Modelle, die für das Prozessmanagement unerlässlich sind. In Kap. 20 werden diese Methoden und Modelle überblicksartig vorgestellt. Das Ziel dieses Kapitels liegt nicht in einer ausführlichen Erläuterung, sondern in einer Kurzvorstellung. So ist jeder Leser in der Lage, bereits Gehörtes zu wiederholen oder Methoden und Modelle in spezialisierten Publikationen zu vertiefen. Die Struktur des Kapitels unterscheidet in Erhebungs-, Analyse-, Modellierungs- und Qualitätssicherungsmethoden und kann bei Bedarf individuell erweitert werden.

Thomas Niebisch
5. Wie Versicherungsvermittler vertrauensorientiert Marketing einsetzen

In diesem Kapitel werden den Versicherungsvermittlern Ideen für ein regionales und vertrauensorientiertes Marketingkonzept vermittelt. Schritt für Schritt werden Hinweise für ein individuelles Marketing zur Kundengewinnung und Kundenbindung gegeben, das das aktuelle Lebensgefühl der Versicherungskunden spiegelt. Hierzu wird auf den Marketingplan, die Marketingziele, die Marketingstrategien und die Marketinginstrumente eingegangen. Besondere Bedeutung kommt den Instrumenten der Kommunikationspolitik zu, die für die Gewinnung der Vertrauen geneigten Aufmerksamkeit der Kunden geeignet sind und die als Vorbereitung für das persönliche Verkaufsgespräch dienen.

Volker Eickenberg
Wirecard: Das kollektive Kontrollversagen – ein Fall für die Lehrbücher

Die Geschichte des im Sommer 2020 infolge von langjährigen Manipulationen insolvent gegangenen Technologiekonzerns Wirecard stellt eine ziemlich einzigartige Skandalchronik in Deutschlands jüngerer Wirtschaftsgeschichte, vielleicht sogar den umfangreichsten Betrugsfall dar. Die Staatsanwaltschaft ermittelt etwa wegen Bilanzfälschung, Betrug, Marktmanipulation. Weit über 50 % der Aktien deutscher Blue Chips werden von internationalen institutionellen Investoren gehalten. Auch deshalb belastet dieser Skandal das Ansehen des deutschen Aufsichts- und Kontrollsystems und damit das Vertrauen in die Integrität des deutschen Kapitalmarktes – eine wichtige Voraussetzung für Deutschlands Wirtschaft und Wohlstand. Wenngleich die öffentlich zugänglichen Informationen eine Rekonstruktion der kriminellen Machenschaften erlauben, steht noch nicht endgültig fest, wie der Ablauf im Detail vonstattenging, in welchem Geschäftsjahr die Manipulationen in der Buchführung und im Jahresabschluss tatsächlich ihren Anfang nahmen und wann die Aufsichts- und Kontrollorgane sowie der Abschlussprüfer hätten diese erkennen können oder müssen. Fest steht, Wirecard hat über Jahre seine Jahresabschlüsse durch die Buchung fiktiver Umsätze und den Ausweis nicht vorhandener Bankguthaben auf Treuhandkonten gefälscht. Weder der Corporate Governance Kodex noch immer weitergehende Regulierungen und Compliance-Regeln haben ausgereicht, um diese Betrügereien zu verhindern. Dieses Systemversagen, das in eine Vertrauenskrise mündet(e) und die Politiker reflexartig an ihre Regulierungsschreibtische gerufen hat, bedarf strikter Aufklärung und stringenter Reformen. Dabei ist blinder (politischer) Aktionismus nicht zielführend, sondern nur eine evidenzbasierte Regulierung, um künftig möglichst vergleichbare Skandale zu konterkarieren. Zwischenzeitlich sind zahlreiche Defizite zutage getreten. Diese betreffen nicht nur die hoheitliche Bilanzaufsicht unter Zusammenspiel von BaFin und DPR, sondern auch die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und dessen Haftung (im Außenverhältnis) sowie die interne Corporate Governance. Ins Zentrum muss vor allem die Kernfrage gerückt werden, ob die historisch gewachsenen Kontrollmechanismen vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität der Geschäftsmodelle und -prozesse bei Technologieunternehmen noch zeitgemäß sind. Ohne diese Frage explizit zu adressieren, wurden Gesetzesänderungen auf Bundesebene unter dem Schlagwort „Lex Wirecard“ bereits wenige Monate nach Bekanntwerden der Manipulationen zur Diskussion gestellt, die u. a. Haftungsverschärfungen sowie zusätzlichen Kontroll- und Überwachungsmechanismen vorsehen. Schließlich beschloss der Deutsche Bundestag am 20.05.2021 das am 10.06.2021 veröffentlichte Finanzmarktintegritätsstärkungsgesetz (FISG). Es ist nicht ganz unumstritten. Insofern ist abzusehen, dass die rund um Bilanzbetrugsskandale geführte Diskussion Politik, Justiz, Verbände und Wissenschaft noch lange beschäftigen wird. Im Lichte dessen setzen sich die Autoren des vorliegenden Buches zum Ziel, einen wertvollen Beitrag zur Analyse der (nicht nur) Wirecard betreffenden Geschehnisse sowie des deutschen Kapitalmarktes und der Kernaspekte des FISG zu leisten. Dieses einleitende Kapitel zeichnet aus der Vogelperspektive die wichtigsten Ereignisse nach und gibt einen genauen Überblick über den aktuellen Diskussionsstand als Fundament für die fachspezifische Diskussionen in den einzelnen Kapiteln dieses Sammelbandes.

Behzad Karami
6. Die Planung der Marketinginstrumente

Im Rahmen dieses Kapitels wird die Planung der vier zentralen Instrumente des Marketing-Mix (die Produkt-, die Preis-, die Kommunikations- und die Distributionspolitik) in Grundzügen dargestellt. Naturgemäß handelt es sich bei der Planung dieser Instrumentalbereiche nicht um ein derart ‚zerschnittenes‘, sondern um ein eng vernetztes Planungsproblem. Z. B. ist die Produktpolitik nicht ohne Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Absatzwege, also nicht ohne die parallele Planung der Distributionspolitik zu bewerkstelligen. Letztlich spricht die Produktpolitik bestimmte Nutzenkomponenten an, die nur über entsprechende Absatzwege vermittelt werden können.

Rainer Olbrich
8. Lösungsskizzen zu den Übungsaufgaben

Die Entwicklung der Marketing-Lehre wird sehr oft vor dem Hintergrund der ‚Wandlung‘ von Verkäufer- zu Käufermärkten erklärt. Nach Ende des zweiten Weltkriegs war es für viele Anbieter in Deutschland i. d. R. ohne weiteres möglich, Nachfrager für ihre Güter zu finden. Im Verlauf des klassischen Verkaufsprozesses wurden somit Produktinnovationenohne explizite Berücksichtigung der Bedürfnisse unterschiedlicher Nachfragergruppen generiert. Auf die daraufhin ansteigende Marktsättigung wurde mit einem zunehmenden Einsatz von Werbung, insbesondere von TV- und Print-Werbung, reagiert.

Rainer Olbrich
Kapitel 3. Kundenfokussierung nach ethischen Standards

Die Elemente für den Aufbau eines Unternehmens haben sich nicht grundlegend geändert, müssen aber neu angepasst werden. Angefangen beim Grundkonzept der Wissensasymmetrie, das als Grundlage für alle Tätigkeiten dient (ein Unternehmen verfügt über einzigartige Fähigkeiten oder ein Wertangebot, das eine Nachfrage auf dem Markt erfüllt), über Geschäftsmodellstrukturen und bewährte Verfahren bis hin zu einer kritischen Diskussion über den Zweck, den Unternehmen erfüllen müssen. In einer digitalen Welt des Informationsüberflusses und der Skalierung technologischer Lösungen, die neue Geschäfte mit sehr niedrigen Eintrittsbarrieren ermöglichen, ist Kundenorientierung eines der Schlüsselelemente für den Erfolg. Vom Kunden her zu denken und sich unermüdlich auf die Geschwindigkeit der Markteinführung von Innovationen zu konzentrieren, sind die wichtigsten Voraussetzungen, die Führungskräfte beherrschen müssen, um erfolgreich zu sein. Es geht nicht um das beste Produkt, sondern um die beste Lösung, die jetzt angewandt werden kann und die – in Kombination mit Skalierungsmechanismen und Partnerschaften – ein exponentielles Wachstum als Grundlage für eine bessere Leistung als die Konkurrenz ermöglicht. Ethische Erwägungen bilden die Grundlage für alles, was wir tun – die zum Verkauf stehenden Produkte und Dienstleistungen, die Preisgestaltung, die Art und Weise, wie wir unsere Mitarbeiter und die Lieferkette behandeln, sowie unsere Rolle in der Gesellschaft.

Burkard Schemmel
7. Vertriebswege im Sportmarketing

In diesem Kapitel wird die Vertriebspolitik des Sportmarketing behandelt. Bei Vertriebsentscheidungen im Sportmarketing geht es um die Aktivitäten von Sportakteuren, um Kontakt und Verbindungen zu den Nachfragern herzustellen, Kaufhandlungen und/oder die Übertragung von Dienstleistungen in den Verfügungsbereich des Kunden/Partners zu ermöglichen. Diese verschiedenen vertrieblichen Aspekte im Sport werden aufgezeigt. So stellt etwa die Einzel- und Zentralvermarktung einen wichtigen Entscheidungstatbestand dar. Darüber hinaus wird die Zusammenarbeit mit Agenturen thematisiert.

Manfred Bruhn, Peter Rohlmann
mRobotik und KI-basierte Technologien in der stationären Patientenversorgung
Ressourceneffizienz und Patientenwohl durch digitale Transformation im Krankenhaus

Im deutschsprachigen Raum wird die Gesundheitsversorgung durch eine starke Fokussierung auf die ambulante und stationäre Krankenhausversorgung gekennzeichnet. Die Leistungserbringung durch Health Professionals in der stationären Patientenversorgung ist charakterisiert durch ein Leistungs- und Qualitätsmix aus professionsbezogenen und professionsfremden Tätigkeiten. Mit Hilfe von mobiler Robotik (mRobotik) und Künstlicher Intelligenz (KI)-basierten Technologien im Gesundheitswesen kann ein hohes Maß an Flexibilität im Rahmen der Leistungserstellung erreicht werden. mRobotik führt Aufgaben aus, für die es programmiert bzw. trainiert worden ist, diese kann die mRobotik im Weiteren unabhängig, unter schwankenden Leistungsanforderungen sowie in variierenden Umgebungen ausführen. Durch die Entwicklung neuer innovationsfördernder und mehrwertstiftender Servicedienstleistungen unter Einbeziehung mobiler Robotik gilt es, kundenfokussierte und lösungsorientierte hybride Produkt-Dienstleistungsbündel, die sowohl Hard- und Software- als auch Serviceelemente zu einem eigenständigen neuen kundenindividuellen Lösungsgeschäft verbinden, zu entwickeln und zu integrieren. Aufgrund von Zwängen (z. B. Fehlertoleranz, Hygieneanforderungen) und Möglichkeiten (z. B. Digitalisierung, Automation, Künstliche Intelligenz) gilt es zukünftig, die Mensch-Mensch-Interaktion um die technologische Komponente zu erweitern. Ziel ist es, ein digital und automatisiert organisiertes und unterstütztes Krankenhaus (Smart Hospital) bzw. ambulantes Versorgungsumfeld (Smart Homecare) zu schaffen.

Johannes Kriegel
8. Digitale Unternehmensstrategie für das Kerngeschäft – Be relevant, be smart und go beyond

Zuallererst meint Digitalisierung die Revolution der Strategie. Das Wesen des Revolutionären steckt im deutlich anderen Verhalten der Kunden, im Schatz aus Daten und in den neuartigen Netzwerken der Wertschöpfung. Welche Wucht diese Revolution entfaltet, führt uns das Ökosystem Smart Phone seit mehr als einem Jahrzehnt deutlich vor Augen. Viele erkennen, dass das erst der Anfang der Disruption ist. Smart Car, Smart Home und Smart Factory sind am Horizont bereits klar umrissen. Wer die strategische Revolution im Kerngeschäft in all ihren Facetten beschreiben wollte, würde sich unter Garantie verheben. Eine solche Enzyklopädie der digitalen Revolution ist glücklicherweise gar nicht notwendig. Ihre Grundprinzipien lassen sich gut anhand von fünf typischen Handlungsfeldern darstellen.

Markus Pertlwieser
Kapitel 6. Schlussbetrachtung

Die „Welle“ der voranschreitenden Digitalisierung ebbt nicht ab, sondern wird auch zukünftig immer größeren Einfluss auf die Gesellschaft und die Wirtschaft haben. Das Internet hat mittlerweile seinen Platz in Beruf und Alltag der Gesellschaft gefunden und ist mit seinen Funktionen aus der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken. Ebenso verhält es sich mit dem Internethandel. Dieses Kapitel enthält eine Schlussbetrachtung und resümiert die wesentlichen Thesen der Arbeit. Außerdem wird ein Ausblick auf die Vertikal-GVO 2022 mit einigen Anpassungsvorschlägen vorgenommen.

Alexander Fuchs
Kapitel 4. Qualitätskriterien im Bereich des Internetvertriebs

Qualitätsvorgaben sind ein gern gewähltes Mittel der Hersteller, um die Anforderungen an den Vertrieb ihrer Waren gegenüber den Händlern festzulegen. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der kartellrechtlichen Zulässigkeit entsprechender Qualitätsvorgaben. Hierbei werden die Vertriebswege des Internetvertriebs und des stationären Vertriebs im Vergleich zueinander analysiert. Auch wird der Äquivalenztest näher untersucht. Einen Schwerpunkt bildet die Darstellung der wettbewerblichen Auswirkungen von Beschränkungen des Internetvertriebs und die Frage, inwieweit die Wertungen der Metro I-Rechtsprechung auf den heutigen Internetvertrieb übertragbar sind.

Alexander Fuchs
Kapitel 3. Kartellrechtliche Einordnung – Bewertung selektiver Vertriebssysteme

Innerhalb selektiver Vertriebssysteme und auch außerhalb des Selektivvertriebs bestehen diverse Möglichkeiten der Hersteller, den Vertrieb auszugestalten. Vertriebsvorgaben können jedoch Verbote oder Beschränkungen des Vertriebs für die Händler beinhalten. Solche von den Herstellern aufgestellten Vorgaben können unter Umständen als unzulässige Wettbewerbsbeschränkung i. S. d. Art. 101 Abs. 1 AEUV angesehen werden. Es ist daher von wesentlicher Bedeutung sich in diesem Kapitel mit den Grundlagen der Vorschrift des Art. 101 AEUV zu beschäftigen und diese im weiteren Verlauf jeweils mit konkretem Bezug zum Internetvertrieb zu vertiefen.

Alexander Fuchs
Kapitel 2. Allgemeiner Teil

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit einigen allgemeinen Punkten. Zunächst werden der Begriff und die historische Entwicklung des Internethandels erörtert. Es werden außerdem verschiedene Arten von Beschränkungen des Internetvertriebs dargestellt und die unterschiedlichen Vertriebssysteme im Internethandel näher erläutert.

Alexander Fuchs
Kapitel 7. Ergebnisse

Um die Forschungsziele sicherzustellen, folgt die Ergebnisdarstellung der Gliederung der Forschungsziele 1 bis 4. Die Ergebnisse zum Codesystem zielen auf das erste Forschungsziel ab und werden im Gliederungspunkt 7.1 dargestellt.

Laura Gianna Vieth
1. Strategie

An den Notwendigkeiten für eine Strategie existieren in Literatur und Praxis keine Zweifel. Durch die Digitalisierung stellen sich allerdings verschiedene Fragen, die es zu beantworten gilt. Ist eine digitale Strategie etwas anderes als eine Unternehmensstrategie? Wie stehen sie miteinander in Verbindung? Eine entscheidende Frage ist, wie sie so operationalisiert werden können, dass die Beschäftigten tatsächlich ihr Handeln nach der Strategie ausrichten. Nur dann sind Unternehmen, vor allem in Zeiten der Digitalisierung, erfolgreich. Diese und weitere Fragen werden nachfolgend beantwortet. Es zeigt sich, dass die Digitalisierung starken Einfluss auf Strategien nimmt. Die Betriebe sind, in Abhängigkeit von ihrer Ausgangslage, gefordert, sich ein Stück weit neu zu erfinden. Dabei behalten grundlegende Managementmethoden weiterhin ihre Gültigkeit und sind zu adaptieren, um sich den neuen Herausforderungen stellen zu können. Das Kapitel schließt mit einem praktischen Beispiel der Deutschen Bahn AG. Es zeigt, wie sich das Unternehmen der digitalen Transformation erfolgreich stellt.

Andreas Schmid
Kapitel 3. Data Literacy

Journalismus soll eine Welt erklären, die zunehmend von Daten getrieben wird. Kenntnisse der Datenerhebung und -analyse werden damit zur Basiskompetenz von Journalistinnen und Journalisten. Zentral ist dabei ein kritischer Umgang mit scheinbar objektiven Fakten. Dieser Beitrag zeigt, wie sich das Konzept der Data Literacy auf den Journalismus übertragen lässt und präsentiert erste Erfahrungen mit der Implementierung in die universitäre journalistische Bildung.

Katja Ickstadt, Henrik Müller, Henrike Weinert
Kapitel 20. Informations-Tsunami im zunehmend digitalisierten Handel – Fluch oder Segen?
Eine empirische Studie

Die richtigen Informationen in der richtigen Menge und Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort sind die Grundlagen für das Fällen von richtigen Entscheidungen. Die zunehmende Digitalisierung, die Veränderung der IT-Infrastruktur und -leistungsfähigkeit sind heute schon die Quellen für eine Vielzahl von Informationen. Es ist davon auszugehen, dass die Flut von Informationen mit der fortschreitenden Digitalisierung zunimmt. Es bildet sich ein Spannungsfeld zwischen einer fortschreitenden Informationstransparenz, der Gefahr des Information-Overloads sowie der Frage, inwieweit eine Hol- oder Bringschuld für Informationen besteht. Wie stellt sich die Situation für die Empfänger von Informationen heute dar und was geschieht in einem zunehmend digitalisierten Umfeld?

Stefan Rock
Kapitel 3. Digitalisierung und Erfolg
Eine empirische Studie

Die Digitalisierung und ihre Ausprägungen waren schon vor der Corona-Pandemie ein bedeutendes Themenfeld. Die Pandemie hat die Ausbereitung der Digitalisierung in vielen Bereichen des Lebens beschleunigt, auch im Handel. Mit dem Bestreben des sinnvollen Ausbaus der Digitalisierung sind für das betroffene Handelsunternehmen Anstrengungen unterschiedlichster Art verbunden. Müden diese Anstrengungen in einen Erfolg? Denn nur dann wären derartige Anstrengungen betriebswirtschaftlich sinnvoll. Diese Frage versucht die Studie, basierend auf über 570 Quellen, handelsbranchen- und unternehmensspezifisch zu beantworten. Analysiert wurden fünf Branchen mit 32 Handelsunternehmen.

Stefan Rock
Kapitel 7. Direct to Consumer: Gefahren und Potentiale für Handel, Hersteller und Startups
Gründer, Geschäftsführer HANS Brainfood GmbH

E-Commerce im Konsumgüterbereich ist gekommen, um zu bleiben. Immer neue Online-Shops und Online Pure-Player drängen auf den Markt. Besonders der direkte Verkauf an die Konsumenten unter Umgehung des Handels hat in den vergangenen Jahren einen großen Aufschwung erfahren. Die Direct to Consumer (D2C) Entwicklung bedroht die etablierten, mehrstufigen Vertriebsstrukturen zwischen Herstellern und Handel. Welche Gefahren drohen durch D2C und wo schlummern Potentiale? Im Vergleich mit den herkömmlichen Absatzkanälen zeigt sich: Direct to Consumer ist wesentlich anders als das bisherige B2C-Geschäft. Durch die Umgehung der Absatzmittler sichern sich D2C-Marken Marktanteile, den direkten Kundenzugriff und höhere Margen. Für Startups und Hersteller bietet sich ein erfolgversprechendes neues Vertriebskonzept. Doch auch der stationäre Handel hat weiterhin Vorteile, wie Skaleneffekte in der Leistungserstellung, die Bündelung der Sortimente sowie die Reduktion der Transaktionskosten. Für den Handel sind diese Entwicklungen Gefahr und Chance zugleich.

Jakob Graf
Kapitel 12. Herausforderung E-Food – Ein kundennutzenorientiertes Leistungsbündel in der Distribution von Frischeprodukten

Die Diskussion um E-Food weckt bei Entscheidern einiger Lebensmitteleinzelhändler oder Produzenten von Agrarprodukten Emotionen. E-Food wird einerseits als Wachstumstreiber, andererseits als Ergebnisvernichter gesehen. Lassen sich beide Sichtweisen vereinen? Es existieren Studien, die die Sichtweise der Händler, so beispielsweise hinsichtlich des angebotenen Produktspektrums, der Art und der Kosten des Versands sowie das Bestellverhalten der Kunden beleuchten. Weitestgehend unbekannt ist die Perspektive und Erwartungshaltung der Kunden, was zusammen mit der daraus resultierenden Prozessgestaltung als Erfolgsfaktor angesehen werden muss. Was erwarten die Kunden von einem Anbieter von E-Food, insbesondere hinsichtlich des Angebots und der Lieferung von Obst und Gemüse? Diese Fragestellung und Hinweise zur kundennutzenoptimierten Prozessgestaltung sind Inhalte der Ausführungen. Mit Hilfe von am Kundennutzen orientierten, effizient ausgestalteten Leistungsumfängen lassen sich oben aufgezeigte Diskrepanzen vereinen.

Stefan Rock
Kapitel 2. Innovationen im Handel – Strategische Ansätze, Smart Stores und Retail as a Service (RaaS)

Die Digitalisierung im Handel hat eine enorme Dynamik aufgenommen. Getrieben durch die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz, die vielfältigen digitalen Anwendungsmöglichkeiten und dem sich permanent ändernden Kundenverhalten ist der Handel gezwungen, den Konsumenten laufend neue digitalen Informationen zu Produkten und Services sowie digitale Erlebnisse zur Verfügung zu stellen. Dies betrifft den stationären Handel zwischenzeitlich stärker als den Online-Handel. Gerade in den digitalen Möglichkeiten liegen jedoch die Zukunftschancen und Erfolgsfaktoren des stationären Handels. Nicht der Einsatz neuer Technologien wird zum Innovationstreiber, sondern die sukzessive Entwicklung vom klassischen Händler zum Smart Store. Smart Store bedeutet nicht, bestehende Prozesse zu digitalisieren, sondern sich strategisch neu aufzustellen, um die digitalen Optionen im Kontext der eigenen Unternehmensstrategie, geprägt durch die regionalen Wettbewerbsvorteile im Sinne der persönlichen Kundennähe, auszuschöpfen. Regionale Smart Stores mit unterschiedlichsten InStore-Anwendungen und vollintegrierten Vertriebs- und Marketingkanälen werden mittelfristig die Handelslandschaft bestimmen als auch aktuell verlorene Umsätze und Gewinne gegenüber den großen E-Commerce-Plattformen zurückerobern. Eine Strategie, die die Perspektive auf den Mehrwert für den Kunden legt, die digitalen Erwartungen an den unterschiedlichsten Touchpoints der Kunden erfüllt sowie Regionalität und Digitalisierung verbindet, wird zum stationären Smart Store der Zukunft führen.

Marc Knoppe
Kapitel 16. Onlinehandel, Urbane Logistik und Nachhaltigkeit
Eine empirische Studie

Der Onlinehandel wächst, zuletzt getrieben durch die Corona-Pandemie. Mit dem Wachstum des Onlinehandels ist die Zunahme der Paketsendungen verbunden. Nach 3,65 Mrd. Kurier-, Express- und Paketsendungen im B2C-Segment im Jahr 2019 wird, auch beflügelt durch die Corona-Pandemie, für das Jahr 2024 ein Sendungsvolumen von 4,48 Mrd. prognostiziert. Einhergehend mit dieser Entwicklung, wird die Urbane Logistik vor große Herausforderungen gestellt. Ein steigendes Verkehrsvolumen wird die Umwelt beeinträchtigen, wie auch immer. Insbesondere die jüngeren Generationen bevorzugen Käufe im Onlinehandel. Gleichzeitig wird durch diese Generation der Umweltgedanke stark vertreten. Wie sind die Interessen der einzelnen am System beteiligten Parteien aufeinander abgestimmt? Passt dies alles zusammen oder liegen Entwicklungstendenzen vor, innerhalb derer jeder Systembeteiligte seine eigenen Interessen verfolgt und die Performance des Gesamtsystems, insbesondere unter Nachhaltigkeitsaspekten leidet?

Stefan Rock
Kapitel 10. Spezielle Verkaufstage – Black Friday & Co. – Erfolgspotentiale erkennen und realisieren
Ergebnisse einer empirischen Studie

Die erfolgreiche Teilnahme an speziellen Verkaufstagen, wie dem Black Friday, Cyper Monday oder dem Singles Day, bietet Händlern, auch klein- und mittelständischen Händlern, erhebliche Umsatz- und Erfolgspotenziale. Das steigende Aufmerksamkeitspotenzial solcher Events in den USA belegt dies genauso, wie die zunehmende Teilnahme deutscher Händler an derartigen Verkaufsevents. Um nachhaltig an dem sich bietenden Potenzial partizipieren zu können, bedarf es der bewussten, gezielt kundennutzenstiftenden Ausgestaltung des angebotenen Leistungsbündels. Aus einer Studie lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten, die unter Kenntnis der Erwartungshaltung der Kunden eine nachhaltig erfolgreiche Teilnahme an speziellen Verkaufstagen unterstützen.

Stefan Rock
Kapitel 1. State of the Art im Handel: Konsumentenwahrnehmung einer Verknüpfung von Off- und Online-Maßnahmen

Die digitale Transformation hat eine hohe wirtschaftliche Relevanz eingenommen und stellt die Unternehmen der Handelsbranche vor neue Herausforderungen. Dabei eröffnen insbesondere eine nahtlose Verknüpfung von Off- und Online-Maßnahmen sowie die Bereitstellung von digitalen Services und Technologien neue Möglichkeiten einer kundenzentrierten Ausrichtung aufseiten der Handelsunternehmen. Um die subjektive Wahrnehmung und Akzeptanz von Digitalisierung im stationären Einzelhandel aus Konsumentensicht zu betrachten, wurden acht qualitative Leitfadeninterviews mit Teilnehmern unterschiedlichen Geschlechts, Alters und Einkaufsverhalten (häufiger offline vs. häufiger online) geführt. Die Resultate zeigen, dass die subjektive Wahrnehmung aus Sicht der Konsumenten vor allem durch die Faktoren Bequemlichkeit und Zeitersparnis beeinflusst wird und sie einen Kundennutzen in Form einer digitalen Unterstützung und einer visuellen Entscheidungshilfe in ihrem Einkaufsprozess identifizieren. Außerdem wird deutlich, dass künftig eine weitere Verschmelzung zwischen stationärer Ladenfläche und Online-Handel zu erwarten ist.

Svenja Weisenburger
Kapitel 9. Option Startup

Da neue Geschäftsmodelle oder innovative Produkte häufig nicht zur Kultur etablierter Unternehmen passen, gründen unternehmerische Personen eigene Unternehmen, um ihre innovativen Ideen zu realisieren und daraus ein Geschäft zu entwickeln. Das erleichtert den Beginn des Innovationsvorhabens, da es nur wenige organisatorische Hürden gibt. Der Übergang in den Markt, insbesondere wenn viel Kapital benötigt wird, ist jedoch schwierig. Und noch herausfordernder ist die Integration des Startups, auch wenn es schon erfolgreich ist, in ein etabliertes Unternehmen.

Heinrich Schäperkötter
Der Börsengang als Herausforderung der Investor Relations und Finanzkommunikation

Mit der Notierungsaufnahme an der Börse öffnet sich ein Unternehmen für externe Investoren – eine Zielgruppe mit hohen Erwartungen an Transparenz und Kommunikation. Der Börsengang selbst ist ein komplexes Unterfangen, das Investor Relations und Finanzkommunikation vor erhebliche Herausforderungen stellt. Ein sorgfältig vorbereiteter Transaktionsprozess, eine überzeugende Equity Story, ein hohes Maß an Flexibilität in der Umsetzung und eine effektive Steuerung von Erwartungen und Informationsflüssen sind wesentliche Faktoren für eine erfolgreiche Transaktion.

Lutz Golsch
1. Meta-Targeting und Geschäftsideen im Online-Handel

Mit der weiter zunehmenden Internetnutzung in Hinblick auf die Nutzerzahlen sowie die Nutzungsintensitäten steigen die Umsätze im Online-Handel nach wie vor rasant an. Die Coronakrise beschleunigt diese Entwicklung. Das digitale Universum wird immer mehr durch mobile Internetnutzung geprägt, die auch die Kundenorientierung erheblich verändert. Diese ändert sich ohnehin fortwährend durch neue Trends, die wiederum durch neue Kundenerwartungen genährt werden. Zugleich beschleunigt sich der Konzentrationsprozess weiter, wodurch der Abstand zwischen dem Marktführer Amazon und dem Verfolgerfeld und dabei vor allem den Traditionsunternehmen immer größer wird. Deswegen kommt der Beschleunigung digitaler Reifegrade und dem Abbau digitaler Barrieren ein hoher Stellenwert zu.

Gerrit Heinemann
2. Geschäftsmodell des Online-Handels

Online-Handel ist zur dominierenden Form des Distanzhandels geworden und hat im interaktiven Handel schon lange den Katalogversand abgelöst. Er stellt einen Teil des E-Commerce dar und profitiert von den Netzwerkeffekten der Plattformökonomie. Diese ergeben sich auch aus der Kundenzentriertheit, die deswegen Basis für das Geschäftsmodell eines jeden Online-Händlers sein sollte. Losgelöst von der funktional orientierten Marketinglehre rücken Leidenschaft und Glaubwürdigkeit der gesamten Unternehmensführung und ein bedingungslos am Kundenwunsch ausgerichtetes Unternehmen in das Zentrum der geschäftlichen Aktivitäten. Diese Art der „neuen Kundenorientierung“ durchdringt das komplette Geschäftssystem des Unternehmens und gibt Mitarbeitern zugleich einen Orientierungsrahmen für ihre täglichen Entscheidungen vor.

Gerrit Heinemann
3. Technologien und Hard Skills

Bereits im Jahr 2013 veröffentlichte das McKinsey Global Institute eine Liste mit den zwölf wichtigsten disruptiven Technologien: Mobiles Internet, Automatisierung der Wissensarbeit, Internet der Dinge (IoT), Cloud-Technologie, Advanced Robotics, Autonomes und teilautonomes Fahren, Next-Generation Genomics, Energiespeicherung, 3D-Druck, Advanced Material, Advanced Gas and Oil Exploration and Recovery und Erneuerbare Energien (vgl. McKinsey (2013) Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy. McKinsey Digital vom 01.05.2013. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/disruptive-technologies#. Zugegriffen: 01. August 2021). Einige der genannten Technologien haben oder hatten bereits für die Finanzbranche einen disruptiven Charakter, indem einzelne Rollen in der Finanzbranche überflüssig wurden bzw. völlig neue Möglichkeiten entstanden sind. Im Folgenden werden ausgewählte Technologien thematisiert, die entweder die Finanzbranche bereits verändert haben oder das Potenzial haben, dies in Zukunft zu tun.

Christian Glaser
5. Erfolgsrezepte

Die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, ist keine Rocket Science. Vielmehr wird ein abteilungsübergreifendes, unternehmensweites Leitbild benötigt, damit alle Beteiligten auf ein Ziel fokussiert sind. Mittels der Digitalisierungsstrategie werden typischerweise die Digitalisierungspotenziale identifiziert und in handhabbare Arbeitspakete gepackt, um anschließend Stück für Stück erschlossen zu werden. Neben einem verbesserten Kundenerlebnis steht auch eine Standardisierung und Vereinfachung von Prozessen und Dienstleistungen im Mittelpunkt vieler Digitalisierungsvorhaben.Zentrale Erfolgsfaktoren, damit die digitale Transformation gelingt, sind unter anderem: Genaue (bzw. bessere) Kenntnis von den Kundenanforderungen (als der Wettbewerb) Alle Tätigkeiten sind kundenzentriert ausgestaltet und orientieren sich an der Unternehmensvision Regelmäßige Generierung von innovativen Ideen und testen von Ideen Weiterbildung der Mitarbeiter und klare Zukunftsorientierung Ein starkes Führungsteam, das die Einhaltung der Vision gewährleistet Bemächtigung der Mitarbeiter und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ohne isolierte Silos.

Christian Glaser
7. Blick in die Kristallkugel – oder: von einer Welt, in der die KI übernommen hat

Der Blick in die Zukunft ist immer spannend. Bereits zu Zeiten der alten Griechen wurde das Orakel von Delphi zur Zukunft befragt, damit weitreichende Dinge entschieden werden konnten. Auch viele Finanzdienstleister würden gerne in die Zukunft schauen können, um sich gut darauf vorzubereiten.Die künstliche Intelligenz wird in Zukunft einen großen Einfluss auf unser gesamtes Leben haben. Im Folgenden soll weniger auf die sogenannte technologische Singularität abgestellt werden. Dieser hypothetische, zukünftige Zeitpunkt beschreibt die Situation, in der die künstliche Intelligenz (KI) die menschliche Intelligenz übertrifft und sich dadurch rasant selbst verbessert und eigenständig neue Erfindungen machen kann. Denn ab diesem Zeitpunkt ist der technologische Fortschritt unveränderbar und derart komplex und dynamisch, dass die Zukunft nicht mehr valide prognostizierbar ist. Deshalb soll im Folgenden auf mögliche Zukunftsbilder abgestellt werden, die sich bis dahin abzeichnen können.

Christian Glaser
4. Nicht nur Technologie, sondern auch Kultur und Soft Skills

Bei aller Euphorie ob der immensen neuen Möglichkeiten durch die Digitalisierung wird diese häufig lediglich auf die neuen Technologien begrenzt. Dies greift aber deutlich zu kurz. Die Soft Skills, also insbesondere die Organisation und Unternehmenskultur sind mindestens genauso wichtig, häufig sogar wichtiger als die eingesetzte Technologie. Technologie lässt sich ersetzen, Kultur nicht. Die Kultur isst die Strategie bekanntlich zum Frühstück („Culture eats strategy for breakfast“). Gleichzeitig stellte McKinsey in seiner Digitalstudie im Jahr 2016 fest, dass es beim digitalen Mindset am meisten hapert (vgl. McKinsey (2017) Culture for a digital age. McKinsey Quarterly vom 20.07.2017. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/culture-for-a-digital-age . Zugegriffen: 01. August 2021).Kultur und die Entwicklung von Soft Skills findet dabei subtiler und evolutionärer statt. Gerade für die Strategieumsetzung ist Kultur entscheidend. Kultur muss wachsen. Ein gemeinsames Verständnis im gesamten Institut ist das Ergebnis eines langen Prozesses. Die digitale Transformation bricht alte Strukturen und Sichtweisen auf und führt zu einer zukunftsorientierten Sicht, die sich von der traditionellen Sicht deutlich unterscheidet.

Christian Glaser
2. Digitalisierung von Geschäftsmodellen vs. Digitalisierung von Geschäftsprozessen

Die digitale Transformation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie in einer enormen Geschwindigkeit und in vielen Bereichen gleichzeitig stattfindet. Seien es nun Geschäftsmodelle, interne Prozesse und Organisationen, aber auch die Mitarbeiterführung.Vergleichsportale wie Check24, Clark oder auch Verivox haben bereits den Markt für Versicherungen kräftig durcheinandergewirbelt. Während die meisten Versicherer noch stark lokal und analog denken und ein Preisvergleich für den Kunden mühsam und aufwendig ist, bieten diese Portale eine sehr einfache Art, das (vermeintlich) bestmögliche Angebot zu ermitteln. Ähnlich wie im klassischen Einzelhandel durch Amazon besteht hierbei auch für Finanzdienstleister die Gefahr, dass die digitale Kundenschnittstelle für den Kunden bedeutender wird als das ausführende Unternehmen dahinter. Dadurch, dass die Vergleichsportale die Customer Journey und das Kundenerlebnis, die Customer Experience, optimiert haben, haben sie eine sehr große Macht: sie können den Kunden lenken und die Regeln diktieren und unter Umständen auch den Finanzdienstleister im Hinter-grund austauschen.

Christian Glaser
3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kap. 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung (operatives und strategisches Controlling), den Vertrieb, die Produktion, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 85 Berichtsvorschläge mit ca. 30 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Dietmar Schön
Kapitel 5. Kernfunktion Pricing: Was ist der optimale Preis und wie lässt er sich bestimmen?

Der Preis stellt für Unternehmen einen zentralen Hebel dar, um durch die Generierung von Gewinnen das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Um Fehler bei Preisentscheidungen zu vermeiden, ist ein möglichst gutes Verständnis für die Preis-Absatz-Beziehungen erforderlich. Basis dafür ist wiederum die Kenntnis der Preisbereitschaften einzelner Kunden oder zumindest von Kundensegmenten. Dieser Parameter wird damit zum essenziellen Kernelement eines wertorientierten Managements. Unter VUCA-(Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity)-Rahmenbedingungen sind insbesondere Methoden zu präferieren, die schnelle und valide Ergebnisse zu den Preis-Absatz-Wirkungen zu adäquaten Kosten bereitstellen können. In diesem Zusammenhang wird das Instrument PSM-Plus näher beschrieben, eine Methode, die auf bereits lange etablierten Instrumentarien der Preisforschung aufsetzt. Neben der Optimierung der Preishöhen ergeben sich auch Chancen, durch eine Veränderung der Preisdarstellung Einfluss auf die Preiswahrnehmung zu nehmen und letztendlich die Nachfrage zu stimulieren.

Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 9. Die Zusammenführung der Wertperspektiven: Die Value-to-Value-Segmentierung im praktischen Einsatz

Customer Relationship Management (CRM) zählt zu den am meisten verwendeten – und mittlerweile geschmähten – Schlagwörtern der Management- und Beraterzunft, obwohl die originäre Idee eine sehr hohe Überlappung zum Marketing aufweist und ihre Umsetzung wertsteigernd wirken kann. Das Problem: Oftmals fehlt bei den Ansätzen ein strategisches Gesamtkonzept, welches sich an den entscheidenden Erfolgsgrößen Kundennutzen („Value-to-the-customer“) und Kundenwert („Value-of-the-customer“) orientiert. Es handelt sich dabei um zwei Seiten einer Medaille. In der Regel werden die Dimensionen als zwei unterschiedliche Wert- und Argumentationsstränge betrachtet. Entscheidend ist aber die Verzahnung dieser beiden Größen, um eine Nutzengenerierung für den Kunden („Value-to-the-customer“) sowie eine Wertsteigerung für das Unternehmen im Sinne eines „Value-of-the-customer“ zu erzielen. Vorgestellt wird ein Ansatz, der beide Dimensionen integriert. Darauf aufbauend erfolgt die Diskussion der Praktikabilität der Value-to-Value-Segmentierung basierend auf Beispielen aus dem B2B- sowie B2C-Bereich.

Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 10. Preis-Nutzen-Perspektive: Wechselwirkungen oder Wirkungswechsel – Signal-Preise und Value Pricing

Durch eine verbesserte Versorgung der Unternehmen mit relevanten Kunden- und Marktinformationen sind Weiterentwicklungen im Pricing möglich. So werden gerade neue Möglichkeiten des Dynamic Pricing bis hin zum personalisierten Pricing diskutiert, die letztendlich auf eine bessere Abschöpfung der Zahlungsbereitschaften der Kunden abzielen. Gleichzeitig besteht aber auch ein starker Trend zur Ausweitung von Abo-Angeboten mit primärem Fokus auf Kundenbindung. Nur durch ein optimiertes Kundendaten-Management sowie ein professionalisiertes Pricing werden Unternehmen zukünftig auf sich verändernde Marktbedingungen erfolgreich reagieren können. Die Verzahnung von Cash Flow-generierendem sowie nutzenidentifizierendem Preismanagement ist anzustreben. Eine optimale Kundenkenntnis ist durch innovative Preismodelle unter Einbezug kurz- sowie langfristiger Kundendaten (Ausgaben, Einnahmen, Kauf-Rhythmen etc.) erreichbar.

Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 7. Kundenwertigkeit: Zwischen ABC-Analyse und Customer Lifetime Value (CLV)

Komplexe Verfahren der Kundenwert-Berechnung, wie der Customer Lifetime Value (CLV), die in Literatur und Wissenschaft als Non plus Ultra dargestellt werden, sind in der Unternehmenspraxis bisher nicht zum Standardtool im Kundenmanagement geworden. Nicht immer sind Modelle mit hohem Komplexitätsgrad in der operativen Vertriebs- und Marketingsteuerung tatsächlich optimal. Aber auch bei einer Vereinfachung der Modellansätze ist es wichtig, dass Unternehmensführung, Marketing- und Vertriebsverantwortliche letztendlich klare Handlungsanweisungen und Entscheidungsunterstützungen erhalten. Entscheidend ist, sich für ein Kundenwertmodell zu entscheiden, das den Belangen des Unternehmens genügt und in der Lage ist, eine zielgerichtete Entscheidungsunterstützung zu ermöglichen. Auch bei einem Kundenwertmodell gilt die Frage zu beantworten, ob Aufwand und Ertrag im ausgewogenen Verhältnis zueinanderstehen. Wird der CLV als überdimensioniert betrachtet, ergeben sich Möglichkeiten der Vereinfachung.

Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Wertschöpfungsorientiertes Controlling in Zeiten der Digitalisierung

Der Zweck von Unternehmen lässt sich in generalisierter und zugleich ökonomischer Prägung der Interessen unternehmerischer Stakeholder in dem Erzielen von WertschöpfungWertschöpfung ableiten. Die hohe Bedeutung dieser Zwecksetzung für die Existenzsicherung von Unternehmen führt dazu, dass innerhalb der Unternehmensführung eine spezialisierte Funktion für die Wahrnehmung zweckbildender Interessen der Stakeholder herausgebildet werden sollte. In der Konzeption des ‚Wertschöpfungsorientierten Controllings‘ wird diese Funktion dem Controlling beigemessen. Das wertschöpfungsorientierte Controlling ist also darauf fokussiert, die Erfüllung der unternehmerischen Zwecksetzung sicherzustellen.Die durch zunehmende Digitalisierung eingeleitete Entwicklung des unternehmerischen Handlungsgefüges in digitale Geschäftsmodelle erfordert es, auch das Controlling entsprechend auszurichten. Das Controlling sowohl der digitalen Transformation als auch der resultierenden digitalen Geschäftsmodelle ist in der heutigen Zeit unerlässlich, aber noch längst nicht gängige Praxis. Deshalb ist zunächst ausgehend von der Erörterung des unternehmerischen Zwecks der Wertschöpfung das Grundverständnis des wertschöpfungsorientierten Controllings selbst darzulegen. Darüber hinaus sind zudem digitale Geschäftsmodelle als Objektfeld des wertschöpfungsorientierten Controllings zu definieren, um so die grundlegenden und typischen Aufgabenfelder sowie die für deren Bewältigung erforderlichen Instrumente zu charakterisieren.

Wolfgang Becker
Kapitel 5. Status quo zum Einsatz von Boundary Resources im IioT

In diesem Abschnitt soll der Istzustand zum Einsatz von BR bei IIoT-Plattformen dargestellt werden. Wie in Abschnitt 3.3 erläutert, konnten anhand der Plattformökosysteme in B2C-Domänen die Kontrolle über die komplementäre Entwicklung und die Befähigung der komplementären Wertschöpfungspartner als initial identifizierte Motivatoren hinter der Bereitstellung von BR durch Plattformanbieter identifiziert werden. Wie in Abschnitt 2.5.3 allerdings festgestellt wurde, herrscht auf dem Markt für IIoT-Plattformen ein starker Wettbewerb, und es bestehen zahlreiche domänenspezifische Unterschiede zwischen dem Maschinenbau und den zuvor erforschten B2C-Domänen.

Dimitri Petrik
8. Schritt 4: Organisieren

Wie in Abschn. 3.1 gezeigt, ist Social-Media-Marketing ein interdisziplinäres und cross-funktionales Konzept, das neben den entsprechenden Ressourcen vor allem die koordinierte Zusammenarbeit vieler Abteilungen im Unternehmen erfordert. Babka (2021, S. 17–18) bringt in diesem Zusammenhang das Beispiel des berühmten schwedischen Kriegsschiffes „Vasa“ als Metapher für mangelnde Kommunikation zwischen Unternehmensbereichen: Obwohl die besten Experten des Landes am Bau des Schiffes beteiligt waren, sank das Schiff – vor allem weil die einzelnen Gewerke isoliert nebeneinander agierten, ohne das große Ganze (in dem Fall die Statik) im Blick zu behalten. Im übertragenen Sinne auf Social Media bedeutet dies, dass wenn nur ein einziger Bereich seine Segel in eine andere Richtung hisst, kann dies Auswirkungen auf den Kurs des gesamten Unternehmens haben. Von daher ist es notwendig, das Unternehmen ganzheitlich für den Umgang mit Social Media aufzustellen.Grundlegende Ansätze für die organisatorische Umsetzung behandelt deswegen zunächst Abschn. 8.1. Welche Aspekte bei der Aufstellung des Social-Media-Teams zu berücksichtigen sind und was ein Social-Media-Manager mitbringen muss, thematisiert Abschn. 8.2.

Alexander Decker
8. Vertriebspolitik

Aufgabe 1: Kostenvergleich unterschiedlicher Vertriebswege19Die Verkaufsleiterin eines Unternehmens möchte entscheiden, ob es sich für das Unternehmen weiterhin lohnt, selbstständige Handelsvertreter einzusetzen, oder ob stattdessen eigene Reisende angestellt werden sollten. Als Grundlage dienen folgende Werte:

Gianfranco Walsh, David B. Dose, Christopher Funke
Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Gegenstand des Kapitels sind die theoretischen Grundlagen zum stationären Reisevertrieb. Im ersten Schritt erfolgt eine Abgrenzung des Begriffes des Reisebüros und die Darstellung der Reisebürostruktur nach rechtlicher und wirtschaftlicher Selbständigkeit sowie nach dem dominierenden Geschäftsbereich. Anschließend erfolgt die Einordnung des Reisebüros in die Vertriebswege des Tourismus.

Christine Kühn
Kapitel 3. Wege zum Erfolg

Um sich den Erfolgsfaktoren der Privathotellerie zu nähern, muss zuerst einmal der aktuelle Stand der Erfolgsfaktorenforschung betrachtet werden. Wissenschaftler haben sich den Erfolgsfaktoren verstärkt in den 80er-Jahren zugewandt. Gründe hierfür waren die fortschreitende Marktsättigung sowie die wirtschaftliche Unsicherheit, welche durch die damalige Ölkrise auftrat. Plötzlich mussten sogar Unternehmen, die bis dahin als wirtschaftlich solide galten, mit Schwierigkeiten kämpfen (Gelbrich/Wünschmann/Müller 2008, S.12). Die intensive wissenschaftliche Suche nach Faktoren, die Unternehmen erfolgreich werden lässt, begann.

Burkhard von Freyberg, Axel Gruner, Marina Lang
Kapitel 4. Von Vorbildern lernen – Einblicke vor und hinter die Kulissen

Wohnen wie in einer privaten Residenz: Stilvolles Ambiente mit Antiquitäten, edlen Stoffen und ausgesuchte Details kombiniert mit moderner Technik. Persönliche und unaufdringliche Betreuung durch die Gastgeberin Gediegener Luxus.

Burkhard von Freyberg, Axel Gruner, Marina Lang
Kapitel 6. VON ERFOLGREICHEN INNOVATOREN LERNEN

Im Hinblick auf weitere wertvolle Anregungen und das im Kapitel PHASEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG illustrierte Benchmarking zur Ermittlung geeigneter Suchfelder für die eigene Innovationstätigkeit gewährt das folgende und letzte Kapitel dieser Arbeit einen anwendungsbezogenen Einblick in die Innovationpraxis erfolgreicher gastgewerblicher Innovatoren. Hierzu wurden namhafte Unternehmer aus den Bereichen Hotellerie, Gastronomie, Beratung, Onlinemarketing sowie Architektur zum Thema Innovationsmanagement befragt.

Burkhard von Freyberg, Axel Gruner, Laura Schmidt
Kapitel 4. INNOVATION UMSETZEN

Wird eine neue Idee erstmalig umgesetzt, beispielsweise im Rahmen von Ideentests, so spricht man von einer Invention – einer Erfindung. Selbst wenn diese Erfindung herausragend ist, garantiert das per se noch nicht ihren Erfolg. Erst wenn die Invention am Markt kommerzialisiert wird und sich durchsetzt, wird aus der Invention eine (erfolgreiche) Innovation (HAUSCHILDT und SALOMO 2011, S.163). Mit der tatsächlichen Einführung einer neuen Idee beginnt schließlich auch ihr Lebenszyklus sowie ihre Diffusion – ihre Ausbreitung am Markt (PECHLANER, FISCHER und PRIGLINGER 2006, S. 123). Der Innovationsprozess und der Produktlebenszyklus greifen in dieser Phase ineinander, bevor eine Innovation in betriebliche Routine übergeht. Erfolgreich eingeführte Innovationen ermöglichen dem Gastgeber neben einer Umsatzsteigerung den Auf- und Ausbau existenzieller Wettbewerbsvorteile und tragen zu einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei (ENZ 2012, S. 189)

Burkhard von Freyberg, Axel Gruner, Laura Schmidt
Kapitel 12. Match – Wie Kunden und Berater zusammenkommen

Dieses Kapitel bietet Hinweise zu Interaktionsmaßnahmen in der Anbahnungsphase zwischen Beratern und Kunden. Wie finden Kunden ihre Berater, wie machen Berater auf ihr Angebot aufmerksam? Der klassische Beratungsmarkt ist einem dynamischen Wandel unterworfen. Neben den traditionellen Einzelberatern und größeren Beratungshäusern etablieren sich zunehmend neue Online-Geschäftsmodelle im Beratungssegment. Diese Entwicklung der voranschreitenden Digitalisierung im Beratungsmarkt wird hier nachgezeichnet. Wir widmen uns weiter in diesem Abschnitt dem Marketing von Beratungsunternehmen und ihren Akquisitionsmaßnahmen. Welche Maßnahmen werden als Erfolg versprechend gesehen? Gleichzeitig beleuchten wir auch die von den Beratern vermuteten Kaufentscheidungskriterien der Kunden. Diese Sichten ergänzen wir durch die Perspektive der Kunden. Was ist tatsächlich aus der Sicht der Kunden als Erfolg versprechend einzuschätzen? Schließlich betrachten wir auch die Bedeutung, die von Beratern und Kunden Standards und Zertifizierungen entgegengebracht werden.

Josef Herget
Kapitel 4. Qualität in der digitalisierten Welt

Während bei materiellen Gütern zumeist einfach kontrolliert werden kann, ob vorher definierte Eigenschaften erreicht wurden, ist dies bei wissensbasierten Dienstleistungen nur schwer möglich. Trotzdem verlangt der Markt nach nachvollziehbaren Kriterien, insbesondere in Zeiten der Umstellung von analogen Daten zu digitalen Strukturen. Kunden möchten letztlich wissen, wie die Qualität des Beratungsprojektes eingeschätzt werden kann. Welchen Beitrag können Berater und Kunden für ein erfolgreiches Beratungsergebnis leisten? Welche Qualitätsmerkmale bestimmen die Beratungsqualität in einer zunehmend digitalisierten Welt? Wie ist die Digitalisierung in der Unternehmensberatung charakterisiert und welche Chancen bietet sie? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein? Worin liegen die Aufgaben für Beratungsverbände zur Professionalisierung der Beratungsbranche? Unternehmensberatung verlangt eine eigenständige Diskussion über Qualität, Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement und Exzellenz in der digitalisierten Welt.

Ilse Andrea Ennsfellner, Sabine M. Fischer
Kapitel 5. Der Weg von der Gründungsidee zum Konzept

Nachdem Sie Ihre Gründungsidee aus Ihrer ganz persönlichen Motivation heraus entwickelt und formuliert haben, ohne zunächst ständig nach der Realisierbarkeit zu fragen, ist der nächste, entscheidende Schritt zu erarbeiten, welche Entscheidungen zu fällen und welche Schritte zu gehen sind hin zur Realisierung Ihrer sozialen Gründungsidee: Sie entwickeln Ihr Konzept.

Ralf Sange, Katrin von Wulffen
2. Das neue Paradigma: H2H-Marketing

In diesem Kapitel wird das H2H-Marketing-Modell vorgestellt, das aus zwei Ebenen besteht, die durch eine Ursache-Wirkungs-Beziehung verbunden sind. Die erste Ebene besteht aus drei Konzepten, die das H2H-Marketing beeinflussen. Auf der zweiten Ebene des H2H-Marketing-Modells wird deutlich, dass H2H-Marketing dreifach im Unternehmen angewendet wird: erstens als Mindset für Unternehmen und Mitarbeiter (H2H Mindset), zweitens als Managementkonzept für das strategische Marketing (H2H Management) und drittens als Geschäftsprozess für das operative Marketing (H2H Prozess). Die drei beeinflussenden Konzepte sind Design Thinking (DS), Service-Dominant Logic (S-DL) und Digitalisierung (D). Design Thinking trägt zu H2H-Marketing als menschenzentrierte Denkweise, iterativer und agiler Marketingprozess und Werkzeugkasten bei. Design Thinking macht vor, wie menschzentriertes Marketing Unternehmen im Innovationsprozess nicht nur mit Produkttests und Markteinführungen unterstützen, sondern eine bedeutsame Rolle bei Problemsuche und Lösungsfindung am sogenannten Fuzzy Front End übernehmen kann. Die S-DL dient H2H-Marketing erstens als konzeptioneller Rahmen in einer Welt, die sich im Übergang von einer güterdominanten Logik (G-DL) zu einer S-DL befindet. Nicht mehr Produkte oder Dienstleistungen sind ausschlaggebend für einen Wettbewerbsvorteil, sondern Wissen und Fähigkeiten, die Unternehmen zum Wohle ihrer Kunden anwenden. Zweitens ermöglicht die S-DL dem H2H-Marketing einen grundlegenden Perspektivenwechsel. H2H-Marketing verabschiedet sich von der Vorstellung, Wert schaffen zu können und akzeptiert, dass den Kunden lediglich Wert angeboten werden kann. Wertschöpfer ist damit nicht mehr der Anbieter, sondern der Nutzer von Wertangeboten der Unternehmen. Die Digitalisierung als dritter Einflussfaktor ist für H2H-Marketing unabdingbar, um die Bedeutung der laufenden digitalen Transformation für die beteiligten Menschen zu verstehen. Die Digitalisierung wirkt sich auf das Kundenverhalten (Stichwort homo digitalis) aus und bietet den Unternehmen neue Möglichkeiten tief gehende Einblicke in den Menschen zu generieren und mit diesen zu kommunizieren. Beides erfordert neue Kompetenzen im Marketing, um die sich verändernde Beziehung zu den Kunden als Prosumenten zu bewältigen.

Philip Kotler, Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz
5. Operatives Marketing neu denken: Der H2H-Prozess

Der H2H-Prozess ist eine weitere Evolutionsstufe des Marketing-Mix. Er ersetzt nicht den klassischen Marketing-Mix, sondern passt ihn an das heutige Geschäftsumfeld an. Der H2H-Prozess ist in hohem Maße iterativ, nicht linear, agil, ko-kreativ und anpassungsfähig an alle Arten von Unternehmen (B2B, B2C und Dienstleistungen) und alle Arten von Geschäftssituationen (gültig für Start-ups und etablierte Unternehmen) und Formate (analog und digital). Der Bezug zu einem menschlichen Problem ist für H2H-Marketing unerlässlich. Die erste operative Aufgabe innerhalb des H2H-Prozesses zielt darauf ab, ein menschliches Problem zu finden, das genügend Marktpotenzial verspricht und mit den Fähigkeiten des Unternehmens gelöst werden kann. Um das menschliche Problem vollständig zu verstehen, muss das Marketingteam Erkenntnisse über die Menschen gewinnen, die dieses Problem haben (könnten). Dazu werden ethnografische Methoden, neurowissenschaftliche Experimente und die neuesten digitalen Möglichkeiten genutzt. Auf diese Weise kann das Team die Entwicklung eines Wertangebots unterstützen, das mehrere Komponenten umfasst: neben Produkten und Dienstleistungen auch das markenbildende „Design“ (brand-formative Design) sowie Kundenerlebnisse. Die wertorientierte Preisgestaltung ist eine der schwierigen Aufgaben, die das Team durchführen muss, um in Abstimmung mit einem passenden Geschäftsmodell ein finanzielles Feedback von den Kunden zu erhalten. Content-Marketing wird im H2H-Marketing nicht nur eingesetzt, um dem Kunden einen Wert zu versprechen. Es will vor allem die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass der Kunde den versprochenen Wert realisieren kann, indem er ihn in seinem individuellen Kontext richtig nutzt. H2H-Content-Marketing erweitert das Konzept des Content Marketing und nutzt die Prinzipien der Lean-Startup-Methode, um das Content-Marketing experimenteller und agiler zu gestalten. Der H2H-Prozess wechselt einmal mehr die Perspektive, indem er die Frage beantwortet, wie Kunden und Nutzer Zugang zur Dienstleistung und relevanten Informationen des Unternehmens erhalten können. Omnichannel und Social Commerce stellen neueste Konzepte dar, die selbstverständlich in das H2H-Marketing integriert sind. Abschließend fasst das Kapitel die Auswirkungen der Einflussfaktoren Design Thinking, S-DL und Digitalisierung auf den H2H-Prozess zusammen.

Philip Kotler, Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz
Kapitel 5. Verkaufsinstanzencontrolling

Die VerkaufsinstanzenerfolgsrechnungVerkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 3. Quantitative Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings

Quantitative Methoden haben einen unschlagbaren Nutzen: Sie sind objektiv, reproduzierbar und exakt. Wann immer quantitativ gearbeitet werden kann, sollte dies auch geschehen. Jeder Schritt in einem Arbeits-, Analyse- oder Managementprozess, der algorithmenbasiert erfolgt, ist „sicher“. Die Voraussetzung ist natürlich, dass die quantitative Methode korrekt angewendet wird. Dieses Kapitel liefert Hilfestellungen dazu.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 4. Geschäftsmodellanalyse mit dem Business Model Canvas

Ziel des Kapitels ist es, den von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur (2010) begründeten Business Model Canvas sowie seine einzelne Bausteine vorzustellen und exemplarisch das Geschäftsmodell von IKEA mit Hilfe dieses Ansatzes zu analysieren.

Atilla Wohllebe
Kapitel 5. Systematisierung von Geschäftsmodellen

Mithilfe von Geschäftsmodelltaxonomien und –typologien lassen sich Geschäftmodelle auf Basis gemeinsamer Elemente und Wirkungsweisen klassifizieren, gruppieren und so miteinander vergleichen. Dieser Ansatz erlaubt die Identifikation von Unternehmen auch und insbesondere abseits des ansonsten häufig genutzten Kriteriums der gleichen Branchenzugehörigkeit und bietet insofern mitunter völlig neue – nämlich auf dem Geschäftsmodell eines Unternehmens basierende – Perspektiven. Insofern ist die Systematisierung von Geschäftsmodellen auf Basis verschiedener Ansätze ein essentieller Bestandteil der Geschäftsmodellanalyse.

Atilla Wohllebe
3. Wertschöpfungsstrukturen durch digitale Transformation verändern

Digitalisierung kann Produkte und Dienste, die Kundenschnittstelle, die Geschäftsprozesse oder das Geschäftsmodell verändern. Ganz überwiegend kommen derartige Innovationen durch Projekte in ein Unternehmen. Es stellt sich daher die Frage, wie diese originären Transformationsprojekte zugeschnitten sein sollten, wo sie ansetzen sollten und wie im konkreten Fall vorzugehen ist.

Thomas Hess
5. Transformations-Governance festlegen

In so gut wie jedem Unternehmen wurden mittlerweile Digitalisierungsinitiativen gestartet. Schnell stellt sich die Frage, ob diese strategisch in die richtige Richtung laufen, ob sie sich nicht überschneiden und ob diese nicht durch zentral entwickelte Ansätze ergänzt werden sollten. Soll die Initiative für eine Transformationsstrategie eher vom Top-Management kommen, oder soll dieses nur den Rahmen setzen? Auch muss die Frage beantwortet werden, wer eigentlich den digitalen Wandel eines Unternehmens steuert – ist das die Aufgabe des IT-Bereichs oder vielleicht die eines neu einzusetzenden Chief Digital Officers? Wann machen digitale Geschäftsbereiche Sinn? Auf diese Fragen will dieses Kapitel erste Antworten liefern.

Thomas Hess
Kapitel 5. Zusammenfassung der Erkenntnisse

Die Struktur des Kartengeschäfts weist noch immer eine hohe Heterogenität auf. Zudem ist durch die zunehmende disruptive Marktentwicklung, insb. im Hinblick auf Fintechs, die heterogene Wertschöpfungskette des Kartengeschäfts weiterhin durch eine hohe Komplexität charakterisiert. Trotz des Projektansatzes von Monnet, dem Banken-FinTech paydirekt, womit ein Grundstein für ein Vereinheitlichung der Standards in Deutschland gelegt werden sollte, das deutsche als auch das europäische Kartengeschäft noch immer von einer Vielzahl unterschiedlicher nationaler Normen, Standards und Regulierungen geprägt, was sich in der Unsicherheit im europäischen Binnenmarkt, hohen Konvertierungskosten und einer mangelnden Markttransparenz widerspiegelt.

Stefan Huch
Kapitel 3. Das Kartengeschäft – Grundlage innovativer Geschäftsmodelle

Die digitale Transformation, der damit einhergehende technologische Fortschritt und die Digitalisierung betrieblicher Ökosysteme von Unternehmen steht für den Strukturwandel der gesamten Industrie und lässt den Zahlungsverkehr, insb. das Kartengeschäft, nicht unberührt. Neue Technologien, die sich in rasantem Tempo entwickeln, bspw. Mobile- und E-Payments, wirken sich auf die gesamte Wertschöpfungskette der Unternehmen aus und fördern innovative Geschäftsmodelle, wie die Möglichkeit des Subscription (Abonnement) von Services. Dabei sind kartenbasierte Zahlungen ein wichtiges Element, um eine Vielzahl digitaler Geschäftsmodelle zu ermöglichen.

Stefan Huch
Corporate-Venturing-Praktiken im Intrapreneurship und das Potenzial von Corporate Venture Buildern
Von der Idee zum skalierbaren Business in 7 Schritten

Eine der größten Herausforderungen etablierter Unternehmen ist es, das bestehende Geschäft effizient weiterzuführen und gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit durch Investitionen in neue, innovative Geschäftsfelder zu sichern. Diese Herausforderung wird „organisationale Ambidextrie“ genannt und beschreibt den Spagat zwischen der kurzfristigen Optimierung des Kerngeschäfts und der gleichzeitig langfristigen Erkundung und Realisierung von zukunftsträchtigen Innovationen. Etablierte Unternehmen setzen eine Vielzahl an Praktiken ein, um sich dieser Herausforderung zu stellen. Einer dieser Praktiken ist das sogenannte Corporate Venture Building, welches den systematischen Aufbau von Neugeschäft mit einem Schwerpunkt auf Effizienz und Skalierung unter Verwendung standardisierter Prozesse und gemeinsamer Ressourcen beschreibt.In diesem Beitrag wird anhand einer 3 × 3-Matrix dargelegt, welche unterschiedlichen Praktiken Unternehmen einsetzen, um Innovationen bzw. Neugeschäft zu managen. Detailliert wird dabei auf das Corporate Venture Building als empfohlene Praktik für das Inkubationsmanagement eingegangen sowie ein 7-stufiger Inkubationsprozess vorgestellt, der durch eine Analyse der Vorgehensweise verschiedener Venture Builder entstanden ist. Dieser 7-stufige Prozess dient als Leitfaden für den effizienten und systematischen Aufbau von Neugeschäft bzw. die Erschließung neuer Innovationsquellen. Den Abschluss des Beitrages bilden Empfehlungen für das Inkubationsmanagement im Unternehmensumfeld.

Tobias Gutmann, Bettina Maisch
4. „Handwerkszeug“ (Prozessanalyse)

Dieses sehr umfangreiche Kapitel erläutert, wie Sie sich an den Einsatz dieser Technologie heranwagen können. Dazu werden unterschiedlichste Managementtechniken beschrieben, und es wird gezeigt, wie der Einsatz dieser Methoden hilft, Ihre Ideen sowie Ihre Prozesse aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten. Im Vordergrund steht der Workshop-Charakter, um in interdisziplinären Teams zu diskutieren und um zu nachhaltigen Lösungen zu gelangen.

Katarina Adam
3. Kollektivarbeitsrecht

Das Kollektivarbeitsrecht beinhaltet die Summe derjenigen arbeitsrechtlichen Regelung, die eine bestimmte Gruppierung von Arbeitnehmern oder Arbeitgebern zum Gegenstand hat. Das gilt sowohl für das Existenzrecht und die Organisationsstruktur dieser Zusammenschlüsse von Arbeitnehmern und Arbeitgebern als auch für ihre Handlungsfähigkeit und damit insbesondere auch für das Wechselspiel zwischen den beiden Lagern. Konkret sind dies zunächst solche Regelungen, die die Organisationsform und funktionsweise von arbeitsrechtlichen Kollektiven bestimmen. Davon zu unterscheiden sind diejenigen Regeln des kollektiven Arbeitsrechts, die einem Kollektiv bestimmte Rechte oder Pflichten auferlegen (Kompetenzregelungen). Grob formuliert kann daher gesagt werden, dass das Kollektivarbeitsrecht das (Ob) und (Wie) von arbeitsrechtlichen Kollektiven gleichermaßen regelt wie deren Funktionsweise.

Tim Jesgarzewski
Kapitel 4. Theoretische Verortung und Forschungsstand: Bestimmungsfaktoren der Qualität des Lokaljournalismus

Während die Herleitung von Qualitätsdimensionen unter der Prämisse erfolgt, dass es übergreifende Anforderungen an Lokaljournalismus gibt, sind Unterschiede in den Leistungen verschiedener Lokalausgaben zu erwarten. Der Fokus dieser Arbeit liegt deshalb auch auf möglichen Bestimmungsfaktoren, die diese Leistungsunterschiede erklären können. Sie stehen im Zentrum dieses Kapitels, das der Forschungsfrage nachgeht: Wie lassen sich aus theoretischer Perspektive Bestimmungsfaktoren der Qualität fassen? Auf Basis des Forschungsstands interessiert zudem: Welche potenziellen Zusammenhänge bestehen zwischen Bestimmungsfaktoren und Qualität?

Anna-Lena Wagner
Kapitel 11. Bauzulieferbranche – Die Branche macht sich bereit für Covid-X

Im folgenden Kapitel werden die Auswirkungen der Corona-Krise auf die Bauzulieferbranche beschrieben, und es wird auf die wichtigsten Branchenthemen vor und während der Corona-Pandemie eingegangen. Auf dieser Basis wurden drei Hypothesen erstellt, die durch Fallstudien untersucht wurden. Die allgemeinen Erkenntnisse zur Steigerung der Resilienz in der Bauzulieferbranche wurden abschliessend zusammengefasst.

Giuliano Bernard, Roman Hänggi, Marc Metzler
Kapitel 4. Consumer Electronics – Profiteure der Corona-Pandemie

Der Fokus in diesem Kapitel liegt auf der Consumer Electronics Branche und deren Reaktion auf die Corona-Pandemie. Es wird aufgezeigt, welche Massnahmen erfolgreich waren und in welchen Bereichen weiterhin Verbesserungspotential besteht, um zukünftige Schock-Ereignisse noch besser zu meistern. Dass sich die Consumer Electronics Branche als Profiteur der Corona-Pandemie herausstellte, ist keinesfalls ein Zufall. In der agilen und sehr schnelllebigen Branche war es auch bis anhin essenziell und wichtig, auf den unterschiedlichsten Ebenen eines Unternehmens resilient zu sein. Anhand von Fallstudien wurde mit Vertretern der Branche und dem stark vernetzen Branchenverband diskutiert, welche Erkenntnisse in Bezug auf Resilienzfaktoren aus der Corona-Krise gewonnen wurden. Die Ergebnisse sind branchenübergreifend anwendbar und können die Resilienz eines jeden Unternehmens positiv beeinflussen.

Mario Straub, Katharina Luban
Kapitel 1. Einleitung

Der Begriff „Resilienz“ stammt aus der Psychologieforschung, hat einen etablierten Platz in den Ingenieurwissenschaften und wurde seit den 90er Jahren auch in wirtschaftswissenschaftlichen Bereichen intensiv diskutiert. Die Corona-Pandemie hat für die angewandte Forschung die einzigartige Möglichkeit eröffnet, diese existierenden theoretischen Konzepte einem Realitätscheck zu unterziehen. In dieser Breite über alle Branchen hinweg gab es nie ein vergleichbar eindeutiges Schock-Ereignis, das dies ermöglicht hätte. Im Einleitungskapitel wird die Resilienz als Leitthema des Buches eingeführt, der Bezug zur strategischen Unternehmensführung hergestellt und die Methodik erläutert, auf der die Erkenntnisse des Rapperswiler Resilienzmodells beruhen.

Katharina Luban, Roman Hänggi, Giuliano Bernard
Kapitel 8. Medizintechnik – Corona ein Glücksfall für die Branche?

In diesem Kapitel werden die Auswirkungen und Veränderungen in der Medizintechnik-Branche untersucht, welche durch die Corona-Pandemie hervorgerufen wurden. Eine Standortbestimmung der Branche schafft zunächst einen Überblick über Produktstrukturen, Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle. Anhand von fünf Hypothesen, die in vier Unternehmen untersucht wurden, konnte gezeigt werden, dass insbesondere die Ausrichtung des Produktportfolios wie auch die Struktur der Vertriebskanäle einen grossen Einfluss auf die Resilienz der untersuchten Unternehmen hatten und die Branche Eigenschaften ausweist, die sie strukturell in ihrer Resilienz unterstützen.

Stefan Berweger, Katharina Luban
DIE DEUTSCHE GASTRONOMIE IM ÜBERBLICK

Ein Blick in den Statista Branchenreport für Gastronomie 2015(Grundlage und Quellen für den Branchenreport Gastronomie der Statista GmbH sind Ergebnisse und Werte von: Statistisches Bundesamt, Deutsche Bundesbank, Bundesagentur für Arbeit, Statistisches Amt der Europäischen Union (Eurostat), Allgemeine Hotel- und Gastronomiezeitung, DEHOGA, Deutscher Industrie- und Handelskammertag, Deutscher Tourismusverband, Wirtschafts-Woche, Internationaler Währungsfonds) identifiziert einige strukturelle Besonderheiten des Gaststättengewerbes. Die Marktstruktur weist demnach eine starke Fragmentierung auf. So dominieren Kleinstbetriebe mit weniger als zehn Beschäftigten.

Axel Gruner, Burkhard von Freyberg, Moritz Euchner
DIE WACHSTUMSPHASE – AN DEN SCHRÄUBCHEN DREHEN!

Die Wachstumsphase ist die Phase im Produktlebenszyklus, »in welcher der Umsatz stark ansteigt, Konkurrenten auf den Markt kommen und der Gewinn sein Maximum erreicht« (Gruner 2008 S. 359). Weitere Kennzeichen dieser Stufe sind nun schnell steigendes Wachstum, steigende Konkurrenzintensität, wettbewerbsorientierte Preisfestsetzung sowie die Einführung erster Kooperationsstrategien. Hinzu kommen weiterhin eine Vielzahl an Erstkäufern sowie die Notwendigkeit, den Käufer auf die Vorteile des eigenen Angebotes hinzuweisen.

Axel Gruner, Burkhard von Freyberg, Moritz Euchner
Kapitel 17. Stärkung der Resilienz in Unternehmen: Das Rapperswiler Resilienzmodell

Die detaillierte Auseinandersetzung mit dem Resilienzbegriff in der Theorie und dessen gelebter Realität in 14 unterschiedlichen Branchen und 36 befragten Unternehmen und Organisationen zeigt ein klares Bild: Die Corona-Pandemie war ein Schock-Ereignis, dass alle Branchen vor große Herausforderungen gestellt hat. Für diese Herausforderungen mussten jeweils individuelle Antworten gefunden werden. Ein Vergleich und Zusammenhang der Aussagen, was in der Krise geholfen hat, führt zu Erkenntnissen über allgemeingültige Faktoren. Diese Faktoren steigern die Resilienz und besitzen in den meisten, wenn nicht gar allen, Branchen Gültigkeit. Die Fallstudien haben darüber hinaus auch gezeigt, dass diese Faktoren in den Strategieprozess der Unternehmen integriert werden müssen, um daraus konkrete Veränderungen einzuleiten. So wird die Auseinandersetzung mit Resilienz integraler Bestandteil der Strategie eines Unternehmens.

Roman Hänggi, Katharina Luban, Giuliano Bernard
Kapitel 3. Digitalisierung im Handel – Den Kundennutzen im Blick

„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“ erklärte Carly Fiorina, ehemalige Chefin von Hewlett-Packard bereits vor Jahren. Betrachtet man die Bandbreite, in der Digitalisierung im Handel stattfindet, erscheint die obige Aussage nicht zu vermessen. Wie Graumann treffend in diesem Sammelband herausarbeitet, geht es beim Management der Digitalisierung im Kern um die Frage, wie Führungskräfte auf ihre Mitarbeiter in den Teilfunktionen des Unternehmens einwirken können, damit die Ressource der leistungsfähigen computerunterstützten Kommunikation zwischen Menschen oder Dingen in einen höheren Kundennutzen umgewandelt wird.

Achim Burkhardt, Jürgen Kumbartzki
Kapitel 2. Digitale Kundeninteraktionen empirisch erforschen

Digitale Kundeninteraktionen haben in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen: Sowohl im B2B als auch im B2C sind weite Teile der Interaktion digital bzw. hybrid konzipiert. Ob ein bargeldloser Bezahlvorgang an der Kasse, ein Bestellformular beim Onlinekauf oder der Kauf einer Bahnfahrkarte am Automaten – die Kunden und Kundinnen haben digitale Interaktionen in vielfältigen Varianten bereits erlebt und kommen mehr oder weniger gut damit zurecht.

Andrea Müller, Christina Miclau, Annebeth Demaeght
2. Kenntnisse für Beratung und Vertrieb von Finanzanlageprodukten
Ulrike Götz
KUNST KLUG KAUFEN – MIT DER RPR ART® METHODE

IN DIESEM KAPITEL ERFAHREN SIE warum es so schwierig ist, allgemeingültige Kriterien für gute Kunst zu definieren was Ihnen hilft, Qualität bei Kunst und Künstlern zu erkennen wie Sie lernen, Preise einzuschätzen und auf Auktionen richtig vorzugehen wie Sie in sieben Schritten Kunst klug kaufen wie die neuen technischen Möglichkeiten Sie dabei unterstützen

Ruth Polleit Riechert
EINFÜHRUNG

IN DIESEM KAPITEL ERFAHREN SIE welche positiven Effekte die Auswirkungen der Pandemie auf den Kunstmarkt haben und welche Vorteile Sie davon haben welche Bedenken langfristig durch die Digitalisierung aufgelöst werden welche Annahmen zum Kunstmarkt berechtigt oder unberechtigt sind

Ruth Polleit Riechert
Kapitel 1. Einleitung

Die Digitalisierung verändert die Welt, die Märkte, die Konkurrenten und die Erwartungen der Kunden. Die Geschwindigkeit, in der sich Märkte verändern, hat sich so erhöht, sodass es immer wichtiger wird relevante Informationen bezüglich der eigenen Organisation und auch bezüglich der Konkurrenz zeitnah zu erhalten.

Bernd Heesen
Kapitel 10. Kritische Würdigung und Fazit

Die Schlussbetrachtung beinhaltet eine Beurteilung der Grenzen dieser Arbeit sowie eine zusammenfassende Betrachtung der zentralen Erkenntnisse.

Patricia Gillner
Kapitel 5. Geschäftsmodelle mit APIs

Gelingt es den Mitarbeitern eines Unternehmens, die ökonomischen Potentiale, die sich aus der Nutzung von APIs ergeben, an die Geschäftsführung zu kommunizieren, dann steigt die Chance für die Durchführung einer erfolgreichen API-Transformation. Denn Unternehmen können mittels des Einsatzes von APIs die bestehenden, eigenen Geschäftsmodelle verbessern bzw. ausweiten. Darüber hinaus versetzen APIs Unternehmen in die Lage, neue Geschäftsmodelle zu schaffen und sich so zusätzliche finanzielle Standbeine in der digitalen Welt zu schaffen. Konkrete Zahlenbeispiele in diesem Kapitel helfen Mitarbeitern von Unternehmen dabei, die Argumente für den Einsatz von APIs zu untermauern und diese gegenüber dem Management zu kommunizieren.

Roland Frank, Sebastian Strugholtz, Fabian Meise
Kapitel 3. Grundlagen des Lebensmittelhandels

Das vorliegende Kapitel schafft eine Verständnisgrundlage für die Gegebenheiten des Lebensmittel-Onlinehandels in Deutschland. Dazu werden zunächst die wichtigsten Begrifflichkeiten der Lebensmittelindustrie erläutert. Darauf folgt ein Überblick über den Gesamtmarkt des Lebensmittel-Onlinehandels in Deutschland.

Patricia Gillner
Kapitel 7. Fallstudien API

Die deutsche Wirtschaft – und speziell die internationalen und börsennotierten Großunternehmen – hat längst die wachsende Bedeutung des Einsatzes von APIs erkannt. Die folgenden Fallstudien der Unternehmen Commerzbank, Deutsche Bank, Euler Hermes, Lufthansa Cargo und SDA verdeutlichen, wie unterschiedlich die Wege sein können, die Unternehmen auf dem Weg der digitalen Transformation beschreiten. Sie dienen als Inspiration für andere Unternehmen, die sich selbst auf den Weg der API-fizierung begeben möchten.

Roland Frank, Sebastian Strugholtz, Fabian Meise
Kapitel 3. Die 4 Kernpotentiale der API

Je nachdem, ob ein Unternehmen als Anbieter oder Nachfrager von APIs am Markt auftritt, kann es von unterschiedlichen Vorteilen einer API profitieren. Nachfrager können durch die Nutzung von APIs den Zugriff auf digitale Bausteine erhalten, die ihnen ansonsten verwehrt blieben. Gleichzeitig können Nachfrager durch den Einsatz von APIs die Resilienz der eigenen IT-Systeme verbessern. Anbieter von APIs hingegen steigern die Möglichkeiten, sich durch einen direkten digitalen Zugriff neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen und gleichzeitig die eigenen Kooperationsmöglichkeiten mit externen Unternehmen und Institutionen zu fördern.

Roland Frank, Sebastian Strugholtz, Fabian Meise
Kapitel 2. Technische Grundlagen der API

Das technische Verständnis der Bedingungen und Möglichkeiten des Einsatzes von APIs bildet die Grundlage für die Darstellung der ökonomischen Chancen, die sich aus dem Einsatz von APIs für Unternehmen ergeben. Als Bindeglieder digitaler Bausteine ermöglichen APIs den Austausch von Daten und Services zwischen unterschiedlichen Software-Applikationen. Das macht APIs zum prädestinierten Einsatzinstrument für die Öffnung von unternehmerischen IT-Landschaften nach innen und nach außen.

Roland Frank, Sebastian Strugholtz, Fabian Meise
Kapitel 7. Konzeption geeigneter CI-Produkte für Marley Spoon

Im vorliegenden Kapitel werden zunächst die für Marley Spoon entwickelten Use Cases vorgestellt, anhand derer im weiteren Verlauf der Arbeit konkrete CI-Produkte entlang des in Abschnitt 2.3 ausgewählten Intelligence Cycles konzipiert werden. Die Prozessschritte der Archivierung und der Anwendung der Ergebnisse werden dabei aus Praktikabilitätsgründen ausgeklammert, da die vorliegende Arbeit nicht in Kooperation mit dem betrachteten Unternehmen erarbeitet wurde.

Patricia Gillner
Kapitel 9. API-Change-Management

Der digitale Wandel eines Unternehmens kann sowohl von „unten nach oben“ gedacht werden – als eine Aufgabenstellung für die Mitarbeiter an der Basis – aber auch von „oben nach unten“ – als Führungsaufgabe für das Management. Nur in der Kombination der beiden Perspektiven und unter Einbezug aller Stakeholder eines Unternehmens kann der Wandel hin zu einer API-konformen Firma gelingen. In diesem Kapitel wird zunächst die Perspektive des Wandels eines Unternehmens aus Perspektive des Managements beleuchtet. Dabei geht das Kapitel auf die unterschiedlichen Stufen des Management Prozesses ein: Von der Wahl der richtigen API-Strategien und deren Kommunikation über die Verteilung der Ressourcen bis hin zu konkreten Ansätzen für die Verankerung der API-Transformation in der jeweiligen Unternehmenskultur.

Roland Frank, Sebastian Strugholtz, Fabian Meise
15. KI als Effizienztreiber von Marketing und Vertrieb

Die Vision von ausschließlich und autonom mittels KI durchgeführten Marketing- und Vertriebsprozessen erscheint effektiv und erfolgsversprechend – ist jedoch (noch) nicht die Realität. In Marketing und Vertrieb kann der Einsatz von KI im Sinne eines Hybridmodells die Erfolgschancen durch u. a. automatisierte Prozesse, durch Insights über Kunden und durch deutlich kürzere Reaktionszeiten enorm erhöht werden. KI kann durch die Analyse von Daten über den Kundenbestand und deren Kaufverhalten hochwertige Prognosen über die Erfolgswahrscheinlichkeiten, das Konsumverhalten sowie die Kaufintervalle identifizieren – und so den Absatz durch entsprechend gezielte und dynamische Angebote zu Produkten und Dienstleistungen erhöhen. Die Komplexität aller Chancen und Grenzen sowie an Herausforderungen und Voraussetzungen, die der Einsatz von KI in Marketing und Vertrieb mit sich bringt, wird im vorliegenden Beitrag detailliert beleuchtet.

Meike Terstiege, Muhsin Cinar
Kapitel 3. Kooperationen und Netzwerke auf TV-Märkten als Antwort auf veränderte Wettbewerbssituationen und zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

In Kapitel 2 wurden Aspekte zu Geschäfts- und Erlösmodellen sowie zur Wertschöpfungsarchitekturen und Werteversprechen in der TV-Branche dargelegt und somit aufgezeigt, dass Geschäftsmodelle von traditionellen Anbietern in der TV-Branche aufgrund sich ändernder Wertschöpfungsstrukturen angepasst werden müssen. Aus Sicht der Medienökonomie gibt es für die Entwicklungen und Transformationen von Geschäftsmodellen bisher keinen kohärenten Grundstock an Ansätzen und theoretischen Modellen, da die Komplexität dieser Thematik durch die zunehmende Digitalisierung und die Konvergenz der Medienmärkte einer starken Dynamik unterliegt. Murschetz betont in diesem Zusammenhang, dass bisher ein theoretisches Fundament fehlt, da die Betrachtungsweise von Erlös- und Geschäftsmodellen von Medienunternehmen deskriptiv-phänomenal erfolgt.

Birthe-Marie Mosen
8. Vertriebs- und Distributionsmanagement

Dieses Kapitel stellt die wesentlichen Aufgabenfelder des Vertriebs dar und greift dabei auch die Distributionskomponenten auf. Detailliert vorgestellt werden Vertriebsprozess, Vertriebswege und -organe. Zudem werden Aspekte des Multichannel-Management und des Verkaufs angesprochen. Schließlich werden auch Perspektiven des Vertriebscontrolling erläutert.

Jörn Redler, Sebastian Ullrich
6. Produkt- und Markenmanagement

Dieses Kapitel geht auf zentrale Entscheidungsbereiche im Produkt- und im Markenmanagement ein. Grundlegende Konzepte zu Produkten und Services werden erläutert und wesentliche Problemstellungen der Produktpolitik dargestellt. Zudem werden Fragen der Neuproduktentwicklung angesprochen. Ein gesonderter Teil widmet sich der Markenpolitik. In diesem wird der heutige Markenbegriff erklärt, Blickwinkel wie die Markenpositionierung und die Markenarchitektur werden knapp aufgegriffen und die wichtigsten operativen Handlungsfelder des Markenmanagements werden dargestellt.

Jörn Redler, Sebastian Ullrich
Kapitel 11. Kreditfinanzierung und Mezzanine-Finanzierung

Um die Besonderheiten der KreditfinanzierungKreditfinanzierung und Mezzanine‐FinanzierungMezzanine‐Finanzierung zu verdeutlichen, wird zunächst im Abschn. 11.1 auf deren wesentlichen Merkmale und Voraussetzungen eingegangen. Im Mittelpunkt der darauf folgenden Abschn. 11.2 und 11.3 steht die Kreditfinanzierung, und zwar unterteilt nach kurzfristigen Krediten sowie mittel- und langfristigen Krediten. Der abschließende Abschn. 11.4 beschäftigt sich mit der Mezzanine‐Finanzierung.

Hans Paul Becker, Arno Peppmeier
14. Fusionen und Akquisitionen

Fusionen und Akquisitionen stellen Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen dar. Dafür wird häufig auch der englische Begriff Mergers and Acquisitions (M&A) verwendet. Hierbei wird das zu erwerbende Unternehmen, das auch als Zielunternehmen oder Target bezeichnet wird, von einem anderen Unternehmen gegen Kaufpreiszahlung und/oder im Tausch gegen Anteile des Käuferunternehmens als Ganzes oder in Teilen erworben.

Enzo Mondello
5. Customer Relationship Management

Die fortschreitende Digitalisierung in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice bietet neue und vielfältige Möglichkeiten, eine bessere Qualität in der gesamten Kundenbeziehung zu erreichen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und letztlich Umsätze zu steigern. Die Anforderungen an die Unternehmen sind für sämtliche Geschäftsmodelle branchenübergreifend im B2B sowie im B2C-Bereich gestiegen und erfordern ein grundlegendes Umdenken. Anhand zweier Fallbeispiele aus der Automobil- und Software-Industrie lässt sich die Verzahnung von neuen Geschäftsmodellen und Anforderungen an das Produkt im digitalen Zeitalter mit den neuen Ansätzen eines übergreifenden Customer Experience Management veranschaulichen. Hierbei gilt es vielfältige Herausforderungen zu meistern: neue strategischer Ziele, z. B. zum Kundenmehrwert, sind zu formulieren, bestehende Prozesse und Organisationen sind neu zu gestalten und neue Technologien sind, v. a. im Rahmen von Customer Analytics, einzusetzen. Darüber hinaus ist ein umfassendes, mitarbeiterorientiertes Change-Management zu etablieren. Die digitale Transformation zur Einführung eines Customer Experience Management kann dabei schrittweise erfolgen und bedarf einer konsequenten und durchsetzungsstarken Top-Management Unterstützung. Das schlagartige Versiegen der physischen Kanäle durch die Corona-Krise 2020/21 hat zum einen den Druck auf Unternehmen verstärkt die digitalen Kanäle auf- und auszubauen. Zum anderen sind neue, interessante teils hybride Modell entstanden, die gerade der Einzelhandel hervorgebracht hat.

Torsten Albrecht
18. Digitalisierung in den Bereichen Handel und Konsumgüter

Der folgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, strategische Digitalisierungskonzepte in der Handel- und Konsumgüterbranche nachhaltig zu etablieren. Besonderes Augenmerk gilt insbesondere der Betrachtung von Ursachen, Trends und Treibern sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Anhand von ausgewählten internationalen Beispielen werden die Strategien und Geschäftsmodelle globaler Pioniere im digitalen Zeitalter genauer betrachtet und welche Vorteile sich daraus für Konsumenten und Verbraucher ergeben. Darauf aufbauend erfolgt eine Zusammenfassung der Reaktionen und Antworten des stationären Einzelhandels auf die dynamischen Veränderungen und Verschiebungen und wie sich dieser durch den Einsatz disruptiver Technologien der virtuellen Welt schrittweise nähert. Im Anschluss werden die wesentlichen Merkmale der innovativen Handelslogistik erläutert, da diese sowohl für neue als auch traditionelle Händler relevant sind. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf den Handel im Jahr 2030.

Tobias Altmeyer
11. Digitale Transformation

Im vorliegenden Beitrag wird die digitale Transformation im B2C-Geschäft behandelt. Dabei wird gezeigt, wie die digitale Transformation von Branchen mit der Nutzung neuer technischer Möglichkeiten durch die Digitalisierung und den veränderten Nutzerbedürfnissen zusammenhängt. Am Beispiel der Musikindustrie werden zwei digitale Transformationen, deren Ursachen und deren Effekte erläutert. Dabei werden Faktoren herausgearbeitet, die eine Abschätzung des Potenzials der digitalen Transformation auch in anderen Branchen erlauben. Im letzten Abschnitt werden Erfolgsfaktoren identifiziert, die bei einer erfolgreichen Bewältigung der digitalen Transformation zu berücksichtigen sind.

Christian Locher
5. Management der digitalen Transformation

Zum Abschluss widmet sich dieses Kapitel ausgiebig der digitalen Transformation. Wie in den vorangegangenen Kapiteln bereits gezeigt wurde, kann es vielfältige Gründe geben, warum in einem Unternehmen digitale Technologien eingeführt werden. In diesem Kapitel werden daher zunächst einige Thesen zur digitalen Transformation vorgestellt, sowie auf die Chancen und Risiken eingegangen. Dadurch wird klarer, warum für kaum ein Unternehmen der Weg an der digitalen Transformation vorbeiführt.

Mark Harwardt
4. Geschäftsmodelle und deren Weiterentwicklung

Bereits frühzeitig in diesem Buch wurde auf die Unterschiede zwischen Digitalisierung und digitaler Transformation hingewiesen. Bei Digitalisierung im engeren Sinne handelt es sich um die reine Umwandlung von analogen in digitale Daten, bei der Digitalisierung im weiteren Sinne um die Übersetzung von analogen Vorgängen und Handlungen in eine maschinenlesbare Sprache. Im Gegensatz dazu spricht man von digitaler Transformation, wenn in Unternehmen mit Hilfe digitaler Technologien Veränderungen herbeigeführt werden, mit denen neue Möglichkeiten erschlossen oder Optimierungen durchgeführt werden können. Die Veränderungen werden geplant und verfolgen konkrete Zielsetzungen, z. B. die Optimierung von Geschäftsmodellen.

Mark Harwardt
1. Allgemeine Grundlagen des Marketings

In diesem Kapitel lernt der Leser, Marketing in seinen unterschiedlichen Ausprägungen zu erkennen, Entwicklung des Marketings nachzuvollziehen, verschiedene Marketing-Konzeptionen zu unterscheiden, marketingrelevante Einflussfaktoren zu ermitteln, unterschiedliche Kategorien von Produkten und ihre Relevanz für den Marketing-Einsatz zu erkennen, Begriffe zur Beschreibung von Märkten anzuwenden, Marktformen und ihre Implikationen für das Marketing zu erfassen, verhaltenswissenschaftliche Aspekte des Marketings zu verstehen und bei der Ausgestaltung des Marketings zu berücksichtigen, Erkenntnisse des Neuro-Marketings bei der Ausgestaltung des Marketings sicher zu berücksichtigen und Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Marketing zu beherrschen.

Ralf T. Kreutzer
2. Marketing-Planung und Marketing-Forschung

In diesem Kapitel lernt der Leser, die Bedeutung der Planung für Unternehmen nachzuvollziehen, unterschiedliche Planungskonzepte einzusetzen, die Bedeutung strategischer Geschäftseinheiten zu erkennen, zwischen strategischer und operativer Planung in ihren Inhalten und ihren Fristigkeiten zu unterscheiden und Erkenntnisziele, Aufgabenstellungen und Methoden der Marketing-Analyse im Rahmen der Marketing-Forschung sicher zu beherrschen.

Ralf T. Kreutzer
7. Marketing-Controlling

In diesem Kapitel lernt der Leser, zu erkennen, welche wichtige Bedeutung dem Marketing-Controlling zukommt, die Aufgaben des strategischen und operativen Marketing-Controllings zu unterscheiden, die Relevanz des Marketing-Audits zu erkennen und dieses zielorientiert einzusetzen, Instrumente des operativen Marketing-Controllings sicher zu beherrschen und Methoden des Instrumental-Audits gezielt einzusetzen.

Ralf T. Kreutzer
4. Marketing-Strategie

In diesem Kapitel lernt der Leser, verschiedene Strategiekonzepte kritisch zu bewerten und einzusetzen, die Ausgestaltung der wettbewerbsorientierten Strategien nachzuvollziehen, kundenorientierte Strategien für verschiedene Unternehmen zu entwickeln und unterschiedliche Konzepte der Marktsegmentierung zu erläutern und einzusetzen.

Ralf T. Kreutzer
5. Marketing-Instrumente

In diesem Kapitel werden die fünf Marketing-Instrument des Marketing-Diamanten im Detail erläutert und praxisorientiert aufbereitet. Dies sind: Produkt- und Programmpolitik, Preis- und Konditionenpolitik, Distributionspolitik, Kommunikationspolitik und Personalpolitik.

Ralf T. Kreutzer
Kapitel 2. Theoretischer Rahmen

In diesem zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen der vorliegenden Arbeit gebildet, die auf dem Weg zur Beantwortung der Forschungsfrage sowohl die PSF-, als auch Geschäftsmodellforschung ausführlich betrachtet und modelltheoretisch integriert. Hierzu wird als Einstieg im ersten Schritt das Phänomen der PSFs am Beispiel der Managementberatungen näher beleuchtet, bevor die Geschäftsmodellforschung und etablierte Modelle vor dem Hintergrund des aktuellen Forschungsstandes auf dem Weg zu einem PSF-spezifischen Geschäftsmodellkonstrukt untersucht werden. Im dritten Schritt wird eine PSF-spezifische Perspektive auf Basis etablierter PSF-Modelle eingenommen, die schließlich in einer Synthese der organisationalen PSF-Elemente im Geschäftsmodell im Sinne einer integrativen Betrachtung mündet.

Marius Schramböhmer
Innovieren oder resignieren – Corona als ein Weckruf für den stationären Einzelhandel?

Große Wellen, die die Welt verändert haben: Nein, es ist nicht die Rede von Tsunamis oder ähnlichen Naturkatastrophen. Es geht um eine Pandemie, deren Anzahl nacheinander folgender Wellen leider derzeit noch nicht absehbar ist. Lockdown war die erste Maßnahme zur Eindämmung, die sich bis heute etabliert hat, aber an Zuspruch enorm verloren hat. Insbesondere den Handel hat diese Maßnahme getroffen: Einzelhandelsgeschäfte und Dienstleistungsbetriebe mussten schließen – trotz Hygienekonzepte immer wieder. Nun könnte es ein logischer Schluss sein, dass Unternehmen überlegen, die Waren des geschlossenen Ladens über andere erlaubte Kanäle zu verkaufen. Wäre diese Situation in den 80er-Jahren eingetreten, hätten höchstens Katalog- oder Teleshopping als Alternativen für die Direktvermarktung zur Verfügung gestanden. Nun aber – dank Internetverbindung in alle Welt – gibt es eine für jeden und jede verfügbare und schon etablierte digitale Schnittstelle zu den Kunden und Kundinnen: Doch wird diese vom stationären Einzelhandel genutzt? Das vorliegende Kapitel arbeitet aktuelle Erfahrungen und Wahrnehmungen auf, fasst die Herausforderungen zusammen und bietet direkt anwendbare Handlungsempfehlungen für die klassischen Face-to-Face-Handelsunternehmen an.

Andrea Müller
2. Rahmenbedingungen der Markenführung

Der kontinuierlich zunehmende Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Kunden macht es für Unternehmen zunehmend schwerer, ihre Zielgruppen zu erreichen. Mehr und mehr Interessenten und Kunden werden durch Informationen geradezu überflutet. Die Verarbeitungskapazität der Menschen ist in den letzten Jahren allerdings nahezu unverändert geblieben. Gleichzeitig nimmt die Aufmerksamkeitsspanne tendenziell ab. Dies gilt vor allem für jüngere Menschen, die bereits durch schnelllebige – um nicht zu sagen oberflächlichere – Online-Kommunikation sozialisiert wurden. Vor diesem Hintergrund wird die Erreichbarkeit der Zielpersonen für markenbezogene Botschaften zunehmend zur größten Hürde der Markenführung. Es klingt auf den ersten Blick paradox: Die Explosion der Anzahl verfügbarer Online-Kanäle sowie eine Orgie mit Optionen hinsichtlich der kommunikativen Ansprache führen heute dazu, dass es immer schwieriger wird, vor allem auch größere Zielgruppen effizient anzusprechen. Dazu zählen insbesondere die Informationsüberflutung, Veränderungen bei den Kundenerwartungen und Kundenanforderungen sowie veränderte Kommunikations- und Vertriebsprozesse.

Karsten Kilian, Ralf T. Kreutzer
Neue Kanäle – neue Daten: Die veränderte Rolle von Kundendaten im Handel

Die Covid-19-Pandemie hat die Welt verändert. Alle Wirtschaftszweige wie etwa der Handel sahen sich von heute auf morgen mit einer veränderten Realität konfrontiert. Diese Entwicklung hat einerseits den schon vor der Pandemie wahrnehmbaren Digitalisierungsdruck, vor allem auf den stationären Handel, massiv erhöht. Und andererseits die Daten von Kundinnen und Kunden in das Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt, da in der digitalen Welt der persönliche Kontakt zur Kundschaft fehlt. Dieser Beitrag beleuchtet die Bedeutung von Kundendaten, Datenqualität und Datenmanagement als wesentliche Erfolgsfaktoren für den Handel in dieser herausfordernden Situation. Er zeigt auf, wie Datenverantwortliche im Handel aus dem Wissen um die Daten mittels Identity Resolution klare Profile von Kundinnen und Kunden entwickeln und diese plattformbasiert ausrollen können. Hierzu wird das neue Konzept des Customer Digital Twins eingeführt. Die abschließenden Handlungsempfehlungen bieten eine ‚Arbeitsanweisung in fünf Schritten‘ für eine aktuelle, vollständige und verlässliche Datenbasis, als Grundlage für den datenorientierten stationären und Onlinehandel.

Simone Braun, Dan Follwarczny, Andreas Heißler
Herausforderungen der COVID-19-Pandemie im grenzüberschreitenden Wirtschaftsraum und Lösungsansätze
Am Beispiel der Stadt Kehl am Rhein

Die COVID-19-Pandemie war für die globale Wirtschaft ein Einschnitt, aber auch eine Chance. Der Ausbruch des Coronavirus SARS-CoV-2 wurde zum Katalysator der Digitalisierung. Bei zahlreichen Unternehmen wurden darüber hinaus Geschäftsmodelle, Prozesse und Abläufe überdacht und neu aufgestellt. Ebenso konnten die Unternehmen, die über ein breites Portfolio und finanzielle Rücklagen verfügten, die Zeit des Stillstands als Phase der Anpassung ihres Angebots nutzen.Zu einer besonderen Herausforderung wurde die Coronakrise in grenzüberschreitenden Wirtschaftsräumen, wie am Beispiel der deutschen Stadt Kehl am Rhein als Nachbarstadt zur französischen Metropole und Europahauptstadt Straßburg deutlich wird. Die Grenze, die vorher nicht mehr als solche wahrzunehmen war, erlangte über Nacht erneut ihre trennende Wirkung. So musste das wirtschaftliche Leben mit harten Einschnitten kämpfen. Aber auch die persönlichen Beziehungen über die Landesgrenze hinweg litten unter den neuen Rahmenbedingungen.Vorschläge und aufgedeckte Defizite, die aus Erfahrungen von Unternehmer*innen, Grenzpendler*innen und Bürger*innen des gemeinsamen Wirtschaftsraums resultieren, sollten als Richtschnur für künftige Vorgehensweisen, gerade auch in der Krisenbewältigung, wirken sowie genau analysiert und aufgearbeitet werden.

Fiona Härtel, Sina Vogt
11. Künstliche Intelligenz (KI) als Motor für die Transformation im Kundenservice

In der Telekommunikationsbranche ändert sich das Geschäft durch die Kombination der NGA Netze (Next Generation Access-Netze, also dem Mobilfunk mit 4G und 5G und dem Festnetz). Vor allem die Verbindung zu strategischen Technologien wie u. a. KI (Künstliche Intelligenz), AR/VR (Augmented Reality/Virtual Reality) und IoT (Internet of Things) treiben diese Veränderung grundlegend voran. Auf dieser Basis wird im nachfolgenden Beitrag der Fokus auf den Kundenservice bei Vodafone gelegt und wie dabei KI der Motor zu einer Transformation geworden ist. Die hier ausgewählten Praxisbeispiele rund um den Vodafone „Chatbot TOBi“ sowie die Kundenakquise am Telefon mit Hilfe von „Real Time Coaching“ machen deutlich, welche Herausforderungen und Potenziale durch KI in der Kundeninteraktion in den Vordergrund rücken. Die produktive Verknüpfung von menschlicher und maschineller (künstlicher) Intelligenz ist daher der Schlüssel zum Erfolg.

Lutz Heesen, Ulrich Irnich, Jörg Knoop, Nicole Dannenberg, Sandra Döring, Eva Prohaska, Christian Orlowski
2. Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf Immobilienunternehmen und deren Wertschöpfungssystem

Wirtschaft und Gesellschaft unterliegen einem permanenten Strukturwandel, der von Beginn an ein wesentlicher Gegenstandsbereich von Ökonomie und Management war. Nicht nur in der Immobilienwirtschaft gilt: Stillstand ist Rückschritt. Aktuell hat sich die Dynamik des Wandels durch parallel auftretende, sich teils überlappende Strukturwandelprozesse massiv beschleunigt. Der Beitrag zeigt, wie sich der Strukturwandel ökonomisch erklären, messen und in Politik, Strategie und Management von Unternehmen grundsätzlich bewältigen lässt. Dazu werden zunächst die für diesen Band ganz allgemein thementragenden Begriffe Strukturwandel, Transformation und Immobilienwirtschaftliche Transformation ausführlich geklärt und in ihren Wirkungsmechanismen beschrieben. Den gedanklichen Kristallisationskern bilden die konzeptionellen Überlegungen der „umweltorientierten Unternehmensführung“, die so pragmatisch und anwendungsorientiert wie möglich auf die Transformation der Immobilienwirtschaft übertragen worden sind.

Andreas Pfnür, Benjamin Wagner
31. Einzelhandelsimmobilien der Zukunft: Wo findet künftig (noch) Handel statt?
Neue Bühnen für den aufgeklärten Konsumenten

Hinwendung auf der einen, Abwendung auf der anderen Seite: Wir erleben, wie in der gesamten westlichen Konsumwelt große Bestandteile des Umsatzkuchens im Einzelhandel und in den angrenzenden Sektoren des privaten Konsums umverteilt werden. Die Pandemie hat diesen zuvor schleichenden Trend beschleunigt und sichtbar gemacht. Während traditionelle Nonfood-Warenkörbe vor allem in den Online-Handel umgeschichtet werden, legen Essen und Trinken deutlich zu. Die materiell gut versorgte, aber gleichzeitig gut informierte Konsumgesellschaft verschiebt ihren Fokus zunehmend auf eine nicht-materielle Bedürfnisbefriedigung. Die Einzelhandelsimmobilie wird vor diesem Hintergrund zur Bühne von Gefühlen und Einstellungen, Lifestyle und Gruppenzugehörigkeiten – will sie eine Zukunft haben.

Manuel Jahn
Branding und Unternehmenskommunikation: Marken im öffentlichen Diskurs

Marken rücken zunehmend in das Zentrum des öffentlichen Diskurses. Ihren Erfolg verdanken sie vor allem der Tatsache, dass sie für Individuen geradezu unverzichtbar sind, um den privaten wie geschäftlichen Alltag zu bewältigen. Sie werden für Unternehmen und für andere Organisationen und Institutionen immer wertvoller, um sich im jeweiligen Konkurrenzkampf zu behaupten. Schließlich werden Marken bedeutender für die Gestaltung gesamtgesellschaftlicher Zusammenhänge. Dieser Beitrag diskutiert die Voraussetzungen und die Konsequenzen des Erfolgs des Markenkonzepts. Beleuchtet wird die Erfolgsgeschichte aus vier Blickwinkeln: Wie lässt sich, erstens, das Konzept Marke definitorisch be- und umschreiben: Was sind Marken? Zweitens, inwiefern sind Marken nützlich, wertvoll und mächtig: Was leisten Marken? Was zeichnet, drittens, den Entwicklungsprozess von Marken aus: Wie werden Marken gemacht? Und viertens, wie sehen die personellen und institutionellen Erfolgsbedingungen des Managements von Marken aus: Was machen Markenmacher? Den Abschluss bildet ein zusammenfassender Ausblick: Wie steht es um die Karrierechancen des Markenkonzepts?

Jürgen Häusler
Investments in Start-ups mit Corporate Venture Capital als Beitrag zum strategischen Wandel von Unternehmen im Mediensektor

Wandel ist ein charakteristisches Merkmal für die Medienbranche und insbesondere für das Medienmanagement. Viele Methoden für Change Management finden auch Anwendung in Medienunternehmen, die damit das Ziel der strategischen Erneuerung verfolgen. Doch obwohl der Aspekt der Transformation im Mediensektor von substanzieller Bedeutung ist, wurden Minderheitsbeteiligungen von Medienunternehmen an Start-ups mithilfe von Corporate Venture Capital-Investments in der Vergangenheit zwar im Lichte des strategischen Wandels gesehen, jedoch nur selten als ein Ansatzpunkt für Change Management.

Christian Horneber
Wettbewerbsvor- und nachteile für Medienunternehmen – Warum und aufgrund welcher Kriterien entscheiden sich Start-ups für Medienunternehmen als Investoren?

Wenn Start-ups sich im Fundraising-Prozess befinden, pitchen sie vor potenziellen Investoren. Ohne Investoren können die Verluste vor allem in frühen Unternehmensphasen nicht ausgeglichen werden. Dass es beim Fundraising primär um Geld geht, liegt auf der Hand. Die entscheidende Frage ist nur, von wem das Geld stammt.Als Investoren eignen sich einige Market Player, wie zum Beispiel Business Angels, Venture Capital Fonds, Corporate Venture Capital (VC) Fonds, etc. Auch Medienhäuser investieren vermehrt in junge Unternehmen. Doch was sind die Beweggründe eines Gründerteams, sich für Medienhäuser zu entscheiden? Was hält Gründer davon ab, oder warum entscheiden sich Gründer für andere Investorentypen? Inwiefern finanzielle Mittel von Medienhäusern als „Smart Money“ bezeichnet werden können, wird hier erläutert.

Romy Schnelle, Kilian von Berlichingen
Die rumänische Wirtschaft seit 1989. Liberalisierung, Entwicklungsstadien und die Rolle der Europäischen Union

Der Beitrag analysiert zunächst den Übergang Rumäniens von einer Planwirtschaft zu einer Marktwirtschaft und seine wirtschaftliche Entwicklung seither. Er zeigt, dass die Wirtschaftspolitik während der Transformation durch wenige Lösungsansätze, eine Stagnation und sozio-ökonomische Herausforderungen gekennzeichnet war. Der Zugang zum EU-Binnenmarkt, die EU-Förderung und ein Beitritt zur EU wurden als vielversprechend interpretiert. Der daraus folgende wirtschaftliche Boom des Landes löste allerdings die langfristigen strukturellen Schwachstellen des Landes nicht auf. Eine umfangreiche Analyse der allgemeinen Wirtschaftspolitik, der Sektoralpolitiken und Investitionen gibt einen Überblick über die weiterhin bestehenden Baustellen und Stärken der rumänischen Volkswirtschaft.

Anca Dachin
InsurTechs – (R-)Evolution der Wertschöpfungskette

„The industry is in the stone age“, dieses Zitat von Mark Wilson, CEO von Aviva, dem fünftgrößten Versicherungsunternehmen der Welt, beschreibt plakativ die Situation in der Versicherungswirtschaft. Für Versicherungsunternehmen bestand über Jahrzehnte kaum Notwendigkeit, umfassende Innovationen voranzutreiben. Der hohe Kapitalbedarf, umfangreiche Datengrundlagen in Kombination mit Know-how sowie regulatorische Anforderungen bildeten hohe Markteintrittsbarrieren. So blieb die Anzahl der rechtlich eigenständigen Sachversicherer in Deutschland in den letzten 20 Jahren äußerst stabil, im Jahr 2000 waren es 173 Versicherer und im Jahr 2019 immer noch 156 Unternehmen.

Gregor Morin, Yaron Nohlen, Max Steinmetz
Kapitel 6. Services

Behörden sind bedeutungsvolle Akteure unserer Gesellschaft; Berufsanfänger*innen wollen einen substanziellen Beitrag zu dem Auftrag unserer Behörden leisten. Demgegenüber steht ein hoher administrativer Mehraufwand, mit dem Mitarbeiter*innen im öffentlichen Dienst täglich konfrontiert werden. Der Fokus auf bedeutungsvolles Handeln führt im öffentlichen Sektor im Ergebnis zu einer stärker serviceorientierten Kultur: Durch die eigene Arbeitsleistung wird das Leben der Anderen (Kolleg*innen und Bürger*innen) leichter. Die Gestaltung von Services trägt diesem Aspekt Rechnung: Bedeutung entsteht nicht nur dadurch was wir tun, sondern auch wie wir es tun. Behörden müssen dafür auf digitaler, analoger und persönlicher Ebene neue Prozesse etablieren, die den Bedürfnissen und Erfordernissen der Menschen besser gerecht werden. Die Politik muss sich dazu in Wort und Tat zukünftig stärker auf das Themenfeld UUX fokussieren.

Simon Nestler
Kultureller Wandel durch die Digitalisierung – Erfahrungsbericht der VR Smart Finanz

Wir leben in sehr spannenden und herausfordernden Zeiten. Vielfach wird das aktuelle Zeitfenster mit dem Stichwort VUKA umschrieben – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität kennzeichnen unter anderem unsere aktuelle Epoche. Diese vier Begriffe machen deutlich, dass es für das Management der Unternehmen – gleichgültig ob kleine oder große, national oder international/global ausgerichtet – noch nie so anspruchsvoll war, den richtigen Kurs für zukünftigen Erfolg einzuschlagen.

R. Markus Klintworth, Olaf Scheer
Kapitel 3. Geographische Berufsfelder

In den folgenden Kapiteln möchte ich Ihnen exemplarisch einen bunten Strauß an aktuellen geographischen Berufsfeldern vorstellen. Auf eine künstliche Trennung zwischen physisch-geographischen und humangeographischen Berufen wurde bewusst verzichtet, weil diese in der Praxis nur allzu oft wenig hilfreich ist. Dies wird an vielen Beispielen deutlich, denken Sie nur an ein privates Planungsbüro, in dem sowohl physische als auch Humangeographinnen und Humangeographen arbeiten.

Wolfgang Leybold
Kapitel 4. Wandel als Folge von Digitalisierung
Fallstudien zu Digitalisierungsvorhaben und was sie uns lehren!

Das folgende Kapitel stellt eine Reihe an aktuellen Fallstudien zum Change Management dar, die auf Basis leitfaden-gestützter Interviews recherchiert wurden. Ziel der Fallstudien ist es dabei, Herausforderungen des Wandels anhand von Praxisbeispielen transparent zu machen sowie praktische Lösungen für diese Herausforderungen gemäß der Erfolgsfaktoren des Change Managements aufzuzeigen.Die Fallstudien zur Digitalisierung behandeln dabei folgende Herausforderungen der Praxis: Einführung einer einheitlichen IT-Lösung an verschiedenen Standorten Ablösung von papiergestützten Prozessen durch digitale Anwendungen Die Verlagerung kundenseitiger Prozesse auf Online-Kanäle

Thomas Lauer
Algorithmenbasiertes Pricing

Das algorithmenbasierte Pricing ist auf dem Vormarsch – dank der Vielzahl an Daten zum Kundenverhalten, die vor allem online verfügbar sind. Algorithmen werden immer besser darin, auf Basis dieser Daten zum einen Preisbereitschaften abzuschätzen und zum anderen Preisentscheidungen vollautomatisiert durchzuführen. Dabei lässt sich Dynamic Pricing mit unterschiedlichen Preisen im Zeitablauf vom personalisierten Pricing mit seinen individuellen Preisen abgrenzen. Auf Kundenseite und aus verbraucherpolitischer Sicht ergeben sich neue Fragen und Anforderungen an algorithmische Preisentscheidungen. Vor diesem Hintergrund stellen sich zahlreiche Herausforderungen an das Pricing-Management, die vom zielführenden Einsatz dieser Methoden bis zur Sicherstellung der gesellschaftlichen Akzeptanz reichen.

Michael Schleusener
Kapitel 4. Finanzierungsstrategien

Von der Finanzierungsstrategie hängt es ab, ob ein Projekt wirklich realisiert wird oder nicht. Das macht diese Fragestellungen so wichtig und ist der Grund dafür, dass ihnen ein eigenes Kapitel gewidmet ist. In den letzten zwanzig Jahren habe ich viele Unternehmer beraten und lasse die Ergebnisse dieser Tätigkeit in das folgende Kapitel einfließen, um Ihnen das etwas komplexere Thema der Finanzierung möglichst praxisnah zu schildern. Wenn Sie dieses Kapitel gelesen haben, sollten Sie grundlegende Vorstellung davon haben, wie man an die Finanzierung eines Projekts im Bereich Kultur- und Kreativwirtschaft herangeht.

Malte Behrmann
Kapitel 3. Strategieentwicklung und Unternehmenskultur als Basis

Bereits bei der Darstellung der verschiedenen Krisen Phasen haben wir die strategische Krise als den eigentlichen Ausgangspunkt einer Unternehmenskrise bezeichnet. Die Krise wird demnach durch das Nichtvorliegen einer Strategie oder durch strategische Fehlentscheidungen im Wesentlichen verursacht. Ohne eine klare Unternehmensstrategie, die auch die jeweilige Unternehmenskultur und eine wettbewerbsfähige Unternehmensorganisation maßgeblich beeinflusst, wird kein Unternehmen langfristig profitabel in seiner Branche positioniert werden können und gegen Krisen gerüstet sein.

Thomas Forster, Rainer E. Ulrich, Immanuel Ulrich, Armin Gruber
Mediatisierung und Medialisierung des Politischen als Rahmenbedingung der Unternehmenskommunikation

Im Rahmen von Public Affairs spielen Medien als Vermittler zwischen Politik und Unternehmen eine entscheidende Rolle. Im Zentrum dieses Kapitels steht die sich mediatisierende und medialisierende Politik als Rahmenbedingung von Unternehmenskommunikation. Der Beitrag unterscheidet Medialisierung und Mediatisierung, betont aber auch die Notwendigkeit der Verbindung beider Ansätze in Bezug auf die Politik und versucht darüber hinaus, Rückschlüsse für Unternehmen und Organisationen zu ziehen, die sich aus der Medialisierung und Mediatisierung der Politik für sie ergeben.

Thomas Birkner
Kapitel 9. Seed- und Early Stage Funds

In dieser Phase besteht zunächst eine Idee von einem Produkt, einer Dienstleistung oder ein noch nicht fertig entwickelter Prototyp. Early Stage Finanzierungen dienen der Produktentwicklung und der Markteinführung. Aufgrund der starken Unsicherheiten der unterliegenden Geschäftsmodelle erfolgen Finanzierungen in dieser Phase in der Regel durch Risikokapital, das von Seed- oder Early Stage Funds bereitgestellt wird. In diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Ansätze und Schwerpunkte der agierenden Funds aufgezeigt, Auswahlkriterien aufgeführt und Einflussfaktoren für erfolgreiche Finanzierungen dargelegt. Das Kapitel beschreibt dies anhand eines typischen Ablaufs einer Finanzierung, von der Kontaktaufnahme über den Pitch-Prozess und dem Term Sheet bis hin zum Investmentvertrag.

Christian Ritosek
Wohnen in (der) Nachbarschaft

Nur wenige Themen haben in den jüngsten Diskursen der Stadtentwicklung so viel Aufmerksamkeit erfahren wie Wohnen und Nachbarschaft (z. B. in der Gentrification-Debatte oder im Kontext des Programms „Soziale Stadt“). Um sich dem hybriden Phänomen des Wohnens in der Nachbarschaft anzunähern, geht der folgende Beitrag von einer komplexen, ganzheitlichen Vorstellung des Wohnens als Seinsebene aus. Nachbarschaft und Quartier werden darin zu einem verlängerten sozialen und baulich-räumlichen Umfeld, welches das Wohnen kontextualisiert. Die dafür notwendigen Begriffsklärungen (Wohnen, Nachbarschaft, Quartier) münden in einer Skizze, wie sich das Phänomen aus der großen Erzählung der Moderne heraus entwickelt und bis heute verändert hat. Dies wiederum bildet den Rahmen für eine Diskussion, in der Nachbarschaft (als Aspekt des Wohnens) exemplarisch in Praktiken zerlegt und als eine umfassende sozial-räumliche Alltagspraxis skizziert wird. Dieser verfeinerte Blick ermöglicht abschließend, soziale Innovationen im Bereich des nachbarschaftlichen Wohnens anhand dreier aktueller Beispiele zu identifizieren und besser zu verstehen.

Olaf Schnur
Kapitel 2. Das Geschäftsmodell als Ausgangspunkt

Ein Geschäftsmodell kann dabei helfen, besser zu verstehen, wie ein Unternehmen Wert für seine Kunden schafft und damit auch Gewinne erzielt. Wenn Sie ein für internationale Märkte gut geeignetes Geschäftsmodell entwickeln wollen, müssen Sie Ihr bestehendes oder geplantes Geschäftsmodell zunächst einmal verständlich beschreiben, um es für eine bewusste Optimierung „fassbar“ zu machen. Dazu stellen wir in diesem Kapitel neben einer klaren Definition des Begriffes „Geschäftsmodell“ und einer kurzen Übersicht über bekannte und bestehende Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsmodellen eine Geschäftsmodell-Designvorlage vor, mit der vor allem auch Geschäftsmodelle international tätiger Unternehmen gut abgebildet werden können. Um ein Geschäftsmodell zu verstehen, sollten Sie folgende vier Fragen klar beantworten können: „Welchen Wert schaffen wir für welche Kunden?“, „Was brauchen wir zur Leistungserstellung?“, „Wie erreichen wir unsere Kunden?“ und „Wie erzielen wir Gewinne?“. Die Geschäftsmodell-Designvorlage und die dazugehörigen Instrumente bilden eine solide Basis zur Beantwortung dieser Fragen und damit auch für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells mit dem Ziel, Ihr Unternehmen zum internationalen Markterfolg zu führen.

Dietmar Sternad, Alexander Schwarz-Musch, Melanie Krenn
Kapitel 5. Test – Das Geschäftsmodell im Zielmarkt testen

In der Theorie klingen viele Geschäftsmodelle sehr erfolgversprechend. Erst in der praktischen Umsetzung trennt sich aber oft die Spreu vom Weizen. Ein gezieltes Testen Ihres Geschäftsmodells direkt im Zielmarkt hilft Ihnen dabei, Risiken zu reduzieren, bevor Sie mit vollem Ressourceneinsatz den falschen Weg einschlagen. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über Methoden, die Sie für das Testen von Geschäftsmodellen in verschiedenen Bereichen einsetzen können (Testen des Wertversprechens, Testen des Kundenansprache, Testen der Leistungserstellung und der Gewinnformel). Zudem wird ein Geschäftsmodell-Stress-Test vorgestellt, mit dem die Praxistauglichkeit eines Geschäftsmodells eingeschätzt werden kann. Der Stress-Test hilft auch dabei, jene Bereiche des Geschäftsmodells zu identifizieren, in denen weiterführende Tests durchgeführt werden sollten. Damit können Sie Ihr Geschäftsmodell optimal auf die Anforderungen des Zielmarktes anpassen.

Dietmar Sternad, Alexander Schwarz-Musch, Melanie Krenn
Kapitel 3. Zielmarkt-Check

Um den Erfolg auf internationalen Märkten nicht dem Zufall zu überlassen, sollten die Zielmärkte für die internationale Vermarktung von innovativen Geschäftsmodellen systematisch ausgewählt werden. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie die Marktattraktivität von potenziellen Zielmärkten beurteilen und welche Kriterien dabei helfen können, eine solche Entscheidung möglichst objektiv und auf Basis von Daten und Fakten zu treffen. Außerdem ist zu überlegen, ob und inwiefern Geschäftsmodelle in den identifizierten Zielmärkten anderen Voraussetzungen als am Heimmarkt unterliegen, und welche Schlüsse daraus für Ihr Unternehmen zu ziehen sind. Ein besonderer Fokus wird dabei auf die Kundenbedürfnisse, die Wettbewerbssituation in der Branche sowie auf institutionelle Rahmenbedingungen in den ausgewählten Zielmärkten gelegt. Welche Konsequenzen dieser Zielmarkt-Check für Ihr Geschäftsmodell hat, hängt dabei insbesondere auch von der Frage ab, ob Sie ein neues Geschäftsmodell entwickeln oder ein bestehendes Geschäftsmodell für die internationale Vermarktung anpassen.

Dietmar Sternad, Alexander Schwarz-Musch, Melanie Krenn
Kapitel 4. Design – Die Entwicklung eines „idealen“ Geschäftsmodells für den Zielmarkt

In diesem Kapitel erhalten Sie Anregungen dazu, wie Sie Ihr Geschäftsmodell bestmöglich an den internationalen Zielmarkt anpassen können. Dazu wird zunächst eine Reihe von Basis-Geschäftsmodellen vorgestellt, die für die internationale Geschäftstätigkeit besonders geeignet sind. Darunter fallen digitale Plattform-Geschäftsmodelle, Lizenzierungs-Modelle, Franchising-Modelle, „Servitization“-Modelle (bei denen produzierende Unternehmen einen größeren Dienstleistungsanteil an ihrem Leistungsportfolio erreichen) und datenbasierte Geschäftsmodelle. Wenn Sie Ihr eigenes Geschäftsmodell entwickelt und eventuell um Elemente aus den vorgestellten Basis-Geschäftsmodellen erweitert haben, können Sie in einem „Standardisierungs-Check“ feststellen, welche Elemente Ihres Geschäftsmodells Sie für mehrere Zielmärkte vereinheitlichen können. In Folge sollte zudem sichergestellt werden, dass das Geschäftsmodell und die Markteintrittsstrategie gut aufeinander abgestimmt sind. Wenn das Geschäftsmodell-Design für den internationalen Zielmarkt steht, kann dieses dann auch in einem Businessplan in Zahlen übersetzt werden.

Dietmar Sternad, Alexander Schwarz-Musch, Melanie Krenn
2. 52 Informatikstunden

Die erste der 52 Informatikstunden behandelt das Aufspüren von Informationen im Internet. Am häufigsten wird dazu die Google-Suchmaschine verwendet. Es gibt aber auch Alternativen zu der Google-Suche. Mit Optionen können die Ergebnisse einer Suche zusätzlich eingeschränkt werden. Suchmaschinen erlauben es, in einer enormen Menge von Webseiten sehr schnell relevante Informationen zu finden. Dabei setzt der Betreiber der Suchmaschine raffinierte Mechanismen ein, um nicht bei jeder neuen Suchanfrage das komplette Internet durchsuchen zu müssen. Die Reihenfolge, in der die Ergebnisse angezeigt werden, und die Autovervollständigung der Sucheingabe sind sehr entscheidende Eigenschaften einer Suchmaschine. Neben der Sucheingabe bestimmen zahlreiche weitere Faktoren das Resultat der Suche. Dabei spielt auch Personalisierung eine wichtige Rolle. Es lohnt, sich der Personalisierung bewusst zu sein, um „Filterblasen“ zu vermeiden.

Timm Eichstädt, Stefan Spieker
3. Strategie und Strategiegestaltung

Das dritte Kapitel des Buchs beschäftigt sich mit der zentralen Frage der strategischen Unternehmensführung: der Entscheidung über die Strategie. Sie bestimmt die grundsätzliche Positionierung des Unternehmens und seiner Einzelgeschäfte im Markt und prägt dessen Ressourcenbasis. Strategien und Strategiegestaltung sind somit ganz wesentlich für den Erfolg eines Unternehmens. Im Einzelnen sollen in diesem Kapitel die folgenden Fragen beantwortet werden.

Harald Hungenberg, Torsten Wulf
4. Anwendungsfälle und Praxisbeispiele von Künstlicher Intelligenz im Marketing und Vertrieb

Für die Aufgabe, in jeder Phase der Kundenbeziehung die richtige Entscheidung im Marketing und Vertrieb zu treffen, gibt es verschiedene Ansätze der Künstlichen Intelligenz. Customer-Lifetime-Value-Prognosen helfen Ihnen, Ihr Werbebudget zu optimieren, Affinitätsmodelle, das Kaufverhalten vorherzusagen, und Empfehlungssysteme, das richtige Produktangebot auszuspielen. In diesem Kapitel lernen Sie, wo und wie Sie Künstliche Intelligenz konkret einsetzen können, welche Daten Sie brauchen und welche Konzepte sich nutzen lassen, um das Kundenverhalten vorherzusagen. Anhand von Beispielen aus der Praxis zeige ich Ihnen, wie erfolgreich der Einsatz sein kann und was die Unternehmen verbessern konnten.

Laurenz Wuttke
1. Einführung: Künstliche Intelligenz verändert unsere Kommunikation

Die Digitalisierung verändert unsere Geschäftswelt. Sie hat viele Vorteile für Unternehmen, gleichzeitig birgt sie für zögerliche Marktteilnehmer die Gefahr, durch Wettbewerber abgehängt zu werden. In diesem Kapitel lernen Sie, wie Digitalisierung und im Folgenden Künstliche Intelligenz (KI) zusammenhängen. Wir schauen insbesondere auf die Veränderungen in der Kundenkommunikation. Wir finden eine Antwort auf die Frage: Warum ist der Einsatz von KI dringend nötig in Marketing und Vertrieb, um die Kundenkommunikation zu verbessern und den Profit zu steigern? Auch werden wir mögliche Hürden beleuchten, die Sie und Ihr Unternehmen vermutlich davon abhalten, den nächsten Schritt der Digitalisierung zu wagen. Beispiele erfolgreicher Unternehmen können hier ein Vorbild sein.

Laurenz Wuttke
Kapitel 8. Verwechslungsgefahr

Vor der Anmeldung einer Marke sollte geprüft werden, ob es ältere Rechte gibt, die zu einer Verwechslungsgefahr mit der Marke führen. Wird eine Marke ohne Prüfung der Verwechslungsgefahr genutzt, um eine geschäftliche Tätigkeit aufzubauen, kann sich ein Desaster ergeben. Die geschäftliche Tätigkeit wird aufgenommen und nach beispielsweise sieben Jahren erscheint der Inhaber eines älteren Rechts und verbietet die weitere Benutzung der Marke.

Thomas Heinz Meitinger
Kapitel 10. Die Digitalisierung des Vertriebs von Speditionen

Die Digitalisierung hat jede Branche, die sie erfasst hat, grundlegend und nachhaltig verändert. Nun erfasst sie in noch nicht dagewesener Intensität auch die Logistik.In diesem Beitrag erörtert der Autor, inwiefern die Digitalisierung die Arbeitsweise und das Geschäftsmodell von Speditionen verändern wird und welche Schritte möglich und teilweise notwendig sind, um sich als Spediteur auf die sich ändernde Umwelt einzustellen. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Kundenbeziehung. Viele der Fragen, die die Digitalisierung in diesem Bereich aufwirft, werden im Artikel explizit aufgegriffen und diskutiert. Dabei macht der Autor deutlich, wie Spediteure die bestehenden Möglichkeiten jeweils für sich bewerten können. Er zeigt dabei Chancen und Risiken auf, die sich für Speditionen unterschiedlicher Größe aus den Veränderungen ergeben, verdeutlicht, dass es gerade im Vertrieb nicht nur um digitale Werkzeuge geht, und führt vor Augen, wie die Struktur des Vertriebs und des Marktes sich durch die Digitalisierung grundlegend ändern wird.

Lasse Landt
Kapitel 11. Corporate Incubation am Beispiel des Logistik-Spin-offs Cargoboard

Die Inkubation des Corporate Spin-Offs Cargoboard gilt als Best Practice innerhalb der Partnerschaft zwischen dem Stückgutnetzwerk CargoLine und dem Innovationsquartier garage33. Durch die Begleitung der garage33 entwickelte Cargoboard innerhalb von fünf Monaten eine Online-Speditionsplattform, die seit der Gründung im April 2019 bereits über 200.000 Stückguttransporte durchgeführt hat (Stand Juli 2021).Inkubatoren wie die garage33 unterstützen die Entwicklung von Geschäftsmodellen methodisch bei der Identifikation von Innovationsfeldern und -optionen, der Generierung von Ideen, sowie der initialen Konzeptionierung und datenbasierten Entwicklung von Geschäftsmodellen. In dieser Hinsicht unterscheidet sich der Inkubationsprozess des Spin-offs im Grundsatz nicht von dem eines klassischen Start-ups.Die vorliegende Case Study über das Logistik Spin-Off Cargoboard reflektiert den Inkubationsprozess und diskutiert die kritischen Erfolgsfaktoren.

Tim Brühn, Richard Kleeschulte
Kapitel 6. Bewertung und Auswahl von Opportunities

Nachdem in den Kap. 2, 3 und 4 verschiedene Ansätze zur Identifizierung von Opportunities aus dem Unternehmen, aus dem unmittelbaren Markt mit seinen Kunden und aus der Umwelt heraus vorgestellt wurden, sollen in Kap. 6 nun Hilfestellungen zur Bewertung von Opportunities und zur Auswahl bei mehreren potenziellen Opportunities vorgestellt werden.

Andreas Engelen, Clara von Gagern, Monika Engelen
Kapitel 2. Unternehmensbezogene Tools der Opportunity Recognition

Gegenstand von Kap. 2 sind unternehmensbezogene Tools der Opportunity Recognition. Diese Tools nehmen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens als Ausgangspunkt, um Opportunities zu identifizieren.

Andreas Engelen, Clara von Gagern, Monika Engelen
5. Dataism – aus Daten Wert schöpfen mit datengetriebenen Geschäftsmodellen

Die Bedeutung von Daten für den Geschäftserfolg von Unternehmen ist mittlerweile unumstritten. Dies gilt nicht nur für die stabile und zielgerichtete Durchführung von Geschäftsprozessen sondern zunehmend auch für die Entwicklung neuer Leistungsangebote.Im Digineering gilt es aufzuzeigen, wie Unternehmen systematisch Daten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit einsetzen und die damit verbundenen Potenziale durch datengetriebene Geschäftsmodelle erschließen können. In Kap. 5 wird dafür ein Framework entwickelt, das die Entwicklung solcher Geschäftsmodelle über die Dimensionen Kundengruppen, Leistungsversprechen und Wertgenerierung systematisiert. An einem konkreten Beispiel wird die Erarbeitung eines neuen Geschäftsmodells verdeutlicht.

Arno Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen