Konkurrenzdruck und Personalmangel treiben auch in der Logistik Standardisierung, Automatisierung und Umstrukturierung voran. Dietrich Franz, CFO DHL Supply Chain, über Herausforderungen der Logistikbranche angesichts Digitalisierung und rasanter Zunahme des Lieferaufkommens als Folge des E-Commerce-Booms – und über die Folgen für die Kunden.
Sales Excellence: Herr Franz, wie sieht der Unternehmensbereich DHL Supply Chain heute aus?
Deutsche Post DHL bietet als Logistikkonzern umfangreiche Dienstleistungen im Bereich der Kontraktlogistik. Diese Geschäftstätigkeiten fassen wir bei uns im Geschäftsbereich DHL Supply Chain zusammen. Weltweit betreiben wir so mit rund 155.000 Mitarbeitern mehr als 2.000 Warehouses, also Lagerstandorte. Außerdem bieten wir noch LLP-, 3PL- und 4PL-Lösungen an, das heißt, wir agieren als Logistik-Generalanbieter, als externer Logistikdienstleister oder wir koordinieren als zentraler Ansprechpartner andere Logistikdienstleister im Auftrag der Kunden. Ein weiteres unserer Geschäfte ist Service Logistics, was im Prinzip ein weltweites Netzwerk für die sehr schnelle Lieferung von Ersatzteilen ist, vor allem für Technologie-Kunden. Und auch der Bau und die Entwicklung von Immobilien und Logistikstandorten werden immer wichtiger als Geschäftszweig. Hier kommt uns unser Know-how im Logistikbereich zugute, da wir die Bedürfnisse der Kunden dort sehr gut kennen.
Was hat sich in letzter Zeit verändert?
Seit John Gilbert Anfang 2014 den Geschäftsbereich Supply Chain als Konzernvorstand übernommen hat und wir unsere neue Strategie verabschiedet haben, steht die Vereinheitlichung von Prozessen ganz oben auf der Agenda. Wir versuchen, die sehr individuellen Dienstleistungen in der Kontraktlogistik für uns und unsere Kunden etwas mehr zu standardisieren - soweit das eben geht. Einer der Hebel, um das zu realisieren, sind die Lagerverwaltungssysteme. Hier wollen wir - im Idealfall - mittelfristig nur noch zwei bis drei unterschiedliche Programme im Einsatz haben. Dabei müssen wir aber berücksichtigen, dass einige Kunden ihre eigenen Lagerverwaltungssysteme stellen und die Systemlandschaft so für uns natürlich weiterhin sehr heterogen ist. Die Standardisierung ist also ein laufender Prozess.
Planen Sie, mittels Automatisierung die Personalkosten zu senken?
Die Automatisierung, so wie wir sie bei DHL Supply Chain verstehen, ist keinesfalls dazu gedacht, Personal zu ersetzen. Viele unserer technischen Innovationen sind darauf ausgelegt, die Mitarbeiter in ihren Arbeiten zu unterstützen. Aber: Das Thema Personal - und vor allem der Mangel an qualifizierten Fachkräften - ist eine große strategische Herausforderung für uns. Wir beschäftigen heute etwa 155.000 Mitarbeiter bei DHL Supply Chain und es wird schwieriger, gute Arbeitskräfte zu marktgerechten Kosten zu finden. Hier kann ein höherer Automatisierungsgrad meiner Ansicht nach auch helfen, diese Lücken im Personalbestand zu schließen.
Betrifft das nur die Lagermitarbeiter?
Dasselbe gilt auch für Transportdienstleistungen: Es gibt derzeit einfach nicht genug Fahrer. Wir arbeiten natürlich auch mit Partnern zusammen, aber trotzdem ist das ein Problem. Eine unserer strategischen Antworten ist die Automatisierung in den Operations. Dabei geht es zum Teil um Datenlösungen, zum Teil aber auch um Dinge wie automatisierte Greifarme, Laufbänder oder die sogenannten Effibots, kleine selbstfahrende Roboter, die den Mitarbeitern beim Kommissionieren im Lager automatisch folgen. Allein in Nordamerika werden wir in den nächsten Jahren rund 300 Millionen US-Dollar in neue, innovative Technologien investieren.
Investitionen in Automatisierung schaffen Fixkosten. Insofern muss sichergestellt sein, dass die Auslastung der Kapazitäten über die Zeit gewährleistet ist. Sind die Kontrakte mit den Kunden langfristig genug, um Ihnen diese Investitionssicherheit zu geben?
Wir müssen dafür die richtigen Modelle finden. Wenn man bei einer Automatisierung zum Beispiel von einer Laufzeit von zehn Jahren ausgeht, sollte der Vertrag mit dem Kunden im Idealfall ebenfalls eine Laufzeit von zehn Jahren haben. Bei der Vertragsgestaltung muss man also festschreiben, dass der Kunde die Assets entsprechend abgelten muss, falls er den Vertrag bereits nach fünf Jahren kündigt. Das wäre eine Möglichkeit.*
Das komplette Interview lesen Sie in der Sales-Excellence-Ausgabe 9 | 2019
*Basis dieses Interview-Auszugs ist eine gekürzte Fassung des Gesprächs ("Der Finanzbereich muss in der Kontraktlogistik ganz nah am Business sein"), das für die Zeitschrift "Controlling & Management Review" geführt und in Ausgabe 6 |2019 veröffentlicht wurde.