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Über dieses Buch

„Vertriebsmanagement“ vermittelt anspruchsvoll und zugleich praxisnah, wie Außendienste professionell geführt und gesteuert werden können. Dabei greifen Sönke Albers und Manfred Krafft auf aktuellste Ergebnisse der internationalen Forschung zurück, verwenden Beispiele und Fallstudien aus dem europäischen bzw. deutschsprachigen Raum und belegen ihre Hinweise mit umfassenden eigenen Studien. Kurzum: ein Buch von Vertriebsexperten für Vertriebsexperten. Die Autoren schaffen ein deutschsprachiges Standardwerk, das sowohl als Grundlage der Ausbildung im BWL-Bachelor- und Masterstudium oder an Fortbildungsinstitutionen Verbreitung finden wird als auch akademisch interessierten Vertriebsmanagern kompetente Hinweise zum professionellen Management von Verkaufsaußendiensten bietet.

„Ein grundlegendes Buch zu einem in der Literatur eher vernachlässigten Gebiet! Vor allem der persönliche Verkauf wird umfassend behandelt - wissenschaftlich fundiert und zugleich anwendungsbezogen. Dies wird sicherlich ein Standardwerk über Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Controlling im Vertrieb.“
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Richard Köhler, Universität zu Köln

„Albers und Krafft legen mit „Vertriebsmanagement“ ein Buch vor, das Vertriebspraxis-relevante Fragen verständlich, anspruchsvoll und auf der Basis von State-of-the-Art-Wissen behandelt.“
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon, Chairman Simon-Kucher & Partners

„Mit dem Vertriebsmanagement-Buch von Albers & Krafft liegt nun endlich ein fundiertes Werk vor, das alle zentralen und praxisrelevanten Vertriebsthemen beleuchtet. Ein absolutes Muss für Vertriebsführungskräfte!“
Heribert Bertram, Geschäftsleiter Bauer Vertriebs KG

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung

Zusammenfassung
Die Wirtschaft Deutschlands ist mittelständisch und industriell geprägt. Viele unserer ca. drei Millionen Unternehmen bedienen mit Dienstleistungen oder Produkten gewerbliche und private Abnehmer und setzen dabei im Rahmen ihrer Vertriebsaktivitäten nachhaltig auf Mitarbeiter im Persönlichen Verkauf. Schätzungen zu Folge sind mehr als eine Million Menschen in Deutschland in erster Linie mit verkaufenden Tätigkeiten im Außendienst betraut. Zusätzlich sind für die Führung dieser Mitarbeiter weit mehr als 100.000 Manager erforderlich. Diese hohe Bedeutung des Verkaufs spiegelt sich in den substanziellen Vertriebsbudgets wider, die in vielen Unternehmen die Ausgaben für Werbung und weitere Marketingaktivitäten deutlich übersteigen. Letztlich nutzen Unternehmen, die umfassend auf Verkaufstätigkeiten setzen, dabei nur die hohe Effektivität des Außendienstes, die auch in wissenschaftlichen Studien bestätigt wird: Eine viele Business-to-Business (B2B-) Branchen, Länder und Zeiträume umfassende aktuelle Meta-Analyse belegt, dass die Elastizität von Budgets für Verkaufsbesuche dreimal so hoch ist wie für klassische Werbung (Albers, Mantrala und Sridhar 2010; zur Definition des Elastizitäts-Begriffs siehe Abschnitt 6.2.2).
Sönke Albers, Manfred Krafft

2. Verkaufskonzeptionen

Zusammenfassung
Die Unternehmens- und Vertriebsleitung ebenso wie die im Außendienst tätigen Mitarbeiter würden viel darum geben, universell effektive Verhaltensweisen, Einstellungen oder Gesprächs- und Verhandlungstechniken zu kennen. So ist die praxisnahe Verkaufsliteratur noch heute von Werken geprägt, in denen „goldene Regeln“ und Erfolgsrezepte vorgestellt werden (Tracy 2006; Ziglar 2006). Und auch wissenschaftliche Studien waren lange von der Idee beseelt, allgemein gültige Aussagen ableiten zu können, welche Neigungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten Mitarbeiter aufweisen sollten, um im Persönlichen Verkauf erfolgreich sein zu können. Zahlreiche empirische Studien sprechen allerdings eine eindeutige Sprache: Nur ein geringer Prozentsatz des Erfolgs im Vertrieb kann durch Größen erklärt werden wie Rollenmerkmale des Mitarbeiters im Verkauf, Fertigkeiten, Motivation, persönliche Merkmale, Neigungen der Verkäufer oder Unternehmens- bzw. Umweltfaktoren (Churchill et al. 1985, S. 113).
Sönke Albers, Manfred Krafft

3. Organisation des Verkaufs

Zusammenfassung
Wenn ein Unternehmen so groß geworden ist, dass es nicht mehr einige wenige, sondern viele Verkaufsaußendienstmitarbeiter braucht, dann stellt sich die Frage, wie die Struktur eines Verkaufsaußendienstes gestaltet werden sollte.
Sönke Albers, Manfred Krafft

4. Operative Verkaufsplanung

Zusammenfassung
Umsätze im Business-to-Business-Bereich ergeben sich nicht allein dadurch, dass ein Unternehmen vom Preis-Leistungs-Verhältnis her attraktive Produkte anbietet, sondern diese aktiv über einen Verkaufsaußendienst an eine überschaubare Anzahl von Kunden verkauft. Wie in Abschnitt 6.2.2 dargestellt, zeigt eine Meta-Analyse, dass der Verkaufsaußendienst ein sehr effektives Marketing-Instrument darstellt (Albers, Mantrala und Sridhar 2010). Bei der Planung der Verkaufsanstrengungen muss beachtet werden, dass die daraus resultierenden Umsätze, aber auch Deckungsbeiträge mit Kunden unterschiedlich hoch ausfallen. Zum ersten variieren aufgrund unterschiedlicher Kundengrößen auch die Umsatzpotenziale. Zum zweiten sind Kunden unterschiedlich Preis-reagibel und kaufen verschiedene Produkt-Kombinationen, was beides auf den Deckungsbeitragssatz wirkt.
Sönke Albers, Manfred Krafft

5. Management des Außendienstes

Zusammenfassung
In Kapitel 5 betrachten wir zentrale Elemente des Managements von Verkaufsaußendiensten. Bevor die Geschäftsführung bzw. die Vertriebsleitung konkrete Strukturen, Prozesse oder Systeme zum Management von Verkäufern festlegen und gestalten kann, sind im Rahmen der Außendienst-Entwicklung geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren und auszuwählen sowie zu schulen bzw. zu trainieren (Abschnitt 5.2). Da dauerhaft schwache Verkäufer ggf. zu entlassen sind und die besten Außendienstmitarbeiter auch für den Wettbewerb attraktiv sind, stehen Vertriebsleiter vor der Herausforderung, wie Aspekte der Kündigung bzw. der Fluktuation im Vertrieb zu handhaben sind. Die Außendienst- Entwicklung spiegelt somit die im Persönlichen Verkauf verfügbaren Ressourcen, deren Qualität sowie Dynamik wider, also sozusagen den Rahmen des Managements von Außendiensten. Die Gestaltung von Anreizsystemen und der Führung sind dagegen als instrumentelles Design des Außendienstmanagements anzusehen.
Sönke Albers, Manfred Krafft

6. Performance Management

Zusammenfassung
Performance Management umfasst alle Aktivitäten, mit denen der wirtschaftliche Erfolg von Maßnahmen im Vertriebsmanagement gemessen und verbessert werden kann. Das Performance-Management folgt dabei dem klassischen Ablauf eines Managementprozesses (Macharzina und Wolf 2008) beginnend mit der Analyse des Problems, aus der eine Planung abgeleitet wird, die dann geeignet umzusetzen ist. Danach vergleicht man die Ergebnisse mit seiner Planung, um Schwachstellen aufzudecken oder Fehler in den Planungsannahmen aufzudecken.
Sönke Albers, Manfred Krafft

7. Technologie-Unterstützung im Verkauf

Zusammenfassung
Eine große Rolle beim Verkauf spielt die optimale Informationsversorgung von Kunden oder Interessenten. Dazu muss der Verkaufsaußendienstmitarbeiter auf Kundengespräche bestmöglich vorbereitet sein. Er sollte in der Lage sein, auf der Basis einer umfassenden Dokumentation der bisherigen Anstrengungen die erforderlichen weiteren Schritte planen zu können. Außerdem sollte der Verkaufsaußendienstmitarbeiter die Kunden bzw. Interessenten mit maßgeschneiderten Informationen zu den von ihnen benötigten Produkten oder Lösungen versorgen können. Während früher der Erfolg davon abhing, wie gut der Verkaufsaußendienstmitarbeiter die bisherigen Verkaufsbemühungen in seinem Notizbuch dokumentiert hatte und dem Kunden das relevante Prospektmaterial abliefern konnte, kann heute sowohl die Dokumentation als auch das Bereitstellen von verkaufsunterstützendem Material durch neue Technologien unterstützt werden. Der Zugriff auf das Internet von zu Hause, aber auch von unterwegs erlaubt dabei den Verkäufern eine früher nicht denkbare Informationsversorgung.
Sönke Albers, Manfred Krafft

Backmatter

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