Mehr Profit und Marktanteile durch strategische Wettbewerbsvorteile.
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Wer sein Unternehmen einzigartig machen und nachhaltig am Markt positionieren will, muss strategische Wettbewerbsvorteile systematisch auf- und ausbauen. Grundlage einer jeden erfolgreichen Strategie sind qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen mit hohem Nutzen und einem emotionalen Mehrwert, wie Springer-Autor Norbert Hans berichtet.
Er gibt in seinem Buch „Strategische Wettbewerbsvorteile“ Tipps zur Strategiebildung und konkrete Hilfestellung bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Der Leser erfährt, wie er strategische Wettbewerbsvorteile formuliert und wie sie im Unternehmen von den Führungskräften und Mitarbeitern umgesetzt und gelebt werden.
Lernen, sich den ständig wechselnden Marktbedingungen anpassen zu können
Wenn ein Unternehmen sicher stellen will, dass es kontinuierlich mehr Umsatz generiert und nicht durch eine strategische Krise aus der Bahn geworfen werden kann, sollte es wo immer möglich Strategiekompetenz aufbauen, wie im Kapitel „Das Unternehmen als strategische Denkfabrik“ (S. 165-190) beschrieben wird. Die entscheidende Frage dabei lautet: Wie kann es sich zur strategischen Denkfabrik entwickeln, um die strategischen Wettbewerbsvorteile nicht nur auf- und auszubauen, sondern sich verändernden Marktbedingungen permanent anzupassen? Und dies auch, um gegebenenfalls frühzeitig seine strategische Ausrichtung zu korrigieren? Die Antwort: Alle Führungskräfte und Mitarbeiter, alle Beteiligten müssen sich strategisch einbringen, um die Firma als strategische Denkfabrik zu etablieren.
Die Aufgabe der Strategieorientierung kann eine Projektgruppe übernehmen, in denen Mitglieder aus allen wichtigen Unternehmensabteilungen und aus allen Hierarchiestufen sitzen und deren Aufgabe es ist, in regelmäßig stattfindenden Strategieworkshops „den Stand der Strategie“ zu reflektieren. Vertreter aus Marketing, Produktion, Personalwesen, Finanzierung und Controlling, aus Verwaltung und den Serviceabteilungen, Delegierte aus der Firmenleitung, den Abteilungen und Bereichen diskutieren am runden Tisch Fragen wie zum Beispiel:
- Ist unsere Strategie noch marktkonform und trägt sie zur Sicherung und zum Ausbau unserer Marktanteile bei?
- Was müssen wir tun, um unsere strategischen Wettbewerbsvorteile zu sichern und auszubauen?
- Welche Initiativen müssen wir ergreifen oder ausbauen, um die Strategieorientierung unseres Unternehmens zu erhalten?
- Welche Daten und Informationen benötigen wir, um die Strategieausrichtung des Unternehmens zu überprüfen – aus dem Bereich der internen und externen Unternehmensanalyse, insbesondere aus dem Bereich der CCP-Analyse?
- Findet sich die strategische Ausrichtung in den einzelnen Zielen für die Unternehmensabteilungen, für die einzelnen Mitarbeiter wieder? Stimmen also die Balanced Scorecard und die Strategie noch überein?
Der Mitarbeiter als Markenbotschafter
Das Engagement der Mitarbeiter und führt letztendlich dazu, dass sie sich angespornt fühlen, auch nach außen hin zur positiven Imagebildung ihres Unternehmens beizutragen und quasi „Werbung“ für die Firma zu machen.
In dem Artikel „Mitarbeiter als Markenbotschafter“ in der Absatzwirtschaft unterscheidet Karsten Kilian vier Mitarbeitertypen, die als Markenbotschafter und Multiplikatoren das öffentliche Erscheinungsbild einer Firma oder Organisation mitbestimmen:
- Es gibt die „teilnahmslosen“ Mitarbeiter: Sie fühlen sich weder fachlich noch emotional verpflichtet, in einem positiven Sinn über das Unternehmen zu kommunizieren.
- Die „Unberechenbaren“: Der Identifikationsgrad ist vorhanden, aber schwankend – es kann vorkommen, dass sie sich mal positiv, mal negativ über Firma und Arbeitgeber äußern.
- Auch bei den „Zuschauern“ ist der Identifikationsgrad ausgeprägt – sie äußern sich in der Öffentlichkeit jedoch nicht oder nicht präzise genug.
Schließlich sind da die „Botschafter“ – das sind aus der Sicht des Unternehmens die Wunschmitarbeiter, die vollkommen hinter den Unternehmenszielen und den Arbeitsprozessen sowie den Produkten stehen und dies auch gerne nach außen hin mitteilen.
Die strategische Kompetenz der Kunden nutzen
Einer Analyse von Eric von Hippel, Professor an der MIT Sloan School of Management, Cambridge, zufolge sind es oft die Verbesserungsvorschläge und Ideen von Kunden, die den Anstoß für Innovationen geben. Und zuweilen sind die Kunden sogar an der Entwicklung der aus ihren Ideen resultierenden Produkte beteiligt. Eric von Hippel schlägt darum vor, den Innovationsdrang der so genannten „Lead User “ – also der trendführenden Kunden – in den Entwicklungsprozess des eigenen Unternehmens einzubeziehen.