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01.04.2019 | Vertriebskanäle | Im Fokus | Onlineartikel

Digitale Plattformen entfachen den Wettbewerb um die Kundenbeziehung

Autor:
Eva-Susanne Krah

Die digitale Disruption definiert das Vertriebs- und Kundenbeziehungsmanagement von Unternehmen neu. Plattformen, neue digitale Partnerschaften und Wertschöpfungsketten spielen eine gesteigerte Rolle. Eine Tagung in Mannheim machte die Veränderungen deutlich.


Der digitale Kunde, ob vom Marketing oder dem Vertrieb adressiert, wandelt sich mit der Digitalisierung genauso schnell wie die Absatzmöglichkeiten durch disruptive Wettbewerber. Auf der Frühjahrstagung des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) der Universität Mannheim machte IMU-Direktorin Professor Dr. Sabine Kuester deutlich, wie sehr die wachsende Plattform-Landschaft Unterschiede in Marketing- und Geschäftsmodellen befördert. Der Vorteil: Plattformen ermöglichen den Austausch von Produkten und Dienstleistungen und schaffen Interaktionsmöglichkeiten zwischen verschiedenen Kundengruppen. Communities, die über Plattformmarketing entstehen, wachsen zudem exponentiell. Die strategische Steuerung solcher digitaler Plattformen entscheidet jedoch über Wachstum und Erfolg des Geschäftsmodells. Springer-Autor Thomas Hess plädiert daher bei Digitalisierungsinitiativen in Unternehmen für ein systematisches Vorgehen. Sie sollten sich etwa fragen, wann digitale Geschäftsbereiche Sinn machen, schreibt er im Kapitel "Strategien und Strukturen für die digitale Transformation entwickeln" seines Buchs "Digitale Transformation strategisch steuern". 

Plattformmarketing fordert Vertrieb und Kundenmanagement

Digitale Plattformen stellten aber "spezifische Ansprüche an das Vertriebs- und Kundenmanagement", so Kuester. Um den Kundenzugang zu ermöglichen, dürfe auch subventioniert werden. Sie warnte jedoch: "Plattformen sind Geschäftsmodelle, die disruptive Veränderungen in vielen Branchen auslösen werden" –  und einen entsprechenden Wettbewerb um die Kundenbeziehung entfachen. Beispiele aus dem B2C-Bereich geben etwa der Food-Lieferservice Foodora, der ein wachsendes Netzwerk zwischen Restaurants, Kunden und Fahrern für die Auslieferungen etabliert hat. Während traditionelle Lieferanten nach einer Pipeline mit einer linearen Wertschöpfungskette funktionieren, unterscheiden sich Plattformen laut Kuester dadurch, dass sie Beziehungen zwischen Produzenten, Kunden und anderen Gruppen über die Plattformen etablieren und von Netzwerkeffekten leben. Typische Beispiele für Pipeline-Unternehmen sind Hertz, die Starwood-Gruppe oder Walmart. Andere Unternehmen, wie die B2B-Handelsplattform N1, kreieren  Marktplätze in Partnerschaft mit Industrie und Einkauf und übernehmen sämtliche Bestell- und Abrechnungsprozesse. Die Stärke von digitalen Plattformen, so Kuester, liege eindeutig in den Netzwerkeffekten als wichtigem Schlüsselfaktor. Dabei steige der Wert eines Netzwerks überproportional zu seinen Nutzern. Der Wert einer Plattform als neuem Ökosystem basiert genau auf diesen Netzwerkeffekten. Dem richtigen Verständnis der Bedürfnisse verschiedener Kundengruppen kommt aus ihrer Sicht im Plattform-Management eine hohe Bedeutung zu. Beispiele für Plattform-Anbieter, die die Spielregeln des Wettbewerbs auf den Kopf stellen und bereits nachhaltig Märkte verändert haben, sind etwa Amazon, Alibaba, aber auch Uber oder Wechat. Die Herausforderungen für Vertriebs- und Marketingverantwortliche im Plattformmanagement zeigt die nachfolgende Tabelle:

Vertriebsmanagement
Fokus: Users first, monetarization second


Kundenmanagement
Fokus: Die kritischen Faktoren des Interaktionserfolgs pflegen
  • Kunden den Zugang zur Plattform so leicht wie möglich machen
  • Jede Marktseite hat unterschiedliche Bedürfnisse, deren Erfüllung durch eine andere Marktseite erfolgskritisch ist
  • Monetarisierung setzt an dem generierten Wert der Plattform an und auch erst dann.
  • Aktivitäten der Kundengruppen, wie z.B. veröffentlichte Inhalte und Qualität der Matches müssen beobachtet werden.
  • Um Kunden den Zugang zu ermöglichen, darf auch subventioniert werden.


  • Manager müssen auf negative Netzwerkeffekte achten und Governance-Tools einsetzen, um diese einzudämmen.
  • Es kann die Seite subventioniert werden, die preisempfindlich ist oder besonders viel Wert für die Plattform generiert.

Quelle: IMU, Universität Mannheim

Den digitalen Wandel für einen "technisch empowerten Konsumenten" übersetzt auch die BSH Hausgeräte Gruppe in digitale Services. Zum Hausgeräte-Marktführer in Deutschland und Europa gehören Marken wie Bosch, Siemens und Gaggenau, Constructa oder Junker. Mit Blick auf die Digitalisierung stellte Matthias Ginthum, Mitglied der Geschäftsführung der BSH Hausgeräte GmbH, in Mannheim fest: "Technik ist entscheidender Treiber von Veränderungen". Das zeige sich etwa an künstlicher Intelligenz, Robotics oder Voice Recognition. Digitale BSH-Services und Konzepte wie Home connect oder Predictive Care zielen auf ein nahtloses Kundenerlebnis, die seamless journey, bei der ein Kundenbedarf frühzeitig erkannt wird und Dienstleistungen auslöst. "Der Königsweg geht über die Weiterentwicklung digitaler Business-Modelle", ist Ginthum überzeugt. Mitarbeiter und Organisationen müssten sich "darauf einstellen, dass Teile des Geschäftsmodells in fünf bis zehn Jahren nicht mehr bestehen oder durch neue Lösungen und Wettbewerber obsolet werden, und neue Start-ups die Wertschöpfungskette attackieren" beschrieb Ginthum die Marktentwicklung in seiner Branche. Umso wichtiger sei eine möglichst agile Transformation in den Unternehmen. Die "Craziness am Markt" sei vollständig zu spüren. 

Kunden sind längst digitale Entscheider

Dr. Karsten Wildberger, Mitglied des Vorstands bei Eon SE, nannte Grundvoraussetzungen, die Unternehmen in der Digitalisierung erfüllen müssen, um sie erfolgreich umzusetzen. "Es geht darum, Assets und Kunden mit der digitalen Welt zu verbinden", so Wildberger. Das Management brauche

  • eine klare Vision
  • Mut und Umsetzungsorientierung
  • Digitalkompetenzen
  • eine entsprechende Kultur in der digitalen Welt und 
  • Partnering

Auch der Industriekonzern BASF arbeitet am digitalen Wandel, etwa durch horizontale Kundenintegration. Dr. Frithjof Netzer, Senior Vice President Digitalization of Businesses & Functions BASF Group, bestätigte die wachsende Marktmacht junger Gründerunternehmen: "Start-ups haben einen Riesenvorteil. Sie bringen eine unheimlich große Menge an Kapital auf einen fokussierten Themenbereich", so Netzer. BASF hat selbst ein digitales Portal für Start-ups ins Leben gerufen. Ein weiteres Beispiel für ein Unternehmen, das im digitalen Transformationsprozess vom Stahlhändler zum Plattformbetreiber steckt, ist Klöckner.i. Unter anderem mit der unabhängigen Stahlplattform XOM will das Unternehmen für neue Spielregeln der digitalen Wertschöpfungsketten gerüstet sein. Ziel sei es,  bis zum Jahr 2020 "60 Prozent des Umsatzes zu digitalisieren", so  Christian Dyck, CEO bei Kloeckner.i. 


Für Dr. Carl-Christian von Weyhe, CFO und Mitglied der Geschäftsführung bei SAP, war die Gleichung einfach: Komplette Sicht auf den Kunden, eine vertrauensvolle Kundenbeziehung und eine möglichst vernetzte Kundenreise sind für ihn zentrale Merkmale, die auch in der Digitalisierung gelten, denn: "Sie gewinnen Kundenvertrauen tröpfchenweise, aber sie verlieren es eimerweise".

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