Vertriebskennzahlen

Kennzahlen und Kennzahlensysteme für das Vertriebsmanagement

verfasst von: Jörg B. Kühnapfel

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Buchreihe : essentials

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Einloggen, um Zugang zu erhalten

Über dieses Buch

Kennzahlen sind ein unwillkürliches, omnipräsentes Instrument, um komplexe Zusammenhänge auszudrücken. Werden solche Kennzahlen kombiniert, entsteht ein Kennzahlensystem und mit diesem ein Management-Werkzeug, das zur Steuerung und Kontrolle unternehmerischer Aktivitäten dient. Voraussetzung ist jeweils, dass die Konstruktion der Kennzahlen bzw. des Kennzahlensystems korrekt erfolgt. Hier sind etliche Hürden zu überwinden und Fallen zu umgehen. Ansonsten entstehen Kennzahlen, die entweder nicht verstanden oder – zuweilen schlimmer – falsch interpretiert werden. Richtig erstellt und verwendet, sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme jedoch ein wertvolles Instrument, um die Welt des Managers zu vereinfachen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Kennzahlen als Führungsinstrument

Zusammenfassung

Sie werden vielleicht schon festgestellt haben, dass wir intuitiv versuchen, wirtschaftliche Zusammenhänge, über die wir immer wieder nachdenken, weil wir sie beobachten, vergleichen oder messen, in Zahlen abzubilden. Also sollten wir dies auch richtig tun. Gerade im Vertrieb und hier vor allem beim Verkauf, bei dem sich recht viele und entscheidende Arbeitsschritte der objektiven Messung entziehen, sind Kennzahlen wichtig. Aber sie sind auch ein zweischneidiges Schwert: Einerseits machen sie den Ressourceneinsatz (Effizienz) und das Arbeitsergebnis (Effektivität) messbar, andererseits können sie sehr leicht als Manipulationsinstrument missbraucht werden. Nachfolgend ist beschrieben, wie das eine getan und das andere vermieden werden kann.

Jörg B. Kühnapfel

2. Wie entsteht eine Kennzahl?

Zusammenfassung

Die normierten Kennzahlen werden von Gesetzen, Rechtsverordnungen oder legitimierten Instanzen (DIN, IHK, Finanzamt usw.) definiert. Ziel ist es, sicherzustellen, dass bestimmte quantitative Zusammenhänge von allen Unternehmen in stets gleicher Form erfasst und berichtet werden. Sie kommen im Vertrieb selten zum Einsatz.

Jörg B. Kühnapfel

3. Kennzahlen für den Vertrieb – eine Auswahl

Zusammenfassung

Selbstverständlich ist es nicht möglich, eine erschöpfende, umfassende Liste aller denkbaren Kennzahlen für die Vertriebssteuerung zusammen zu stellen. Jedes Unternehmen wird seine eigenen entwickeln, die von Umfang und Branche, Vertriebswegen, Konstruktion und Zielsetzung abhängig sein werden. Schon eine Klassifizierung ist unmöglich. Aber dennoch gibt es einige Kennzahlen, die in Unternehmen immer wieder verwendet werden und die in Tab. 3.1 aufgeführt sind. Natürlich sind sie um die betreffenden Argumente (in Klammern) zu ergänzen. Die Tabelle ist dem Buch Vertriebscontrolling (Kühnapfel 2013) entnommen.

Jörg B. Kühnapfel

4. Wie entsteht ein Kennzahlensystem?

Zusammenfassung

Werden Kennzahlen miteinander kombiniert, indem eine Kennzahl zur Inputgröße für eine andere wird, entsteht ein System von Kennzahlen. Die Aufgabe dieses Systems ist die gleiche wie jene für eine einzelne Kennzahl und Nutzen und Nachteile sind ebenso kongruent. Der Unterschied besteht darin, dass Kennzahlensysteme den darzustellenden Wirklichkeitsausschnitt detaillierter bzw. umfassender repräsentieren können.

Jörg B. Kühnapfel

5. Tücken von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Zusammenfassung

Das Vertriebscontrolling „lebt“ von Kennzahlen. Viele andere Instrumente und Methoden, von der Balanced Scorecard über die Benchmarkanalyse bis hin zur Customer Value Analysis, basieren auf Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Das erleichtert die Arbeit, lassen sich doch komplexe Sachverhalte in einer einfachen, geschickt hergeleiteten Zahl abbilden. Mehr noch: Erst durch Kennzahlen werden Handlungsfolgen mess- und vergleichbar.

Jörg B. Kühnapfel

6. Anwendungsbeispiel: Das Kennzahlensystem eines Spielwarenhändlers

Zusammenfassung

Ein Spielwarenhändler betreibt 15 Filialen in einer weiträumigen Region. Die Filialen befinden sich in unterschiedlich strukturierten Lagen, in Einkaufszentren, Fußgängerzonen, in 2B-Lagen, aber auch als Shop-in-the-Shop in einem großen Supermarkt. Der Vergleich der Wertschöpfungsbeiträge der 15 einzelnen Filialen gestaltet sich somit kompliziert: Kostenstruktur, Kostenhöhe, Umsätze, Warenumschlaghäufigkeit und Handelsmargen sind nicht vergleichbar. Der Geschäftsführer, zugleich Vertriebsleiter, setzt sich mit seinem (Vertriebs-)Controller zusammen. Zielsetzung ist, ein Kennzahlensystem zu erarbeiten, mit dem sich die „Performance“ der Filialen messen und vergleichen lässt, um diese zu steuern, aber auch, um entscheiden zu können, ob und wenn ja auf welche Art von Filialen der Händler in Zukunft setzen sollte.

Jörg B. Kühnapfel

7. Fazit: Wozu taugen Kennzahlen und Kennzahlensysteme?

Zusammenfassung

Das Anwendungsbeispiel liest sich sperrig. Es ist nicht einfach zu verstehen und es vermengt objektiv nachvollziehbare Schritte mit solchen, die durchaus auch anders hätten gemacht werden können. Aber die Idee eines Kennzahlensystems wird deutlich: Es ist sowohl ein System mathematischer Verknüpfungen von Inputdaten, um aus einem „Zahlensalat“ einige wenige Schlüsselkenngrößen zu machen, als auch ein Managementinstrument, das die unternehmerische Zielsetzung durch Korrekturfaktoren einerseits und die Art und Reihenfolge der Verknüpfung andererseits widerspiegelt.

Jörg B. Kühnapfel

Backmatter

Titel: Vertriebskennzahlen
verfasst von: Jörg B. Kühnapfel
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-05513-4
Print ISBN: 978-3-658-05512-7
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-05513-4