Change ist eine Managementaufgabe - auch im Vertrieb

Bei Veränderungsprozessen im Vertrieb treffen veränderungswillige Vertriebsleiter und Führungskräfte oft auf Strukturen, die den Change verhindern. Der Ausweg: Der Wille zur Veränderung muss in der Unternehmensphilosophie verankert werden.

Im Vertrieb wird das Verhältnis zwischen Außen- und Innendienst neu geordnet. Der Innendienst soll deutlich verkaufsaktiver agieren und mit den Kunden vom Büro aus verkaufsunterstützende Gespräche führen. Rasch bildet sich eine Allianz der bewahrenden Kräfte: Da sind zum einen die Mitarbeiter, die es sich in der veränderungsresistenten Komfortzone bequem gemacht haben. Hinzu kommen ungeschriebene Regeln wie: "Der Außendienst ist der Außendienst und der Innendienst ist der Innendienst, das war, ist und bleibt immer so!" Das "Bewahrer-Gen" setzt sich durch, alles bleibt beim Alten.

Wenn der Wille zur Veränderung nicht in der Unternehmensphilosophie verankert wird, fehlt dem Change-Prozess die Substanz. Es ist die Geschäftsleitung, die den "Wind of Change" entfachen muss – Change ist eine Managementaufgabe. Konkret: Die Geschäftsführung identifiziert jene ungeschriebenen Regeln als hemmende Zöpfe – der alte Zopf der klassischen Aufgabenverteilung zwischen Innen- und Außendienst wird abgeschnitten.

Den "Change-Spirit" entfachen

Die Veränderung hin zum verkaufsaktiven Innendienst wird zudem als Projektaufgabe aufgezogen: In einer Kick-off-Veranstaltung mit allen ID- und AD-Mitarbeitern stellt das Management die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit des Veränderungsprozesses dar. Hauptziel der Kick-off-Veranstaltung ist es, in der Vertriebsabteilung den unverzichtbaren "Change-Spirit" zu entfachen, der alle Beteiligten zu begeisterten Anhängern des unausweichlichen Veränderungsprozesses macht. Ein Change Agent sorgt dafür, dass die Kraft des "Wind of Change" nicht nachlässt – dies kann ein engagierter Vertriebsleiter sein, der das Veränderungsschiff auf Kurs hält. Er sorgt auf der organisatorischen Ebene zum Beispiel dafür, dass die Innendienstmitarbeiter die Kompetenzen aufbauen, die sie für das verkaufsaktive Vorgehen benötigen.

Als Change Agent unterstützt der Vertriebsleiter insbesondere diejenigen Verkäufer, die bereit sind, als „Unternehmer im Unternehmen“ zu wirken, mithin als Intrapreneure wirken wollen und können. Es geht um Verhaltensweisen, die nicht denen eines klassischen Arbeitnehmers entsprechen, der jeden Tag seine Aufgaben am Arbeitsplatz erfüllt, weil er dafür bezahlt wird. Ein Intrapreneur ist bereit, sich eigeninitiativ und eigenverantwortlich einzubringen und Ideen zu entwickeln und umzusetzen, die das Unternehmen nach vorne bringen.

Auch die Bewahrerkräfte nutzen

Diese Initiative darf von den Mitarbeitern nicht voraussetzungslos erwartet werden. Der Vertriebsleiter muss den Verkäufern den dazu notwendigen Spielraum lassen, ihnen vertrauen und Möglichkeiten eröffnen, das unternehmerische Denken am Arbeitsplatz zu verwirklichen.

Es wird immer Change-Gegner geben, die trotz aller Plausibilität und Notwendigkeit des Veränderungsprozesses den Change ablehnen. Wenn man sich von diesen Menschen nicht trennen will, bleibt die Frage, wie mit ihrem Widerstand konstruktiv umgegangen werden soll. Eine Option ist, ihre Bewahrerkräfte zu nutzen. Nicht immer muss das Bewährte auch das Veraltete sein, das abgeschafft gehört. Der kritische Blick des Bewahrers, ob es nicht Abläufe gibt, die von der Veränderung ausgeschlossen werden sollten, kann produktiv genutzt werden, um potentielle Schwachpunkte des Veränderungsprozesses zu entdecken und auszumerzen.

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