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29.01.2019 | Vertriebsmanagement | Kommentar | Onlineartikel

Wann Service wirklich Service ist

Autor:
Eva-Susanne Krah

Customer Experience Management, Customer Journey, Kundenzentrierung – Schlagworte im Vertrieb, die Unternehmen gerne bemühen, um kunden- und serviceorientiert zu sein. Manchen gelingt das gut, etwa Premiumanbietern im Automobilsektor. Doch wie weit ist der Vertrieb wirklich? Ein Blick in die Praxis.


Neulich am Telefon eines Direktversicherers: Eigentlich sollte nur die bestehende Haftpflichtversicherung aufgestockt werden, nachdem online Angebote geprüft waren. Doch eine Frage musste noch geklärt werden. "Rund um die Uhr erreichbar", hieß es auf der Website. Auch nach mehreren Anrufversuchen lag jedoch die Warteschleifendauer zwischen zehn und 20 Minuten. Erst am dritten Tag war ein Berater erreichbar. Der Hinweis darauf wurde nur kurz kommentiert: "Ja, ich frage mich auch, wieso das so ist." Eine serviceorientierte Antwort wäre beispielsweise gewesen: "Das bedauere ich sehr, wir arbeiten daran, dass wir besser werden. Wie kann ich Ihnen jetzt möglichst schnell weiterhelfen?" Die Vertragserweiterung konnte der Mitarbeiter nicht zu Ende führen, da er keinen Zugang zum Altvertrag hatte. Eine medienbruchfreie Servicekultur für Unternehmen, die sich Online-Direktvertrieb auf die Fahne geschrieben haben, sieht anders aus. 

Warteschleife als Strategie

Die Warteschleifenstrategie des Versicherers ist nicht neu: Neukunden sollen schon bei Anruf von Bestandskunden getrennt und per Rufnummernerkennung Verkaufsgebieten zugeordnet werden. Sie sollen möglichst alles online erledigen, von der Anfrage bis zum Abschluss. So lassen sich Vertriebskosten senken und ermöglichen, sich abseits des Standardgeschäfts auf wirklich wichtige Kundenberatungen zu konzentrieren, beispielsweise im Bereich Lebensversicherungen. Insbesondere im B2B-Bereich können mangelhafte Kunden- und Serviceprozesse jedoch schnell nachhaltigen Schaden anrichten. 

Gut funktioniert Serviceorientierung hingegen im Premium-Automobilhandel. Hier sind Händler darauf geschult, konsequent Zusatzverkäufe und Markenaufmerksamkeit über alle Kommunikationskanäle hinweg zu generieren und die Service- und Dienstleistungserwartungen ihrer Kunden zu übertreffen, indem sie Wartungstermine zum Kundenerlebnis machen, etwa mit SMS-Infoservices, Snacks während der Wartezeit, freundlicher Ansprache zu Produktinformationen oder TV in Wartezonen der Händlerräume.

Den Verkaufsprozess proaktiv begleiten

Vorbildlich agiert auch ein Lieferant von Tiefkühlkost, der seinen Multichannelvertrieb online, über Verkaufsfahrer und per Telefonvertrieb organisiert hat. Kunden werden per SMS über den nächsten Besuch informiert und können beim Verkaufsfahrer direkt oder mobil bestellen, wenn sie nicht das Service Center anwählen möchten. Einen Flyer mit Angeboten finden Kunden nach jedem Besuch des Verkaufsfahrers im Briefkasten. Positiv überrascht hat die Pre-Sales-Aktion des Unternehmens: Zum Jahresende wurden Kunden bei einer Telefon-Aktion gefragt, ob sie noch etwas bestellen möchten. Der Einstieg ins Up-Selling war ehrlich: "Wir rufen Sie heute an, weil wir im alten Jahr natürlich noch Umsatz machen möchten. Brauchen Sie noch etwas?" 

Was bedeutet diese Haltung für das innere Management von Vertriebsorganisationen? Eine "Responsive Organisation" arbeitet "mit flachen Netzwerkstrukturen, Empowerment kundennaher Mitarbeiter, agilen Prozessen, kontinuierlichem Experimentieren und hoher Transparenz" (Seite 117), schreibt der Springer-Autor und Vertriebsexperte Mario Pufahl in einem Kapitel seines Buchs "Sales Performance Management". Damit bringt er auf den Punkt, wie sich der Vertrieb organisieren muss, damit Sales und Service funktionieren. Überdurchschnittliche Vertriebsorganisationen sind hier entsprechend schlüssig aufgestellt und haben eine bessere Verkaufsperformance. Auf das online abgeschlossene Dokument des Direktversicherers wartet die Kundin übrigens bis heute.

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