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Vertriebsmanagement

weitere Buchkapitel

28. China, das Corporate Social Credit System und die Implikationen für das Management deutscher Unternehmen

Der Aufsatz verschafft Unternehmern und Managern einen prägnanten Einblick in die äußerst vielschichtigen Implikationen für das Management deutscher Unternehmen, die aus der Einführung des umfassenden nationalen chinesischen Sozialkreditsystems für Unternehmen erwachsen. Neben einer Skizzierung der Kernelemente des neuen Ratingsystems wird das Thema auch ausführlich in die relevanten Aspekte der chinesischen Kultur eingeordnet.

Thomas Solbach

3. Vom Optimierungsansatz zum Testdesign

Wer den Werbeerfolg im Dialogmarketing optimieren möchte, kommt an Tests nicht vorbei. Eine systematische Verbesserung des Werbeerfolgs basiert auf einem permanenten Testkreislauf, in dem verschiedene Optimierungsansätze testweise umgesetzt werden. Zunächst müssen Ideen für mögliche Optimierungsansätze entwickelt werden, was beispielsweise durch die Analyse früherer Kampagnen oder durch Empfehlungen von Experten geschehen kann. Hält man eine Optimierungsidee für vielversprechend, ist die zunächst noch vage Idee weiter zu konkretisieren und auszugestalten. Die der Optimierungsidee zu Grunde liegende Hypothese wird so in ein konkretes Testdesign überführt und damit empirisch testbar.Im Dialogmarketing sind verschiedene Grundtypen von Testdesigns möglich: Diese reichen von einfachen A-B-Tests bis zu multivariaten Testdesigns, mit denen sich mehrere Hypothesen anhand der gleichen Testaussendung prüfen lassen. Die Testaussendung erfolgt dann jeweils an eine zufällig ausgewählte Stichprobe der Zielgruppe. Auf diese Weise wird erreicht, dass sich die Empfängergruppen systematisch nur durch das betrachtete Einflusskriterium und ansonsten nur zufällig unterscheiden.

Peter Lorscheid

4. Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Generell lässt sich sagen, dass die Sparkassen eine gute Basis für die Plattformökonomie mitbringen und sich der Herausforderungen zum großen Teil bewusst sind. Was fehlt, ist die Umwandlung dieser Basis in Chancen und Vorteile. Sicherlich gehören bereits real existierende Plattformen zu den großen Bedrohungen der Branche, jedoch sind diese Anbieter in erster Linie bankenfremde Marktplätze und Vergleichsportale, die noch keine große Historie oder Expertise in Finanzprodukten jeglicher Art aufweisen. Zum jetzigen Zeitpunkt lässt sich nur darüber spekulieren, wie Amazon und andere reine eCommerce-Player ihr Angebotsportfolio hinsichtlich Finanzdienstleistungen visualisieren und aufstellen werden, jedoch sind Sparkassen und andere Finanzdienstleister aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung inhaltlich klar im Vorteil und sollten sich hinsichtlich ihrer Online-Auftritte an den Best Practices der hier vorgestellten Studie orientieren.

Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil

Kapitel 13. Produktmanagement ganzheitlich verstanden

Hinweise, die helfen sollen, ein herausragender Produktmanager zu werden

Produktmanager sind für die (Weiter-)Entwicklung ihres Produktes verantwortlich und dabei mit einem breiten Spektrum an Aufgaben betraut. Produktentwicklung ist immer aber auch Teamsport im Zusammenspiel mit vielen unterschiedlichen Stakeholdern. Allzu leicht geraten im Berufsalltag die hierbei erforderliche Kommunikation und Abstimmung zwischen Produktmanager und seinen Stakeholdern in den Hintergrund, wenn sich konkrete Produktentscheidungen und akut zu lösende Probleme in den Vordergrund drängen. Der Beitrag zeigt, wie wichtig es ist, dass Produktmanager trotzdem konsequent in die Beziehungspflege zu ihren Stakeholdern investieren, um langfristig effizienter bessere Produkte zu entwickeln.

Patrick Roelofs

Marketing-Organisation im Umbruch

Neue Anforderungen an die Implementierung einer marktorientierten Unternehmensführung

Angesichts der Diskussion um den abnehmenden Einfluss der Marketing-Abteilungen auf Unternehmensentscheidungen stellt sich die Frage, wie die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung notwendige Marktorientierung über Abteilungsgrenzen hinweg im Unternehmen verankert werden kann und welche neueren organisatorischen Regelungen hierzu einen besonderen Beitrag leisten. Ausgehend von der Kennzeichnung sich wandelnder Rahmenbedingungen für das Marketing werden zunächst zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines marktorientierten Denkens unter instabilen Umfeldbedingungen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden klassische wie auch neue Organisations- und Koordinationsformen vorgestellt und kritisch danach bewertet, inwieweit sie dem Anspruch gerecht werden können, die Marktorientierung im gesamten Unternehmen zu verwirklichen.

Richard Köhler

Kapitel 11. Eine Auswahl an Jobprofilen

In diesem Kapitel finden Sie ausgewählte Anforderungsprofile, die Sie mit Ihrem eigenen Motivprofil abgleichen können. Die Profile umfassen sowohl ein Porträt als auch eine grafische Darstellung. So erkennen Sie auf einen Blick, ob die vorgestellte berufliche Rolle für Sie infrage kommt oder ob die Abweichung der Motivausprägungen zu groß ist. Dabei werden Muss-Kriterien und Kann-Kriterien unterschieden. Wie die Benennung bereits vermuten lässt, ist eine Abweichung der Kann-Kriterien meist unkritisch, die Muss-Kriterien hingegen sollten weitgehend übereinstimmen.Anmerkung: Wettbewerbs- und Visionsmotiv sind in diesen Profilen zusammengefasst, weil es um die Frage geht, wie hoch die Motivation ist, andere zu beeinflussen und an exponierter Stelle zu stehen. Ob dies aus eigen- oder gemeinnützigen Gründen heraus passiert, interessiert im ersten Schritt nicht.

Barbara Haag

4. Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Auf der Grundlage der Marketingstrategien, mit deren Hilfe eine Bank ihre Marketingziele anstrebt, erfolgt die operative Umsetzung durch den Einsatz des marktpolitischen Instrumentariums. In diesem Kapitel werden daher die einzelnen Marketinginstrumente grundsätzlich und bezogen auf das Segment internationales Firmenkundengeschäft vorgestellt. Im Vorfeld müssen natürlich die jeweiligen Bedarfsstrukturen – effektiv oder latent – erforscht werden. Die vorgestellten Instrumente Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebs- und Kommunikationspolitik werden natürlich unterschiedlich je Bankengruppe gesehen und daher unterschiedlich aktiv eingesetzt. Abschließend erfolgt eine Bewertung und Beurteilung für einen geeigneten Marketing-Mix für die genannte Zielgruppe.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

3. Was bedeutet Publishing?

Ein Videospiel-Publisher ist ein Unternehmen, das Videospiele veröffentlicht, die entweder intern oder extern von einem Videospielentwickler entwickelt wurden. Zwischen dem Entwickler und dem Publisher besteht ein Vertragsverhältnis.

Odile Limpach

Kapitel 4. Das Verhalten der Unternehmen

Der Leser kennt die Parameter von Entscheidungsproblemen und kann ein Entscheidungsproblem formal abbilden. Der Leser weiß, was unter Entscheidungen bei Ungewissheit, Unsicherheit bzw. Risiko verstanden wird. Der Leser kennt die Grundlagen des Operations Research und kann ein lineares Optimierungsproblem mit zwei Variablen lösen. Der Leser kennt die wichtigsten organisationstheoretischen Ansätze zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen und deren Relevanz für das Marketing.

Christian Homburg

8. Vertriebspolitik

Gegenstand der Vertriebspolitik (bzw. Distributionspolitik) sind die Entscheidungen und Tätigkeiten eines Unternehmens, die dazu dienen, das Ergebnis des betrieblichen Leistungsprozesses rechtzeitig an die Orte zu bringen, wo sie von Kunden gekauft, in Besitz genommen oder genutzt werden. Hier geht es zunächst um die Gestaltung von Vertriebssystemen aber auch um den persönlichen Verkauf. Unter einem Vertriebssystem versteht man die auf die jeweilige Marktsituation, das jeweilige Produkt und die Möglichkeiten des anbietenden Unternehmens abgestimmte Konfiguration von Vertriebswegen, Absatzmittlern und Hilfsmitteln der Logistik. Zentrale Gegenstände der Marketinglogistik sind das außerbetriebliche Transportwesen und die Gestaltung von Absatzlagern. Weiterhin gehört zur Vertriebspolitik das Vertriebsmanagement, d. h. „die Planung, Durchführung und Kontrolle von Vertriebsaufgaben“.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

Potenziale und Herausforderungen erfolgreicher Vertriebsführung

Alexander Haas skizziert Bedeutung und Erfolgsfaktoren der Vertriebsführung und identifiziert dabei drei Erfolgsfaktoren: Managementkompetenzen, Verkaufsprozess und Führungsstil.

Alexander Haas

Vertriebsmanagement für Industriegüter

Michael Budt, Kai Lügger und Madita Amelie Pesch konzentrieren sich auf das Vertriebsmanagement für Industriegüter. Ausgehend von den Besonderheiten des Industriegütergeschäfts stellen sie, differenziert nach Geschäftstypen, sehr fundiert die spezifischen Herausforderungen für die Vertriebsarbeit dar.

Michael Budt, Kai Lügger, Madita Amelie Pesch

Team Selling

Heiko Frenzen schreibt über Team-Selling. Dabei beleuchtet er Bedeutung und Formen ebenso wie Erfolgsfaktoren und entwirft ein konzeptionelles Modell des Erfolgs von Team-Selling. Abschließend präsentiert er empirische Ergebnisse zu den Erfolgsfaktoren von Vertriebsteams.

Heiko Frenzen

Kompetenzorientierte Personalauswahl im persönlichen Verkauf

Alexander Tiffert und Anna Bänfer beschäftigen sich mit kompetenzorientierter Personalauswahl im persönlichen Verkauf. Im Mittelpunkt stehen dabei Kompetenzmodelle und entsprechende Instrumente in der Praxis. Diese Grundlagen werden anhand eines Praxisbeispiels (Assessment Center für Key Account Manager) veranschaulicht.

Alexander Tiffert, Anna Bänfer

Konfiguration und Koordination des internationalen Vertriebs

Im internationalen Vertriebsmanagement sind neben der Frage nach den einzusetzenden Vertriebsinstanzen und der Wahl von Eigen- oder Fremdvertrieb vor allem Entscheidungen über die Konfiguration, also die geografische Verteilung, und über die Koordinationsformen, also die einzusetzenden Steuerungsformen und -mechanismen, zu treffen. In diesem Beitrag wird ein Systematisierungsansatz vorgestellt, nach dem Unternehmen im Hinblick auf diese Entscheidungsfelder ihre internationalen Vertriebsstrategien gestalten können, um effiziente und effektive Vertriebssysteme zu etablieren.

Hanna Schramm-Klein

Systematik des Verkaufsmanagements

Christian Belz entwirft eine Systematik des Verkaufsmanagements. Auf Basis eines Modells der Verkaufsführung vertieft er ausgewählte Aspekte und schafft so eine Übersicht der Schauplätze im Vertrieb. Gleichzeitig hinterfragt er die allgemeine Fixierung auf ein systematisches Vorgehen im Vertrieb und hält ein Plädoyer für Augenmaß und gesunden Menschenverstand.

Christian Belz

Leadership Skills für den Vertrieb

Top-Leistungen im operativen Vertrieb qualifizieren keinen Verkäufer automatisch für das Management. Studien zeigen, dass erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter häufiger befördert werden – dann aber überdurchschnittlich oft enttäuschen. Offenbar gilt das Peter-Prinzip auch im Vertrieb: Gute Verkäufer werden leider häufig bis zur Stufe der eigenen Unfähigkeit befördert. Eine schwache Führungskraft wird jedoch schnell zur Achillesferse der Vertriebsorganisation und begrenzt die Durchschlagskraft des Vertriebs als Speerspitze des Unternehmens. Frisch gebackene Führungskräfte tun daher gut daran, durch systematische Selbstführung zunächst ihre Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Auf dieser Basis sind dann weitere Kompetenzen zu erwerben, die für Aufbau, Führung und Entwicklung einer professionellen Vertriebsorganisation ergiebig sind. Dabei handelt es sich insbesondere um die Kompetenzbereiche Auswahl & Training von Mitarbeitern, Motivation & Belohnung des Vertriebsteams und Monitoring & Controlling mittels Erfolgszielen und Vertriebskennzahlen.

Andreas Buhr, Lars Binckebanck

Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck

HOW we SELL & INTERACT is WHY we WIN! – Erfahrungsbericht: Customer Journey trifft digitale Vertriebs-Prozessharmonisierung im B2B Vertrieb

Die Begriffe Customer Experience und Customer Journey sind in aller Munde. Doch worum geht es dabei genau? Der Beitrag beleuchtet zentrale Grundlagen und gibt einen konkreten Eindruck, wie Unternehmen durch ein gezieltes Management der Customer Journey ihren Markterfolg steigern können. Basierend auf konkreten Erfahrungen wird dabei aufgezeigt, wieso nicht Digitalisierung an sich der Schlüssel zu einer erfolgreichen Vertriebsarbeit ist, sondern die Gestaltung der bestmöglichen, prozessbasierten, siloübergreifenden und absolut kundenfokussierten Customer Experience.

Sascha D. Niederhagen

Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter

8. Effektiver Verkaufsplan – Wie Sie Geschäftsmöglichkeiten erfolgreich bearbeiten können

In diesem Kapitel wird der Verkaufsplan vorgestellt, der die folgenden wichtigen Elemente der vertrieblichen Systematik in ein praxistaugliches Werkzeug verwandelt: geschäftliche Qualifikation, Vertriebsstrategie sowie Entscheidungs- und Einflussstrukturen beim Kunden. Der Verkaufsplan gibt Ihnen eine Einschätzung zu den Gewinnaussichten Ihrer Geschäftsmöglichkeit und liefert gleichzeitig Inspiration sowie Denkanstöße für die nächsten Schritte. Der Verkaufsplan fokussiert die Aufmerksamkeit der Vertriebsverantwortlichen auf die wirklich relevanten Aspekte. Ich zeige Ihnen, wie Sie den Verkaufsplan als ein wirksames Instrument für die Arbeit im Vertriebsteam sowie für die Einbindung des gesamten Unternehmens in vertriebliche Aktivitäten nutzen können.

Manfred Aull

10. Vertrieb managen – So behalten Sie den Überblick und bearbeiten strukturiert Ihren Markt

In diesem Kapitel geht es um die beiden wichtigsten Werkzeuge für das Management nationaler und internationaler Vertriebsaktivitäten: das Zielkundenradar und den Forecast. Das Zielkundenradar als handhabbare Form Ihrer Marktdefinition ist eine konkrete Zusammenstellung der möglichen Zielkunden inklusive Aktionen, Status und Verantwortlichkeiten. Der Forecast erfasst und beleuchtet das gesamte zu erwartende Geschäft. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Ihr „Sales Cockpit“ durch Kombination und individuelle Anpassung der vorgestellten Basistabellen zusammenstellen können, um einen Gesamtüberblick über die Entwicklung Ihres Geschäfts und eine Struktur für Ihr CRM zu erhalten. Abschließend betrachten wir, wie Sie die Werkzeuge in Ihre vertriebliche Praxis einführen und anwenden können.

Manfred Aull

Kapitel 3. Der Rollout – wie führe ich RPA flächendeckend im Unternehmen ein?

Sie erhalten Antworten auf die folgenden Fragen – gespickt mit zahlreichen Tipps und Tricks aus der Praxis: Welche Schritte sind notwendig, um vom ersten Prototypen zu einem stabilen Routinebetrieb zu gelangen? Wieviel Zeit ist dafür einzuplanen, um ein RPA-Team als funktionierende Einheit aufzubauen? Was unterscheidet das erste Jahr eines RPA-Betriebs von den Folgejahren? Welche Vorgehensmethodik hat sich bewährt, um Robots zu entwickeln? Welche Rollen und Teammitglieder sind für ein RPA-Tam von Nöten? Welche Anpassungen an die IT-Security und Governance sind vorzunehmen, um den sicheren Betrieb von Robots gewährleisten zu können? Welche Maßnahmen der Kommunikation haben sich bewährt, um RPA im Unternehmen zu verankern? Was kostet der Aufbau und der Betrieb eines Robots? Woran ist des Weiteren zu denken, wenn ein RPA-Team als feste Einheit in einem Unternehmen nachhaltig etabliert werden soll (z. B. Umgang mit Change Requests, Wissensmanagement, Performancecontrolling)? Wie können RPA-Ideen priorisiert werden und die Robots-Anwendungsfälle skaliert werden?

Christina Koch, Stephen Fedtke

Co-creation und Wertorientierung im Verkauf

Kundengewinnung durch Vertrieb und Verkauf gilt gemeinhin als wesentlicher Treiber des Erfolgs von Unternehmen. Bei Verkauf und Vertrieb handelt es sich aber auch um Funktionen, die sehr stark von aktuellen Veränderungen betroffen sind. Hierzu zählen sicherlich solche, die durch die Digitalisierung angestoßen wurden. Kundenseitig reflektiert das Konzept der so bezeichneten Customer Journey, wie die digitale Revolution das Kaufverhalten der Kunden verändert hat. Um die Implikationen aus den Veränderungen für Verkauf und Vertrieb auch konzeptionell durchdringen zu können, verweist die Literatur auf die besondere Rolle einer so bezeichneten value- bzw. wertorientierten Betrachtung. Eine Wertperspektive ist inzwischen als Forschungsrahmen im Marketing umfassend etabliert und anerkannt. Die Betrachtung von Vertrieb und Verkauf aus der Wertperspektive birgt das Potenzial, einen Beitrag zum Stand des Wissens in der Verkaufsforschung zu leisten. Es besteht somit ein besonderer Bedarf nach theoriegeleiteten Ansätzen der Verkaufsforschung. Diesen Beitrag kann die Wertperspektive dieses Beitrags leisten.

Frank Jacob, Kea Hartwig, Nicole Bulawa

26. Sales Performance Management – Exzellenz im CRM mit digitalen Steuerungskonzepten

Dieser Beitrag erläutert, was ein erfolgreiches Sales Performance Management umfasst, warum es für eine ganzheitliche digitale CRM-Strategie notwendig ist und was dafür insbesondere fachlich und technologisch erforderlich ist. Fachlich legt er dabei den Fokus auf eine im Vertrieb praxisbewährte Methodik mit den Dimensionen Strategie, Organisation, Controlling und Personal. Ein wichtiger Erfolgsfaktor des digitalen CRM ist heute das Change Management, um die digitale Transformation im gesamten Unternehmen zu motivieren. Das Konzept des „Digital Workplace for Sales“ stellt einen fachlichen und technologischen digitalen Arbeitsplatz für Vertriebsmanager und -mitarbeiter mittels modernen CRM-Cloud-Plattformen, Business Intelligence und Artificial-Intelligence-Lösungen dar, der die notwendigen fachlichen Anforderungen mittels CRM digitalisiert, um Prozesseffizienzen und -intelligenzen zu erschließen.

Mario Pufahl

Der Staat als Kunde – Best Practice des Vertriebsmanagements bei institutionellen Kunden

Der Staat als Kunde stellt für Unternehmen eine besondere Herausforderung dar. Die Allokation der mitunter erheblichen finanziellen Mittel wird durch zahlreiche Beteiligte aus verschiedenen Ebenen entschieden. Es lässt sich eine hierarchische Kundenstruktur aus Nutzer-, Beschaffer- und Exekutiv-Ebene identifizieren. Der vorliegende Beitrag stellt die kundenspezifischen Eigenheiten vor und rückt die sich daraus ergebenen Konsequenzen für das strategische Vertriebsmanagement und -controlling in den Mittelpunkt. Neben einer Einordnung in den theoretischen Kontext erarbeitet Tim Tecklenburg konkrete Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis der Unternehmensführung und des Vertriebsmanagements.

Tim Tecklenburg

Grundlagen zum operativen Vertriebsmanagement

In Teil 3 skizziert Alexander Tiffert Grundlagen des operativen Vertriebsmanagements. Dabei beschäftigt er sich mit der Planung von Vertriebsressourcen und -gebieten, mit Rollen- und Aufgabenbeschreibungen, Ziel- und Vergütungssystemen, Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung sowie der Motivation von Mitarbeitern.

Alexander Tiffert

Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb und Marketing durch interaktive Markenführung

Unternehmensinterne Koordination erfordert die Zusammenarbeit über organisationale Silos hinweg. Der Beitrag untersucht Ansätze des Schnittstellenmanagements zwischen Vertrieb und Marketing. Im Spannungsfeld von Effizienz und Effektivität werden ausgewählte herkömmliche Ansätze dargestellt, bevor ein Ansatz für ein Schnittstellenmanagement auf der Basis interaktiver Markenführung entwickelt wird.

Lars Binckebanck

Kapitel 12. V

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Digitalisierung im Vertrieb als Führungsaufgabe

Die Digitalisierung ist ein Stresstest für moderne Vertriebsorganisationen. Mit Digital Sales Excellence und Digital Sales Leadership werden in diesem Beitrag zwei Konzepte vorgestellt, die in dynamischen Zeiten Orientierung liefern und zusammen mit Konzepten wie Change-Management und effektiven Sales-Trainings Führungskräften helfen können, den Wandel zu gestalten.

Lars Binckebanck

Preissetzungskompetenz im Verkaufsaußendienst – Delegation um jeden Preis?

Manfred Krafft und Sandra Hake diskutieren die Vorteilhaftigkeit der Delegation von Preissetzungskompetenz an den Verkaufsaußendienst. Mithilfe einer Abwägung von Pro und Kontra identifizieren sie Determinanten einer erfolgreichen Delegation von Preissetzungskompetenz.

Manfred Krafft, Sandra Hake

5. Kundenfokus im eCommerce

Nachdem Sie dieses Kapitel gelesen haben, können Sie …

Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 5. Methodisches Vorgehen

Das fünfte Kapitel beschreibt das methodische Vorgehen zur Prüfung der Hypothesen mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung sowie der Messung der Güte der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb mittels deskriptiver Statistik. Zunächst wird die Entwicklung des Diagnosetools, des sogenannten Integrationsmodells, aufgezeigt, um die Ausprägung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb einerseits messen und anderseits visualisieren zu können. Das Integrationsmodell ist eine Portfolio-Darstellung mit fünf Ausprägungsstufen und acht Erfolgsfaktoren. Der zweite Teil des Kapitels befasst sich mit der Beschreibung des Untersuchungsdesigns sowie der Durchführung der Forschungsstudie. In diesem Kontext erfolgt auch die Operationalisierung der Konstrukte, das heißt der Herleitung der Items aus der wissenschaftlichen Literatur. Den Abschluss des fünften Kapitels stellt die Datenanalyse dar. Dabei wird zunächst die Methode der Strukturgleichungsmodellierung vorgestellt, um die kausalen Wirkungszusammenhänge bzw. Hypothesen testen und das Integrationsmodell validieren zu können. Die Messung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb erfolgt schließlich im Integrationsmodell durch die Methode der deskriptiven Statistik.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 7. Quantitative Datenanalyse – deskriptive Statistik mit Handlungsempfehlungen

Im siebten Kapitel werden die Ergebnisse der Forschungsstudie mithilfe der deskriptiven Statistik ausgewertet. Zunächst wird die Anwendung der deskriptiven Statistik in der Forschungsstudie vorgestellt, um die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb detailliert analysieren zu können. Die deskriptiven Ergebnisse geben einen weiteren Überblick über die quantitative Forschung und sind als Ergänzung zur Hypothesenprüfung mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung zu verstehen. In diesem Kontext werden die Befragungsergebnisse für alle an der Forschungsstudie teilnehmenden B2B-Unternehmen sowie für ein Beispielunternehmen spezifisch ausgewertet, ein Erkenntnisgewinn abgeleitet und Empfehlungen ausgesprochen. Die deskriptive Statistik erlaubt zum einen den Vergleich der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb bei verschiedenen Unternehmen (Benchmarking). Und zum anderen kann die Zusammenarbeit von Funktionseinheiten, wie segmentiertem Vertrieb (z. B. Divisionen, Business Units) und zentralen Marketingfunktionen (z. B. Produktmanagement, Preismanagement, Kommunikation) spezifisch analysiert werden, sodass Stärken und Schwächen sichtbar werden.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 13. Betriebliche Gesundheitsbildung, praktische Einstiegsszenarien und Entwicklung didaktischer Konzepte

Letztendlich ist jeder Mitarbeiter selbst dafür verantwortlich, auch an seinem Arbeitsplatz einen gesundheitsfördernden und präventiven Lebensstil zu pflegen. Neben den entsprechenden Rahmenbedingungen braucht er dazu allerdings das notwendige Wissen und die notwendigen Fähigkeiten. In der Betrieblichen Gesundheitsbildung bietet das Betriebliche Gesundheitsmanagement Schulungsveranstaltungen und -programme an, in denen sich die Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen aneignen können.

Erich Wühr, Martin Simmel

8. Portfolio Management

Wettbewerb findet nicht mehr nur zwischen Firmen oder Produkten statt. Mittlerweile wird er auch zwischen Ökosystemen geführt. Die traditionelle Konkurrenz hat einen direkten Bezug auf Produkte und Dienstleistungen, die sich oft marginal unterscheiden. Die Literatur ist dominiert von diesem Ansatz. Die wohl bekannteste Theorie der Generischen Strategien besteht aus den drei Säulen Qualität, Preis und Fokus. Der Wettbewerb zwischen Ökosystemen hat einen völlig anderen Charakter. Statt auf Produkte fokussieren sich die sog Keystones oder Systemführer verstärkt auf die besten Partnerschaften in den eigenen Systemdomänen. In diesem Kontext erhält der Wettbewerb einen direkten Bezug auf Konsumenten und Influencer. Als Knotenpunkt in ihren Ökosystemen verbinden Keystones die Interessen aller jeweils Beteiligten. Sie tragen die Verantwortung für das Fortbestehen der Gemeinschaft. Diese Feststellung beruht auf der Idee biologischer Systeme. Fast alle diese Systeme verfügen über eine Art Keystone oder Hub – verkörpert als ein führendes Systemmitglied oder kodiert in universell vereinbarten Standards, Protokollen, Regeln und Zielen. Ein Unternehmensökosystem ist keine Branche. Vielmehr kommen die zu ihm gehörigen Akteure aus meist heterogenen Sektoren. Ecosystems bestehen aus interdependenten Geschäftsbeziehungen, basierend auf strategischen Partnerschaften. In Kap. 4 haben wir erörtert, warum Mergers and Acquisitions keine geeigneten Maßnahmen für solche Plattformstrategien sind. In Kap. 5 und 6 haben wir die Phasenmodelle und das Governance-Modell von Ökosystemen vorgestellt. In diesem Kapitel beschreiben wir nun Maßnahmen für das Portfolio Management in strategischen Partnerschaften und Allianzen.

Noah Farhadi

1. Vertriebscontrolling ist unverzichtbar

Die Sales-Verantwortlichen in den Unternehmen des deutschsprachigen Raums erwarten von einem professionellen Vertriebscontrolling mehrheitlich zwar deutlich spürbare Steigerungen des Umsatzes, die Voraussetzungen für höchstmögliche Controlling-Effekte bestehen aber häufig noch nicht. Diesen Widerspruch ermittelte eine Erhebung unter mehr als 300 Vertriebsmanagern (vgl. ec4u 2012). Im Rahmen dieser Neuauflage wurde die Studie wiederholt und zeigt ein ähnliches Bild, wenngleich der Effekt eines systematischen Vertriebscontrollings sich in den Zahlen zeigt (vgl. ec4u 2018).

Mario Pufahl

2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen. Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.

Mario Pufahl

7. Digitale Vertriebssteuerung in der B2B-Praxis

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie mit modernen Cloud-Lösungen eine optimale Umsetzung einer Vertriebssteuerung in der Praxis gelingen kann. Dieses Beispiel zeichnet eine Vision für einen modernen Arbeitsplatz eines Vertriebsmitarbeiters, der es ihm ermöglicht, die Anforderungen an eine moderne Vertriebssteuerung zu erfüllen und gleichzeitig Mehrwerte für sich selbst zu erhalten, um seine Arbeiten effizient zu erledigen.

Mario Pufahl

Kapitel 4. Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company

Die ersten Ideen und Forschungen zum Sales Drive und zum Konzept der Sales Driven Company entstanden im Jahr 2007 in einem eigens gegründeten Think Tank an der Universität St. Gallen. Seither wurde durch intensive Forschungstätigkeit das Konzept entwickelt, das diesem Buch zugrunde liegt. Die Sales Driven Company zielt darauf ab, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dabei genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Der Erfolg basiert auf der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Der Weg zur Sales Driven Company führt über die Umsetzung der Elemente Strategie, Strukturen, Systeme, Mitarbeitende, Kompetenzen, Kultur und Führung, die als ganzheitliches Konzept nachhaltigen Geschäftserfolg und zufriedene Kunden erzeugen.

Dirk Zupancic

Kapitel 2. Gegenstand der Forschung und methodische Grundlagen

Nachfolgend werden die Handlungs- und Gestaltungsfelder sowie Chancen- und Risikoaspekte für den Einsatz von KI in Unternehmen herausgestellt. Dazu werden Meinungsbilder geeigneter, dem Themenfeld verbundener Experten als Leitgedanken weiterer Ausführungen formuliert. Die gewonnenen Erkenntnisse bilden wiederum neben sekundärem Forschungs-, Praxis- und Literaturwissen eine Basis für optionale Zukunftsszenarien veränderter Verwaltungsprozesse im Mittelstand.

Vanessa Carolin Schmieder

Heft 2/2018: Mehr Mobilität im Mittelstand

Der Spott schien Dorothee Bär schnell sicher. Dabei hatte die Staatsministerin für Digitales doch Anfang März im „heute-journal“-Interview bestätigt, dass sie Investitionen in Infrastrukturen für wichtig halte, indes gehöre mehr dazu. Beispielsweise mithilfe nutzbarer Netzwerke autonom oder „mit einem Flugtaxi durch die Gegend“ zu fahren. Gedanken zur Zukunft darf man dergestalt offensichtlich hierzulande nicht äußern, ohne dass Bedenkenträger dies als Blödsinn brandmarken. Oder darf nur Frau nicht?

Thorsten Garber

Heft 6/2018: Ziele der Internationalisierung

Größe ist keine Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung. Dies ergaben unsere Recherchen, als wir das Thema in return 03/2015 als Heftschwerpunkt aufgriffen, und bestätigen diesmal andere Beispiele in feiner Weise: Schon die vier Storys unserer Auslandskorrespondenten ab Seite 30 erzählen von Mut und Kraft vermeintlich Kleiner. Wenn es etwa ein Start-up aus Finnland in den boomenden Markt für E-Sport nach Südkorea zieht, eine Gründerin aus Estland für ihre App-Tests ein Netzwerk aus Prüfern weltweit aufbaut, zwei Modeschöpfer aus der Schweiz ausgerechnet im Fashion-Hotspot London gegen namhafte Konkurrenz antreten oder ein Deutsch-Taiwanese mit seinen 3-D-Grafiken an Hollywood-Blockbustern wie „Star Wars“ mitwirkt. Wieso wagen sie das?

Thorsten Garber

Heft 1/2018: Neue Geschäftsmodelle

Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sondern dort beginnen, forderte einst Manager William Wiggenhorn von Motorola, bevor sein Konzern als Spielball auf Umwälzungswellen tanzte. Vorbei war da die Zeit, als seine Company als Erfinder des Autoradios gefeiert wurde, worauf erfolgreiche Jahre mit Funkgeräten und Unterhaltungselektronik folgten. Auch mit der Entwicklung von mobilen Telefonen und Mikroprozessoren errang Motorola erst eine führende Stellung. Die endete in Aufspaltung und Verkauf. Patente hält heute Google.

Thorsten Garber

Kapitel 6. Der iterative H2H Prozess

Das Marketing-Mix mit seinen ursprünglichen 4Ps hat seit vielen Jahren das Marketing Denken geleitet, mit der Digitalisierung und den neuen Medien haben sich die Struktur der Beziehung und die Geschwindigkeit der Kommunikation geändert. Das statische, outbound-orientierte Marketing-Mix gehört der Vergangenheit an, die Gegenwart und Zukunft ist dynamisch und iterativ, im H2H Prozess wird das deutlich.Das hier vorgestellte H2H Marketing mit dem flexiblen Iterationsprozess bringt neue Möglichkeiten für die heutige hyper-kompetitive Situation. In diesem Kapitel liegt der Fokus auf der Beschreibung der einzelnen Marketing-Aktivitäten des Marketing-Mix. Einer der grundlegenden Unterschiede zum bisherigen Marketing-Mix besteht in dem Prozesscharakter des strategischen und operativen Marketings und den ausdrücklich notwendigen Iterationen zwischen den Prozessphasen. Die einzelnen Prozessschritte werden aus Gründen der Übersichtlichkeit in diesem Kapitel nacheinander (also nicht iterativ) erklärt. Zweitens liegt dem Prozess der Integrationsgedanke der S-DL zugrunde. Der Prozess integriert digitales Marketing, Content Marketing, Service Marketing, B2C- und B2B Marketing, Marke und Marketing Mix sowie kommunikative und physische Kanäle im Sinne eines Omnichannel-Ansatzes. Drittens werden auf der Basis der Erkenntnisse des Bangalore Modells Phasen in den Prozess aufgenommen, die im Marketing-Mix nicht oder nicht explizit berücksichtigt werden.Ausgehend von einem ausführlichen Briefing (vgl. Abschn. 6.1) startet der H2H Prozess mit der Suche nach einem menschlichen Problem (vgl. Abschn. 6.2), das mit dem gesamten Iterationsprozess verstanden und gelöst werden soll (vgl.Abschn. 6.3). Das Wertangebot (Value Proposition) spielt eine erhebliche Rolle, in Bezug auf durch gut informierte Kunden, wissensvermittelnden Netzwerke, Serviceanwendungen von Produkten, Customer Experience und insbesondere für die Preissetzung (vgl. Abschn. 6.4). Bereits in Kap. 5 wurde aufgrund der strategischen Bedeutung erklärt, wie die Marke in das H2H Marketing integriert wird. Daher wird dieser Teilprozess an dieser Stelle nicht mehr aufgeführt. Es soll aber noch einmal betont werden, dass die Marke unbedingt mit dem zu lösenden Problem, dem Wertangebot, dem Content und dem Zugang von und zu den Kunden zu koordinieren ist. Mit dem Content Marketing in Form von „edutainment“ soll Werbung von den Kunden nicht nur wahrgenommen, sondern erlebt werden. Wir setzen uns in diesem Kontext mit den Grundlagen, dem Prozess sowie der Einbindung von Co-Creation und Serious Storytelling auseinander (vgl. Abschn. 6.5). Abschließend wird in Abschn. 6.6 noch der Zugang vom und zum Kunden mit Kommunikations- und Distributionskanälen beleuchtet.

Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz

Kapitel 29. State of the Art im Pharma-Key-Account-Management

Key-Account-Management (KAM) entwickelte sich als Marketingkonzept im Business-to-Business (B2B) Sektor als Reaktion auf Verschiebung der Nachfragemacht und Erhöhung von Wettbewerbsintensität. Idee des KAMs ist es, loyale Kunden durch einen individuell zugeschnittenen Marketing-Mix zu bedienen. Angesichts der Tatsache, dass die veränderten Bedingungen in der Pharmaindustrie immer mehr B2B-Marktstrukturen ähneln, rückt ein innovativer KAM-Ansatz in das Interesse des pharmazeutischen Sektors. Als Auslöser für neue Entwicklungen im Pharma-KAM (pKAM) können gesetzliche Neuregelungen der Erstattungspreisfestsetzung neu zugelassener Medikamente gesehen werden, aber auch die Konzentration von institutionalisierten Leistungserbringern wie den Medizinischen Versorgungszentren (MVZ). Erkenntnisse aus Forschung sowie Best Practices aus anderen Industrien zeigen in diesem Beitrag das Potenzial eines funktionsübergreifenden KAM-Ansatzes für forschende Arzneimittelhersteller auf, um Bedingungen für einen erfolgreichen Market-Access-Prozess zu schaffen und somit den Zugang innovativer Medikamente für Patienten sicherzustellen.

Matthias J. Kaiser, Sophia M. Urbisch

Kapitel 34. Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser

Zielgerichtetes Einweisermarketing unterstützt Kliniken und Krankenhäuser dabei ihre Auslastung zu steigern und einen Bettenleerstand vorzubeugen. Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Im von Stress, Druck und Hektik geprägten Alltag bleibt wenig Zeit für die effektive Betreuung von Einweisern.Ein strategisches, nachhaltiges Einweisermanagement fußt auf einer effektiven Vertriebssystematik, an deren Aufbau neben der Führungsebene eines Hauses auch sämtliche Prozessbeteiligten mitwirken sollten – vom Chefarzt bis zur Krankenschwester, von Mitarbeitern an der Patientenaufnahme bis zum Verwaltungspersonal. Zur Entwicklung einer funktionierenden Vertriebssystematik gehört unter anderem die Etablierung einer kontinuierlichen Kontaktkette, die ausgewählte Informationen gezielt an definierte Gruppen von Einweisern vermittelt; dafür werden vorhandene Ressourcen zielgerichtet und effizient eingesetzt. Abteilungsübergreifend müssen Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, im Bereich des Einweisermanagements klar definierte Aufgaben und Verantwortungen zu übernehmen sowie kundenorientiert, sachlich und zielführend zu handeln. Auch sollten digitale Prozesse und Vernetzungen bei der Betreuung der Niedergelassenen berücksichtigt und wenn nötig zum Austausch von Patientendaten eingeführt werden.Aktuelle Entwicklungen unterstreichen die Bedeutung des Themas: Seit 1. Oktober 2017 ist der geänderte „Rahmenvertrag Entlass-Management“ in Kraft getreten, der unter anderem die nachstationäre Versorgung in den Vordergrund rückt. In der Folge müssen Kliniken ihre Prozesse anpassen, um ihre Patienten und deren weiterbehandelnde Ärzte frühzeitig über Entlassungen und notwendige Anschlussmaßnahmen informieren zu können. Im Rahmen eines funktionierenden Einweisermanagements kann diesen Anforderungen effizient begegnet werden.

Nicole Weider

Kapitel 2. Anforderungen an den Vertrieb der Zukunft

Die bestehende Diskrepanz zwischen den Entwicklungen im Vertrieb und anderen Unternehmens-bereichen beschrieben Rackham und DeVinentis, Rethinking the sales force, The Mc-Graw-Hill Companies, New York, 1999 sehr treffend am Beispiel des fiktiven Sales-Managers Mr. Winkel. Dieser schläft 30 Jahre und stellt nach der Rückkehr in seinen Job fest, dass sich zwar die Welt um ihn herum, aber fast nichts an seinem Job geändert hat. Daraus zieht er die Schlussfolgerung, Verkaufen wird wohl immer so bleiben.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 11. Spitzenleistung durch Exzellenz im Vertrieb

Wir haben bereits gesehen, wie es der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren gelungen ist, gestiegene Anforderungen an ihre Wertschöpfung erfolgreich umzusetzen und dieses Niveau langfristig aufrecht zu erhalten. Dazu wurden die Prozesse neu ausgerichtet, die Standardisierung vorangetrieben und das Verhalten der Akteure an die Bedürfnisse einer zukunftsorientierten Leistungserbringung angepasst. So wurde schließlich ein Kulturwandel vollzogen.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 12. Sales Resource Management

Unternehmen, die ihre Führungsaufgaben konsequent umsetzen und leben, gehören in der Regel bereits zu den Spitzenreitern im Hinblick auf vertriebliche Exzellenz. Dazu reichen klare Ziele, Prozesse und qualifiziertes Personal jedoch nicht aus. Einen wesentlichen Ansatzpunkt für Verbesserungen im Vertrieb bildet vor allem die Einbeziehung des Faktors Mensch. Nur wenn auch die menschlichen Eigenarten und Fehler konsequent angegangen und aufgearbeitet werden, ist der Weg frei für nachhaltige vertriebliche Exzellenz. Hierzu bedarf es einer Neuausrichtung der Team- und Führungsinstrumente.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 9. Personalauswahl und Potenzialanalyse

In der Luftfahrt wird seit mehr als fünfzig Jahren mit außerordentlichem Erfolg eine berufsgruppenspezifische Personalauswahl praktiziert. Vom Eintritt in das Unternehmen, also dem Beginn der Pilotenausbildung, bis hin zur Beförderung zum Kapitän nach zehn bis 15 Jahren sind beispielsweise bei der Lufthansa noch 97 % der Kandidaten an Board. Das ist kein Zufall, denn große Fluggesellschaften greifen bei der Auswahl ihrer zukünftigen Piloten auf Verfahren zurück, die den besonderen Anforderungen dieser Berufsgruppe Rechnung tragen.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel erfolgt die einführende Begriffsbestimmung der für die Arbeit relevanten Termini. Anschließend werden die Themenfelder Risikomanagement und SCRM näher erläutert, wobei insbesondere auf die aktuellen Standards, Leitfäden und Konzepte zum Risikomanagement sowie auf den Prozess des SCRM eingegangen wird. Weiterhin wird ein Überblick über die Bewertung und Auditierung von Prozessen gegeben, bei dem unter anderem die existierenden Reifegradmodelle im Fokus stehen. Das Kapitel schließt mit der Diskussion der theoretischen Erklärungsansätze für das SCRM.

Meike Schröder

Kapitel 1. Marketing – Stiefmutter aller betrieblichen Funktionen im B2B-Sektor

Ob bei der Vermarktung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, technischen Anlagen, Ersatzteilen, Werkzeugmaschinen, Produktkomponenten, Telekommunikationseinrichtungen oder Beratungsleistungen, Marketing ist und bleibt einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Viele fokussieren diesen Erfolgsfaktor allerdings ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke. Das ist aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten auf der Absatzseite eines Unternehmens zu kurz gegriffen.

Dirk Lippold

Kapitel 6. Akquisition – Optimierung der Kundenakzeptanz

Im B2B-Sektor ist der persönliche Verkauf – also die Akquisition – hauptverantwortlich für den Markterfolg. Bei der (persönlichen) Akquisition geht es darum, die vorhandenen Kundenkontakte zu qualifizieren und in Aufträge umzumünzen. Die Akquisition ist die fünfte Phase und damit das fünfte Aktionsfeld im Vermarktungsprozess und zielt auf die Optimierung der Kundenakzeptanz.

Dirk Lippold

Kapitel 6. Nichtlineare Wirkungszusammenhänge

Wenn lineare Beziehungen in unterschiedlichen Untersuchungen widersprüchliche Ergebnisse liefern, also sehr starke bis sehr schwache Zusammenhänge gefunden werden bzw. Zusammenhänge in unterschiedlichen Untersuchungen sowohl positiv als auch negativ sind, kann dies mehrere Gründe haben.

Andreas Zehetner

Kapitel 5. Emotionale Intelligenz im persönlichen Verkauf

Verkäufer stehen während des Großteils ihrer täglichen Arbeitszeit in intensiver Kommunikation mit anderen Menschen. Solch intensive Kommunikation erzeugt physischen, mentalen und emotionalen Stress. Die Tätigkeit des Verkaufens stellt besondere Anforderungen an die damit betrauten Mitarbeiter.

Andreas Zehetner

4. Vertriebsmanagement

Die Aufgabe des Vertriebsmanagements eines Versicherungsunternehmens besteht darin, die Unternehmensstrategie zu unterstützen, insbesondere die benötigten Prämienumsätze unter Berücksichtigung der gewünschten Qualität der dafür eingegangenen Risiken sicherzustellen.

Matthias Beenken

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

6. Management des Versicherungsvermittlerbetriebs

Bisher gibt es keine eigenständige „Lehre des Versicherungsvermittlerbetriebs‟ im Gegensatz zur Versicherungsbetriebslehre. Das hat verschiedene Gründe.

Matthias Beenken

12. Vertriebspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Thomas Köhne

Post Merger Integration

Statistisch gesehen steht jede Führungskraft – ob er bzw. sie will oder nicht – mindestens einmal im Berufsleben vor der Herausforderung einer M&A-Situation. Die Kompetenz, Unternehmen zu kaufen und zu integrieren, steht daher nicht nur für den unternehmerischen, sondern auch für den ganz persönlichen beruflichen Erfolg von Managern. Und dennoch: Obwohl Fusionen und Übernahmen seit fast 100 Jahren als Managementinstrument genutzt werden, scheitern – wie zahlreiche Studien immer wieder aufs Neue bestätigen – nach wie vor rund die Hälfte aller Manager bei der Post Merger Integration (PMI).

Frank Claassen, Henning Elbeshausen, Johannes Gerds

Kapitel 6. Anwendungen in Handel und Vertrieb

Unter CRM versteht man die Pflege von Kundenbeziehungen mit der Absicht, Kunden zu gewinnen und den Kundenstamm zu vergrößern. Darüber hinaus sollen über eine Selektion die profitabelsten Kunden identifiziert und möglichst stark an das Unternehmen gebunden werden (vgl. Schmid und Bach 2000). Die Strategie dahinter ist, möglichst viele Daten und Informationen und damit letztlich Wissen über Kunden zu sammeln, um mit diesem Wissen eine optimale Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden aufzubauen.

Christoph Groß, Roland Pfennig

Kapitel 4. Akquisitionszyklus

Der Akquisitionszyklus (engl. Sales Cycle) befasst sich mit den vertrieblichen Aktivitäten innerhalb eines Zeitraumes, der sich vom Erstkontakt mit einem Interessenten bzw. Kunden bis zum Auftragseingang oder der Ablehnung eines Angebotes erstreckt. Der Akquisitionszyklus ist kein standardisierter Prozess, sondern kann von Branche zu Branche, von Unternehmen zu Unternehmen und von Kunden zu Kunde unterschiedlich sein. Die Verschiedenheit betrifft die Inhalte, aber auch die Dauer.

Dirk Lippold

Kapitel 2. Akquisitionselemente

Ebenso wie das Marketing sind auch Systematik, Begriffe und Vorgehensweise des klassischen „Verkaufens“ sehr stark von der englischsprachigen Literatur geprägt. Daher wird hier zunächst ein einheitliches Verständnis für Begriffe wie Buying Center, Promotorenmodell, Selling Center, Targeting, Cross Selling und Key Accounting geschaffen werden.

Dirk Lippold

Kapitel 7. Optimierung der Kundenakzeptanz

Am Ende dieses Beitrags werden die wesentlichen Erkenntnisse im Zusammenhang mit dem Aktionsfeld Akquisition zusammengefasst.

Dirk Lippold

Kapitel 8. Controlling im Dienstleistungsmarketing

Eine wichtige Phase im Marketingmanagementprozess stellt das Controlling des Dienstleistungsmarketing dar. Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen, die die Gestaltung der Steuerungsfunktion eines Controlling bei Dienstleistungsunternehmen erschweren, besteht die Notwendigkeit einer speziellen Betrachtung des Controlling im Dienstleistungsbereich. Infolgedessen wird im Rahmen dieses Kapitels unter Berücksichtigung der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten sowie zur Sicherstellung der Rationalität des Controlling die Begrifflichkeit des Dienstleistungsmarketingcontrolling entsprechend definiert. Ebenso werden die Aufgaben des Dienstleistungscontrolling detailliert beschrieben. Der zentrale Aufgabenbereich des Controlling im Dienstleistungsmarketing umfasst die Analyse der Wirkungen der im Rahmen des Dienstleistungsmarketing eingesetzten Instrumente. Des Weiteren wird die organisatorische Stellung des Controlling untersucht. Das Controllingsystem wird als Subsystem des Dienstleistungsmanagements betrachtet, das im Folgenden näher vorgestellt wird. Abschließend werden die Instrumente des Controlling vorgestellt, wobei die Erfolgskette den Ausgangspunkt bildet. Entsprechend der identifizierten zentralen Aufgabe des Controlling lassen sich die verschiedenen Wirkungen der Instrumente in vorökonomische und ökonomische Indikatoren unterscheiden, die sich wiederum den psychologischen Wirkungsgrößen und den Verhaltensgrößen des Kaufverhaltens im Dienstleistungsbereich zuordnen lassen. Den Abschluss dieses Kapitels bildet der Vorschlag eines integrierten Controlling mittels Kundenbarometern und anderen Verfahren.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

9. Gestaltung der Marketingorganisation

In diesem Kapitel betrachten Sie die organisatorischen Aspekte des Marketing. Sie- erkennen die Anforderungen, die eine Marketingorganisation zu berücksichtigen hat,- machen sich mit den Grundformen der Marketingorganisation vertraut,- lernen die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsprinzipien kennen und- setzen sich mit den Aufgaben und der organisatorischen Verankerung des Produkt- und Kundengruppenmanagements auseinander.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die Eignung verschiedener Formen der Aufbau- und Ablauforganisation im Marketing zu beurteilen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie- lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen,- setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander,- vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und- machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen der Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

14. „Angesichts des Nachholbedarfs und einer hoffentlich anhaltenden Reformwilligkeit bietet Frankreich ein sehr günstiges Investitionsumfeld.“

Ein Gespräch mit Oliver Hermes Vorsitzender des Vorstands und CEO der Wilo-Gruppe

Die WILO SE ist einer der weltweit führenden Premiumanbieter von Pumpen und Pumpensystemen für die Gebäudetechnik, die Wasserwirtschaft und die Industrie sowie im OEMBereich. Mit über 7.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in über 60 Tochtergesellschaften weltweit entwickeln wir smarte Lösungen, die Menschen, Produkte und Services miteinander verbinden und sie in ihrem Arbeitsalltag effektiv unterstützen. Unser Schwerpunkt liegt in der Gebäudetechnik. Wir gelten aber nicht nur in diesem Marktsegment als Technologieund Innovationsführer. Wilo wurde 1872 gegründet und steht als Abkürzung für Wilhelm Louis Opländer. Wir waren und sind ein Familienunternehmen, wobei in der Corporate Governance die Entscheidung der Familie zu berücksichtigen war, die Mehrheit ihrer Aktien in eine Stiftung zu geben. Die Wilo Foundation hält heute mehr als 90 Prozent der Aktien. Streubesitz gibt es keinen.

Dorothée Kohler, Jean-Daniel Weisz

8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen der Vertriebspolitik. Wesentliche Inhalte sind die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik, der Prozess der Vertriebsplanung und die Auswahl der Vertriebssysteme. Weitere Schwerpunkte liegen auf der Auswahl der Vertriebsorgane, der Logistiksysteme sowie der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die relevanten Aspekte einer systematischen Vertriebsplanung aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Erfolgsfaktorenforschung

Die Erfolgsfaktorenforschung stellt eine wichtige Mastertechnik der Marketing- und Managementforschung dar. Ihren zeitlichen Beginn markieren Studien im Bereich des Strategischen Managements (z. B. Buzzel/Gale 1989; Peters/Waterman 1982) und der Management-Informationssysteme (z. B. Daniel 1961; Leidecker/Bruno 1984). Daran anschließend setzen ab Anfang der 1990er Jahre erste Studien diese Mastertechnik in einzelnen Managementdisziplinen wie dem Marketing, etwa im Rahmen einer Überprüfung des – absatzmarktorientierten – Marketing als einen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, ein (z. B. Fritz 1990, 1992). Seit den 90er Jahren wurden Erfolgsfaktorenstudien auch für bestimmte Institutionen (bspw. Handel Kube 1991; Patt 1990; Schröder 1994) und ausgewählte Marketinginstrumente (bspw. Produktinnovationen Cooper 1979; Kotzbauer 1992a, 1992b; Ernst 2001; Markenführung: Baumgarth 2007; ECommerce: Böing 2001; Dialogmarketing: Krummenerl 2005) durchgeführt.

Carsten Baumgarth, Heiner Evanschitzky

Digital scheitern

10 gedankliche Fallstricke für die digitale Transformation des Vertriebs

Die Literatur zur Digitalisierung explodiert gerade. Zu Recht. Das Thema ist vielschichtig, komplex und überfordert viele Manager. Gleichzeitig ist es existenziell. Deshalb gibt es zahllose Ratgeber, Roadmaps und Mutmacher, die helfen sollen, einen Weg durch den digitalen Dschungel zu bahnen: In einem Jahr digital. Digitalisierung mit Hirn. Radikal digital. Digital Innovation Playbook. Es gibt die immer gleichen Vorzeigeunternehmen, deren Erfolgsgeschichte wieder und wieder erzählt werden. Wenig wird dagegen darüber berichtet, wo und warum Digitalisierungsvorhaben gescheitert sind. Dabei kann man aus Fehlern mehr lernen, als aus erfolgreichen Fallbeispielen. Digitaler Erfolg hängt nicht zuletzt davon ab, wie man Digitalisierung versteht und welche Ziele man mit der Digitalisierung verfolgt. Scheitern beginnt häufig bereits mit dem Grundverständnis dessen, worum es geht und worauf es ankommt. Und die Digitalisierung bietet sehr viele Möglichkeiten für Missverständnisse. Mit einigen dieser Missverständnisse beschäftigt sich dieser Artikel.

Udo Kords

Dialog Excellence: Erfolgswirkungen und -determinanten des Dialogmarketing

Die direkte und interaktive Kommunikation mit Interessenten und Kunden gilt in vielen Branchen als eine wichtige Grundlage der marktorientierten Unternehmensführung. Aufgrund der dynamischen Entwicklung immer neuer Kommunikationsinstrumente und -applikationen steigt die Komplexität des Kommunikationsmanagements. Die Entscheidungsfindung bei der Auswahl von Kommunikationsformen und -medien sowie die Budgetallokation werden zunehmend schwieriger, zumal die Kommunikationsetats nicht in derselben Geschwindigkeit und in gleichem Umfang steigen. Kommunikationsverantwortliche stehen deshalb vor der Herausforderung, das beschränkte Budget auf die „richtigen“ Kommunikationsformen bzw. -instrumente zu verteilen. Hier haben Kommunikationsformen und -instrumente einen Vorteil, die bereits einen Nachweis für ihren Erfolgsbeitrag geliefert haben. Im vorliegenden Beitrag wird auf Basis konzeptioneller Überlegungen und einer empirischen Überprüfung der Erfolgsbeitrag des Dialogmarketing bewertet. Hierbei werden auch Determinanten präsentiert, die den Einfluss des Dialogmarketing auf den Markt- und Kundenerfolg fördern. Auf dieser Grundlage werden einige Hinweise für den Erfolg versprechenden Einsatz des Dialogmarketing in Unternehmen geliefert.

Andreas Mann

Determinanten und Wirkungen der wahrgenommenen Aufdringlichkeit von E-Newslettern bei Konsumenten

Elektronische Newsletter gehören seit einiger Zeit zu den etablierten Instrumenten der direkten Kundenansprache im B2C- wie auch im B2B-Bereich. In Deutschland setzt der Versand von E-Newslettern aus verbraucherschutz- und wettbewerbsrechtlicher Sicht die Zustimmung der Empfänger voraus, mit diesem Medium kontaktiert zu werden. Es handelt sich somit um eine „angeforderte“ bzw. „abonnierte“ Form des Kundenkontakts, der in der Regel ein höherer Grad an Akzeptanz zugeordnet wird als der klassischen Push-Kommunikation. Dennoch lässt das Interesse der Empfänger an den Informationen oft schnell nach, und die ehemals verlangten Newsletter werden zu aufdringlichen Kommunikationsmedien. Im vorliegenden Beitrag werden Einflussgrößen der wahrgenommenen Aufdringlichkeit von E-Newslettern bei Konsumenten untersucht und Handlungsempfehlungen für Versender zur Aufdringlichkeitsvermeidung skizziert. Grundlage hierfür sind die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung bei 177 Verbrauchern in Deutschland.

Andreas Mann, Andrea Barkhof

Kapitel 3. Management des gesamten Produktlebenszyklus

Aufgrund der langfristigen Wirkungsdauern von Produktvorhaben, der Interdependenzen zwischen den Phasen und den unterschiedlichen Risiken im anbieterorientierten Produktlebenszyklus ist eine periodenübergreifende Planung und Überwachung von Produkten unabdingbar. Eine begleitende Überwachung ermöglicht es darüber hinaus Folgeentscheidungen zu fundieren, eventuell notwendige Anpassungsmaßnahmen durchzuführen und zukünftige Planungen zu verbessern. Auch kann Manipulationen bei der Investitionsplanung durch zu optimistische Prognosen Einhalt geboten werden.

Jens Jacobs

Kapitel 6. Implikationen des Kundenwertmodells für die Industriegüterpraxis

Im Folgenden wird die Anwendung des Kundenwertmodells in der betrieblichen Praxis aufgezeigt. Dabei wird vor allem auf geschäftstypenspezifische Besonderheiten geachtet (vgl. Kapitel 6.1). Im Anschluss daran erfolgt eine übergreifende Typologisierung der Kunden anhand des Kundenwertmodells sowie die Ableitung entsprechender Normstrategien für das Management von Kunden(wert)beziehungen (vgl. Kapitel 6.2). Abschnitt 6.3 visualisiert die Einzelergebnisse des Kundenwertmodells in einer Kundenwertlandkarte, das ein Führungsinstrument insbesondere für das operative Marketingund Vertriebsmanagement darstellt.

Martin Kunschert

Kapitel 3. Methoden und Determinanten der Kundenwertanalyse in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur

Zentrale Aufgabe der Kundenbewertung ist die systematische Erfassung, Bewertung und Analyse des kundenseitigen Wertbeitrags. Dies gilt nicht nur für aktuelle Kunden oder den gesamten Kundenstamm eines Unternehmens, sondern auch für potenzielle Kunden. Als übergeordnetes Ziel der Kundenbewertung kann die Steuerung strategischer und operativer Aktivitäten definiert werden (vgl. Plinke 1995, Sp. 1329).

Martin Kunschert

Kapitel 2. Wie entsteht eine Kennzahl?

Grundsätzlich sind drei Arten von Kennzahlen zu unterscheiden: Normierte Kennzahlen Standardisierte Kennzahlen Ad hoc-Kennzahlen

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 4. Arten von Forecasts

Abb. 4.1 vermittelt einen Überblick über die Forecast-Methoden, die in der Praxis verwendet werden.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 4. Procurement-Operations: Erfolgspotenziale realisieren

In den Procurement‐Operations geht es um die Durchführung konkreter Vergabeprojekte. Dort werden die strategischen Vorgaben aus dem Procurement‐Planning in den konkreten Vergabeprojekten umgesetzt und damit die Beschaffungsziele realisiert. Dafür sind in den einzelnen Vergaben die folgenden Kernaufgaben auszugestalten und umzusetzen.

Elmar Bräkling, Klaus Oidtmann

Talent Relationship Management

Unternehmen mit regelmäßigem Personalbedarf, der über den externen Arbeitsmarkt erfüllt werden soll bzw. muss, werden sich in Zeiten des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels nicht allein auf situative Rekrutierungs- und Personalmarketingaktivitäten verlassen. Zusätzlich wird die Identifikation, Kontaktaufnahme und langfristige Bindung potenzieller externer Kandidaten wichtiger werden. Daraus ergibt sich eine neue Sichtweise auf den Rekrutierungsprozess: Er setzt deutlich früher ein und startet nicht mehr nur reaktiv und situativ bei einer identifizierten Vakanz. Stattdessen gilt es, gerade auch ohne aktuellen Bedarf potenzielle Bewerber bzw. Kandidaten zu identifizieren, um bei Bedarf auf diese zugreifen zu können.

Claudius Enaux

7. Wirtschaft

In diesem Kapitel sind die Interviews von Rolf van Dick mit wichtigen Personen der Wirtschaft zum Thema Führung zusammengestellt. In allen Gesprächen ging es um die gleichen Fragen: „Brauchen wir Führung?“, „Was ist gute Führung?“, Wie führen Sie persönlich?“ und „Kann man Führung lernen?“ Zu Wort kommen Albert Speer (jr.), Jan Rinnert, Rolf-Ernst Breuer, Patrick D. Cowden, Hilmar Kopper, Gabriele Eick, Andreas Leonhardt, Jürgen Heraeus, Götz W. Werner, Edzard Reuter, Jürgen Fitschen, Sabine Schmittroth und Stephan Reimelt.

Rolf van Dick, Louisa Fink

Neue Ansätze für die Vertriebssteuerung im Wealth Management

Die schwarze Limousine stand bereits direkt am Haupteingang des Messegeländes. Der Chauffeur erkannte seine Kundin sofort, begrüßte sie mit einem nickenden Lächeln und hielt mit seinen weißen Handschuhen die Tür auf. Die Geschäftsfrau ließ sich erleichtert auf der cremefarbenen Ledersitzbank nieder. Auf die Empfehlung eines Freundes hat sie sich erstmals für den Fahrservice entschieden. Kein Warten in der Taxischlange, dafür individuelle Musikauswahl und Erfrischungsgetränke aus der Minibar.

Bernd Türk, Markus Hujara

5. Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend

Controlling ist die dritte Dimension des Sales Performance Management. Im Rahmen der Steuerung der Vertriebsaktivitäten sollte zu Beginn ein Steuerungskonzept erarbeitet werden. Ein Steuerungskonzept im Vertrieb ist zwingend in das Steuerungskonzept für das Gesamtunternehmen eingebettet beziehungsweise in Einklang mit diesem zu bringen.

Mario Pufahl

6. Personal – Engagement plus Leistung gleich Erfolg

Leistungsorientierung und eine gleichzeitig hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sind auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten keineswegs utopisch. Auch unter kritischen Rahmenbedingungen gelingt es attraktiven Arbeitgebern, die Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen und mit mehr Erfolg am Markt zu agieren. Spitzenunternehmen gelingt es, die besten Köpfe für den Vertrieb zu gewinnen und überdurchschnittlich zu vergüten.

Mario Pufahl

3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

4. Organisation – Wie sich der Vertrieb organisiert

Im Herbst 2013 untersuchte das Research Institute Miller Heiman das Verhalten, die Merkmale und die Leistungen von überdurchschnittlichen Vertriebsorganisationen, sogenannten „Weltklasse-Vertriebsorganisationen“, um daraus Rückschlüsse auf Best Practices zu ziehen, die jedem Vertrieb helfen können, sich zu verbessern.

Mario Pufahl

Kapitel 3. Studiengänge an privaten Hochschulen

Etwa 2000 Studiengänge werden derzeit von privaten Hochschulen angeboten. Studiengänge im Bereich der Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sind am meisten nachgefragt. Das restliche Angebot differenziert sich in Fächer wie Gesundheits- und Sozialwissenschaften, Psychologie, Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik bis hin zu Kunst, Sport, Design und Mode aus. Die Hochschulzulassung wird bei privaten Hochschulen durch eigene Aufnahmetests geregelt. An privaten Hochschulen gibt es keinen Numerus Clausus. Dieses Kapitel erläutert Hintergründe für das Anwachsen des Studienangebots der privaten Hochschulen. Es wird erklärt, wie die staatliche Qualitätssicherung bei privaten Hochschulen funktioniert. Ein Test hilft Ihnen, die eigenen Studienneigungen realistisch einzuschätzen. Die einzelnen Fächergruppen und die regionale Verteilung des Studienangebots werden beschrieben. Erfahrungsberichte von Absolventen und Tipps zur Studienauswahl runden das Kapitel ab.

Annette Doll, Alexander P. Hansen

Kapitel 4. Qualitative Studie: Lösungserstellungsprozesse

Ziel dieses Kapitels besteht in der Erkenntnisgewinnung im Hinblick auf Lösungserstellungsprozesse innerhalb eines lösungsorientierten Unternehmens. Dabei handelt es sich um komplexe Zusammenhänge, die bisher noch nicht erforscht sind. Sie weisen einen explorativen Charakter auf (vgl. Lamnek 2010) und führten zur Wahl eines qualitativen Forschungsformates. Dabei dient die Fallstudie als wissenschaftlicher Forschungsansatz.

Sabine Gerster

Kapitel 8. Fazit

Mittelständische Unternehmen in Deutschland – allen voran der Maschinen- und Anlagebau – haben sich mit innovativen Produkten und individuellen Kundenlösungen einen Namen gemacht und generieren weltweit eine hohe Nachfrage. Die Digitalisierung lässt den Wettbewerbsdruck durch scheinbar grenzenlose Märkte aber weiter steigen und neue Anbieter – vor allem digitale Plattform-Anbieter – etablieren sich im Markt. Das B2C-Geschäft ist seit einiger Zeit fest in der Hand von Global Playern wie Amazon, Google oder Facebook.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 1. Strategisches Vertriebsmanagement in mittelständischen B2B-Unternehmen

Disruptive Veränderungen – getrieben durch die zunehmende Digitalisierung sämtlicher Gesellschafts- und Wirtschaftsbereiche – zwingen mittelständische Unternehmen immer stärker dazu, dem Vertrieb eine strategische Rolle im Unternehmen einzuräumen. Die Vertriebsstrategie ist deshalb regelmäßig und in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu aktualisieren.Die Aufgaben des strategischen Vertriebsmanagements können in sechs Aufgabenfelder eingeordnet werden: Markt, Kunde, Portfolio, Vertriebskanal, Organisation und Steuerung. Die konkrete inhaltliche Ausgestaltung und Schwerpunktsetzung innerhalb dieser Aufgabenfelder hängt im mittelständischen B2B-Unternehmen maßgeblich vom jeweiligen Geschäftstyp sowie vom individuellen Entwicklungsstand des strategischen Vertriebsmanagements ab. Mithilfe eines Fragenkatalogs können Unternehmen in diesem Buch eine Selbsteinschätzung des Entwicklungsstands vornehmen und darauf aufbauend individuelle Handlungspläne ableiten.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 6. ORGANISATION – Strategische Organisationsanalyse und -planung

Die Aufbauorganisation im Vertrieb liefert den strategischen Handlungsrahmen für die Vertriebsmitarbeiter und ist wesentlicher Bestandteil der Vertriebsstrategie. Traditionelle Organisationsmodelle im Vertrieb dominieren heute die mittelständische B2B-Unternehmenspraxis. Allerdings fordert die zunehmende Digitalisierung die Organisationsgestaltung zum Handeln auf. Zentrale Aufgabe der Organisationsplanung ist es, Organisationsformen zu finden, die es den Unternehmen ermöglichen, schneller auf Marktänderungen zu reagieren und gleichzeitig möglichst effizient die Vertriebsziele zu erreichen. Die Basis hierfür liefert die strategische Organisationsanalyse. Nur wenn die Aufgaben im Vertrieb und deren Verflechtungen und Wertschöpfungsanteile transparent sind und Ursachen und Wirkungszusammenhänge verstanden werden, kann eine effiziente und effektive Vertriebsorganisation entwickelt werden. Die Vertriebsrollen und -kompetenzen zur Bewältigung zukünftiger Vertriebsaufgaben verändern sich ebenfalls und sind in zukunftsfähigen Vertriebsorganisationen abzubilden.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 7. STEUERUNG – Strategische Vertriebssteuerung mit Kennzahlen

Das strategische Vertriebsmanagement muss über alle Aufgabenfelder hinweg systematisch kontrolliert und gesteuert werden. Diese Steuerungsaufgabe bezieht sich sowohl auf die Erreichung der Ziele des strategischen Vertriebsmanagements als auch auf die Umsetzung von strategischen Vertriebsprojekten im Unternehmen. Ein zentrales Instrument der strategischen Vertriebssteuerung sind Kennzahlensysteme, die an den jeweiligen Geschäftstyp sowie das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens anzupassen sind.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 4. PORTFOLIO – Strategische Produktanalyse und -planung und strategisches Preismanagement

Die strategische Produktanalyse und -planung hat zum Ziel, das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens systematisch zu durchleuchten sowie Leitlinien für das zukünftige Produktportfolio zu entwickeln. Zur Erfolgs- wie zur Strukturanalyse des Portfolios steht ein Methodenbaukasten zur Verfügung, der durch die Möglichkeiten der Digitalisierung einfacher und intensiver als bisher genutzt werden kann. Produkte sind zielsegmentspezifisch zu definieren und zu positionieren, um darauf aufbauend eine konkrete Ziel-Absatzplanung machen zu können. Auch die strategischen Eckpfeiler der Preisgestaltung und Preisdurchsetzung eines Unternehmens müssen unter Mitwirkung des strategischen Vertriebsmanagements fixiert werden. Grundlage hierfür sind die in den anderen Aufgabenfeldern des strategischen Vertriebsmanagements getroffenen Entscheidungen zu den Zielmärkten sowie der strategischen Marktpositionierung und der strategischen Value Proposition für Zielkunden.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 2. MARKT – Strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse und strategische Marktplanung

Ohne aktuelle Kenntnis des Markt- und Wettbewerbsumfelds lassen sich Prioritäten im strategischen Vertriebsmanagement nicht systematisch ableiten. Die strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse schafft ein Grundverständnis für die Marktentwicklung und Marktdynamik in allen relevanten Zielmärkten eines Unternehmens. Für die strategische Marktanalyse existiert ein breites Spektrum an Methoden, die das grundlegende Marktprofil, die weitere Marktentwicklung, den Marktlebenszyklus sowie das Marktumfeld untersuchen. Die strategische Wettbewerbsanalyse zielt auf die Untersuchung der Branchenstruktur sowie des Strategie-, Leistungs- und Reaktionsprofils des Wettbewerbs. Das dreistufige Vorgehensmodell der strategischen Marktplanung greift auf die Ergebnisse dieser Analysen zurück: Es identifiziert relevante Marktsegmente, bewertet und priorisiert systematisch Zielmärkte und führt die strategische Marktpositionierung des Unternehmens durch. In B2B-Märkten stehen grundsätzlich fünf strategische Differenzierungskonzepte zur Marktpositionierung zur Verfügung: Eine Differenzierung zum Wettbewerb ist über den Preis, das Produkt, den Service, den Vertriebskanal sowie ergänzend das Image möglich.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 3. KUNDE – Strategische Kundenanalyse und -planung

Innovative und technologisch führende Produkte sind für viele mittelständische Unternehmen bislang ein Absatzgarant im internationalen Markt. Allerdings reichen diese ausgeprägte Produktfokussierung und der Einsatz von Produktinnovationen als alleiniges Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb auch in mittelständischen Unternehmen heute nicht mehr aus. Stattdessen gilt es, die Kunden, mit denen sich langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufbauen lassen, zu identifizieren und prioritär – möglichst individuell – zu bedienen. Die Differenzierung beginnt mit einer umfassenden Analyse von Kundenbedürfnissen und deren Verhalten entlang der Customer Journey. Die Segmentierung der Kunden liefert die Basis für die Planung personalisierter Value Propositions entlang des Kaufentscheidungsprozesses der Kunden. Mit einem verlässlichen Vertriebsforecast lässt sich der zukünftige ökonomische Erfolg des Vertriebs planen. Die zunehmende Digitalisierung eröffnet der Kundenanalyse und -planung zahlreiche Chancen, die Effizienz und Effektivität der Kundenbearbeitung zu steigern.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 4. Gebühren für Bargeldtransaktionen bei Banken

Die anhaltende Niedrigzinsphase führt zu teilweise dramatisch verschlechterten Betriebsergebnisprognosen der Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Die Institute sind somit gezwungen, ihre bisherigen Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen – sowohl auf der Kostenebene als auch auf der Erlösseite. Dabei liegt der Fokus insbesondere auf der Suche nach bisher ungenutzten Erlöspotenzialen.

Thomas Birnstein

Nachhaltigkeitsmanagement im Vertrieb – Auswirkungen einer komplexen Vertriebssituation für einen nachhaltigen und verlässlichen Auftragsforecast

Der Vertrieb hat für die Erreichung der Unternehmensziele eine besondere Rolle und befindet sich in mehrfacher Hinsicht in einer komplexen Situation mit gleichzeitig limitierten Einflussmöglichkeiten. Für den Unternehmenserfolg ein wichtiger Baustein ist innerhalb des Nachhaltigkeitsmanagements der Auftragsforecast. Dieser hat sowohl großen Einfluss auf viele interne Key Performance Indicators, als auch auf die Verlässlichkeit des Unternehmens im Markt. Informationstechnologiegestützte Nachhaltigkeitsmanagementsoftware im eigenen Unternehmen und bei Kunden schaffen zusätzliche Komplexitätsdimensionen, bieten dem Vertrieb aber auch die Chance zu Wettbewerbsvorteilen und Eintrittsbarrieren für Konkurrenten und können somit ein Baustein für einen nachhaltigen und verlässlichen Auftragsforecast sein.

M.Sc. Jörg Bothe

Interaktive Markenführung – Der Vertrieb als Instrument der B-to-B-Marken-Kommunikation

Unternehmen im B‐to‐B‐Geschäft brauchen eine „andere“ Markenführung. Empirische Studien belegen den Einfluss von Verkäuferpersönlichkeit und Beziehungsverhalten auf die B‐to‐B‐Markenstärke und damit die Notwendigkeit einer interaktiven Markenführung. Letztlich geht es darum, den Vertrieb als Transmissionsriemen für die Kommunikation differenzierender Unternehmenswerte im Markt systematisch in die Markenführung einzubinden und eine Strategie der „Beziehungsführerschaft“ umzusetzen. Aus einer managementbezogenen Perspektive untersucht dieser Beitrag Ansatzpunkte zur Implementierung der interaktiven Markenführung. So kann der Vertrieb im Rahmen eines integrierten Gesamtkonzepts als Kommunikationskanal mit der Markenführung vernetzt werden.

Prof. Dr. Lars Binckebanck

Kapitel 3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen.

Dirk Lippold

Warenkorbabbrüche im Onlinehandel – Warum Shopper nicht zu Käufern werden

Warenkorbabbrüche sind ein immer häufiger auftretendes Phänomen bei Online-Kaufprozessen. Nicht einmal die Hälfte aller Shopper, die Artikel in einen Warenkorb legen, schließen den Bestellvorgang auch ab. Diese abgebrochenen Warenkörbe stellen für jeden Onlinehändler eine große Herausforderung dar, da potenzielle Umsätze verloren gehen. Daher ist ein Verständnis über die dahinterliegenden Gründe notwendig. In diesem Beitrag werden Produkt-, Prozess-, Kosten- und Freizeit-bezogene Motive identifiziert und deren Wirkung auf die Wahrscheinlichkeit eines Warenkorbabbruchs empirisch untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass vor allem Kosten- und Freizeitbezogene Motive zu Warenkorbabbrüchen im Onlinehandel führen.

Julian Allendorf, Mirja Kroschke, Manfred Krafft

Kapitel 4. Konzepte und Methoden zur Verbesserung logistischer Prozesse

Ineffizienzen in logistischen Prozessen beeinflussen nachteilig die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Zeit, Flexibilität und Qualität. Für die Etablierung effektiver und effizienter Logistikprozesse wird im Folgenden eine prozessorientierte Strategie verfolgt, die sich durch eine kontinuierliche Optimierung logistischer Prozesse auszeichnet und somit den Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile unterstützt. Eine dadurch realisierbare Verbesserung der strategischen Erfolgsfaktoren führt zu einer Erhöhung des Outputs. Für die Verbesserung logistischer Prozesse werden im Folgenden die Konzepte Benchmarking, Postponement, Efficient Consumer Response, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment sowie das Komplexitätsmanagement vorgestellt.

Rainer Lasch

Erfolgsfaktoren für die Bewertung des Vertriebswege-Portfolios

Um eine Bewertung der im vorigen Kapitel genannten Dimensionen vornehmen zu können, ist es erforderlich, enstprechende Erfolgsfaktoren zu definieren. Hierunter verstehen wir eine begrenzte Anzahl von Eigenschaften zur Beschreibung der entsprechenden Dimension im Portfolio, die bei ausreichend guten Werten zum Erreichen der Vertriebsziele führen. Die im Folgenden dargestellten Erfolgsfaktoren wurden auf Basis vieler Diskussionen mit Branchen-experten, eigener Erfahrungen und eines Studiums der aktuellen Literatur entwickelt. Denoch haben sie lediglich einen allgemeinen Charakter und solten nicht ungefiltert auf das eigene Wettbewerbsumfeld übertragen werden.

Markus Keck, Marco Hahn

Kapitel 11. Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing

Digitale Transformation bedeutet nicht nur, analoges Vorgehen durch digitalisierten Informationsaustausch zu ersetzen. Die gewonnenen Informationen müssen in den bestehenden und/oder neuen Geschäftsmodellen aktiv zur Erzeugung von Mehrwert (höhere Effektivität, bessere Effizienz, niedrigere Kosten und bessere Qualität) verwendet werden. Dazu bedarf es gerade auch in Vertrieb und Marketing der Definition von Prozessen und Abläufen, die einer vernetzen digitalen Welt gerecht werden. Um von dem IST-Zustand, der zunächst insbesondere für die vorhandene IT-Systemstruktur der Vertriebswerkzeuge beschrieben werden muss, in den gewünschten SOLL-Zustand zu kommen, ist ein professionelles Projektmanagement erforderlich. Dazu gehören ein klares Verständnis der jetzigen und zukünftigen Prozesse sowie eine hohe Umsetzungskompetenz für die technologischen Herausforderungen. Entlang des Vertriebsprozesses werden grundlegende und aufeinander aufbauende „digitale Werkzeuge“ beispielhaft vorgestellt. Bei der Einführung dieser digitalen Werkzeuge ist als erstes die Hürde der Mitarbeiterakzeptanz zu überwinden. Weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation im Unternehmen ist die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Erwartungen und Wünsche der Kunden (Total Customer Experience).

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 3. Result Frames ersetzen Motivation

Die Mehrzahl der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen sind kaum oder nur bedingt motiviert. Das belegen erneut die alarmierenden Zahlen der Gallup-Studie zum Mitarbeiterengagement in Wirtschaftsunternehmen von 2016.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Chapter 10. Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Die folgenden Praxisbeispiele zur Anwendung von Zielvereinbarungssystemen ergänzen und veranschaulichen den in den bisherigen Kapiteln beschriebenen Leitfaden.

Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Kapitel 5. Contentbasierte Lead-Qualifizierung – Digitales Content-Marketing zur automatisierten Lead-Qualifizierung bei einer Geschäftsbank

Für Unternehmen, die eine Bank für eine Finanzierung oder ein M&A-Projekt suchen, sind die Erfahrung der Bank mit vergleichbaren Projekten und nachgewiesenes, tiefes Branchenwissen das wichtigste Entscheidungskriterium. Da auch in diesen B2B-Segmenten die Digitalisierung auf Kundenseite voranschreitet, testet eine Geschäftsbank eine Alternative zu klassischen Lead-Generierungsmethoden: Auf für die jeweilige Zielgruppe relevanten Onlineplattformen werden branchenspezifische und -relevante Themen platziert. Interessenten, die den Content abrufen, erhalten in einem automatisierten Prozess auf Basis ihrer individuellen Nutzung des Contents in mehreren Schritten weiterführende Inhalte, die schließlich zu den relevanten Bankleistungen und einem Kontaktformular überleiten.

Andrea Kindermann

Kapitel 5. Zukunftsfähige Vertriebsorganisationen und -modelle für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr in der Schweiz

Ausgangspunkt für den vorliegenden Beitrag ist die Tatsache, dass der Vertrieb im öffentlichen Verkehr (ÖV) in der Schweiz vor einer großen Herausforderung steht. Es zeichnet sich ab, dass durch die Digitalisierung und die steigenden Kundenbedürfnisse die bisher erfolgreichen und bekannten Vertriebsorganisationen und -modelle grundlegend überdacht werden müssen. Im Beitrag wird ein zukunftsfähiges Modell für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr entwickelt. Das Modell wurde theoriebasiert mithilfe des Business Modell Canvas konzipiert und vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der eigenen empirischen Untersuchung im Schweizer Kontext modifiziert. Das empirisch fundierte Modell zeigt auf, wie der persönliche Vertrieb im ÖV in der Zukunft ausgestaltet werden kann, um den identifizierten veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.

Irina Schneider, Jochen Schellinger

4. Banken nach dem Umbruch

Was macht die Führung im Alltag?

Die Weltwirtschaftskrise von 2008 wirft immer noch ihre Schatten, die verarbeitet werden müssen – von Staaten, Kunden, Banken und Bankern selbst. Vorsicht und Absicherung prägen die heterogene Finanzszene, trotz prächtiger Gewinne einiger amerikanischer Banken. Man merkt dies alleine an der Zahl unserer Interviews, zu denen wir gekommen sind. Von denen wir gerne mehr gehabt hätten. Umso erfreuter sind wir über die gewonnenen Einblicke durch unsere Gesprächspartner. Es scheint im Finanzbereich nicht einfach zu sein, die materiellen Ziele mit dem Anspruch einer mitarbeiterorientierten Führung zu verknüpfen, wie dies in anderen Bereichen stärker zu finden ist. Bei aller fehlenden Repräsentativität der Gespräche für den Banken- bzw. Finanzsektor erhebt sich die Frage: Kollidiert die mentale Ausrichtung auf Geld mit dem Anspruch einer mitarbeiterorientierten Führung? Heißt „Führung“ in diesem Bereich nur „Unternehmensführung“, aber nur wenig „authentische Kommunikation“ und „Mitarbeiterführung“?

Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

Besonderheiten in der Wirkung vergleichender Werbung zwischen zwei Marken eines Unternehmens

Für werbetreibende Unternehmen wächst der Druck durch steigenden Wettbewerb und zunehmende Austauschbarkeit der Produkte „ausgefallene“ Möglichkeiten der Werbung zu nutzen. Die vergleichende Werbung stellt eine Möglichkeit dar, Werbung effizienter einzusetzen und die Aufmerksamkeit von Konsumenten zu erhöhen (Wiltinger und Fischer 2006, S. 287 f.). Bei dieser Form der Werbung steht der Angriff durch eine Marke auf eine andere Marke im Mittelpunkt.

Nikolaus A. D. Hohl, Jennifer Schmid, Olivia Luppa, Kathleen Schirmacher

Organisatorische Herausforderungen für die marktorientierte Unternehmensführung unter veränderten Rahmenbedingungen

Angesichts der Diskussion um den abnehmenden Einfluss der Marketingabteilungen auf Unternehmensentscheidungen stellt sich die Frage, wie die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung notwendige Marktorientierung über Abteilungsgrenzen hinweg im Unternehmen verankert werden kann und welche neueren organisatorischen Regelungen hierzu einen besonderen Beitrag leisten. Ausgehend von der Kennzeichnung sich wandelnder Rahmenbedingungen für das Marketing werden zunächst zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines marktorientierten Denkens unter instabilen Umfeldbedingungen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden klassische wie auch neue Organisations- und Koordinationsformen vorgestellt und kritisch danach bewertet, inwieweit sie dem Anspruch gerecht werden können, die Marktorientierung im gesamten Unternehmen zu verwirklichen.

Richard Köhler

Kapitel 3. Handlungsfähigkeit ermöglichen: Modul 2

Das zweite Modul des Führungsmodells „Trust-based Leadership“‎ zeigt, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ‎ihre Aufgaben zu erledigen. Dafür müssen Sie zunächst die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter beurteilen, um sie auf der Basis dieser Analyse mit gezielten Maßnahmen zu fördern und so ihre berufliche Weiterentwicklung voranzutreiben. Ziel ist es, dass Sie Ihren Mitarbeitern Aufgaben und Verantwortung übertragen. Zum Delegieren gehört daher ebenso, loslassen zu können – eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften! ‎Wichtige Instrumente wie Feedback- und Kritikgespräche helfen Ihnen dabei, die Leistung Ihrer Mitarbeiter im Blick zu behalten.

Martin Schmiedel

Kapitel 2. Vertrauen aufbauen: Modul 1

Das erste Modul des Führungsmodells „Trust-based Leadership“ behandelt die Frage, welche Einflussfaktoren Führungskräfte berücksichtigen müssen, wenn sie vertrauensvolle und belastbare B‎eziehungen insbesondere zu ihren Mitarbeitern aufbauen wollen. Dabei spielen Bedürfnisse, Motivation, Selbstbild und Fremdbild, Attraktivität und externe Faktoren ebenso eine Rolle wie die vielschichtige verbale und nonverbale Kommunikation zwischen Menschen. Das Konzept der sicheren Basis bildet die Grundlage für einen Führungsstil, der Vertrauensbildung in den Mittelpunkt der Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter rückt. Das eigens entwickelte Erfolgstreiber-Kompetenzprofil unterstützt Führungskräfte dabei, ihre eigene Fach- und Methodenkompetenz, Haltung und Persönlichkeit sowie die ihrer Mitarbeiter zu beschreiben, um sie individuell ansprechen zu können und so vertrauenswürdig für sie zu sein.

Martin Schmiedel

5. Schlußbetrachtung

Den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit bildete die Feststellung, daß computergestützte Informations- und Kommunikationssysteme im Vertrieb in den letzten Jahren eine erhebliche Verbreitung erfahren haben. Durch den Einsatz solcher Systeme erhoffen sich Untemehmen offensichtlich insbesondere im Hinblick auf den zunehmenden Wettbewerb in nahezu allen Märkten eine Reihe von Vorteilen. Beispielsweise geht es Vertriebsorganisationen bei der Entscheidung für den Einsatz von Vertriebsinformationssystemen um eine Erhöhung der Effizienz innerbetrieblicher Kommunikationsprozesse, um Unterstützung bei der Steuemng des Außendiensts sowie um die Verbessemng der informatorischen Gmndlagen bei operativen und strategischen Entscheidungen, Angesichts der mitunter beträchtlichen Investitionen, die für die Entwicklung (gerade untemehmensspezifischer) Vertriebsinformationssysteme erforderlich sind, sowie vor dem Hintergmnd der hiermit und mit der Einfühmng verbundenen organisatorischen Kosten (z.B. Kosten und Erlöseinbußen, die eventuell durch Reibungsverluste insbesondere in der Anfangsphase des Systemeinsatzes entstehen können) stellt sich die Frage, ob die in den Einsatz solcher Systeme gesteckten Erwartungen überhaupt gerechtfertigt sind.

Klaus Ries

5. Thermomix by Vorwerk – A New Way of Cooking

Thermomix’s outstanding performance has caught the attention of many competitors in the kitchen appliance industry. Competitors are trying to gain market share using various strategies from emulating Vorwerk’s leading product with high quality machines at similar prices to offering machines with fewer functions at a lower cost. Vorwerk’s strong and sustainable business model combined with the high quality standard of the Thermomix make it difficult for competitors to offer similar products that could seriously challenge Vorwerk’s hold on the market.

Andreas Fries, Anne-Wiebke Bergmeister, Marie Spindler

11. Vaillant – Markteintritt und Marktbearbeitung in Russland

Die Fallstudie VAILLANT versetzt Studierende in eine komplexe Entscheidungssituation, die charakteristisch für die Ressourcenallokation im Rahmen von Internationalisierungsstrategien ist. Vaillant ist einer der führenden Anbieter für Heizungs- und Klimatechnik mit einem strategischen Fokus auf die Wachstumsregionen in Osteuropa und insbesondere in Russland. Der Markteintritt und die langfristigen Marktbearbeitungsstrategien verlangen die Auswahl strategischer Hebel und ein dynamisches Strategieverständnis, da Anpassungen und Veränderungen im Geschäftsmodell bei der Bearbeitung von Wachstumsmärkten erforderlich sind.

Jan-Philipp Büchler, Markus Tandel, Carsten Voigtländer

Chapter 4. Herleitung einer Vergleichsfolie: Die Praxis des Journalismus und ihr Wandel

Dieses Kapitel beschreibt die gegenwärtige Praxis des Journalismus und Voraussetzungen sowie Bedingungen ihres Wandels. Dazu beginne ich mit einer kurzen Untersuchung des sogenannten industriellen Produktionsmodus des Journalismus und seiner typischen Organisationsform Presseverlag, welche einen spezifischen Artikulationszusammenhang der Momente/Kontexte der Produktion und Allokation sowie Organisation von Wahrnehmung und Nutzung medialer Kommunikation unter den Bedingungen von Sekundär- bzw. Druckmedien bilden. Durch die Rekonstruktion dieses Zusammenhangs wird eine Vergleichsfolie entwickelt, an welche spätere Beobachtungen typischer Handlungsmuster in neugegründeten Organisationen angelegt werden können (Kapitel 4.1).

Christopher Buschow

Nothing Beats Quality? The Influence of Consumer Testing Signs on the Evaluation of Print Ads

In times of an ever increasing product and brand diversity, as well as an information overload, catching the consumer´s attention has become more important than ever. This study investigates the influence of additional consumer testing signs (e.g., Stiftung Warentest) on the effectiveness of print advertisements (measured by attitude toward the brand, attitude toward the ad, purchase intention).

Mag. Carina Havlicek, MSc Eva Marckhgott

1. Aufbau des Buchs

Das Buch „Wettbewerbsfaktor Vertrieb von Finanzdienstleistern“ orientiert sich sehr eng an der Praxis und enthält nicht nur sehr viele Praxisbeispiele, sondern auch zahlreiche sogenannte „Profi-Tipps“, die eine sofortige Umsetzung bei einem Finanzdienstleister ermöglichen sollen. Das Buch ist so aufgebaut, dass sowohl punktuell einzelne Kapitel durch- und quergelesen werden können, als auch das komplette Buch von Kap. 2 bis 8. Es kann zudem sowohl als konkret greifbares Fachbuch als auch als Nachschlagewerk verwendet werden. Das Hauptziel des Buchs ist es, punktuelle Highlights zu setzen, um eine „Sales Excellence“ aus Sicht einer Leasing-Gesellschaft bzw. eines Finanzdienstleisters zu erreichen.

Christian Glaser

6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser

Kapitel 23. Digitalisierung und Automation des B2B-Vertriebs

Durch Digitalisierung und Automation des Vertriebs ist es heute möglich, den Kunden einfach und kostengünstig anspruchsvolle, genau auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Angebote zu bieten. Führende Unternehmen verfolgen eine Auswahl von zukunftsweisenden Vertriebspraktiken, die unterschiedlich durch Automatisierung geprägt sind. Die weltweite Studie „The Future of B2B Sales“ der Unternehmensberatung A.T. Kearney mit mehr als 1600 teilnehmenden Unternehmen zeigt, wie es den Vorreitern gelingt, doppelt so schnell zu wachsen wie ihre Wettbewerber und gleichzeitig ihre Vertriebsaktivität um das 2,3-Fache zu steigern.

Gerrit Ahlers, Marc Bernath, Martin Handschuh, Steffen Oder

Chapter 8. Konsumentenverhalten in Kundenbeziehungen

Der Fokus der Marketingaktivitäten auf die Pflege von Kundenbeziehungen erlebt – in Abgrenzung zur Neukundenakquisition – seit Jahren eine Renaissance, nachdem diese Überlegungen im Rahmen des Massenmarketing aus den Augen gerieten. Ein Grund für die Wiederbelebung des Beziehungsdenkens waren empirische Ergebnisse, die andeuten, dass langfristige Kundenbeziehungen profitabler sind als kurzfristige und deswegen der gesamte Kaufprozess (i. S. d. Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase) und entsprechende Maßnahmen von Unternehmen zu betrachten sind. Ein weiterer Grund sind die zunehmend vielfachen Kontaktpunkte, die ein Konsument in der (offline und online) Interaktion mit einem Anbieter während seines „Consumer Journey“ nutzt und die letztendlich sein Kaufverhalten prägen.

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

Grundlage des Beitrags ist die konzeptionelle Aufarbeitung des Themas Cross-Selling und eine Bestandsaufnahme der relevanten Literatur. Der Beitrag untersucht anbieterbezogene Einflussfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs sowie dessen Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Auf branchenübergreifender empirischer Basis wird nachgewiesen, dass die Breite des Produktprogramms eines Anbieters, die Häufigkeit des Kontakts zwischen Kunden und Vertriebsmitarbeitern, die Nutzung kundenbezogener Informationen, die Kundenorientierung des Informationssystems, des Anreizsystems, der Vertriebsmitarbeiter sowie der Unternehmenskultur den Cross-Selling-Erfolg fördern. Zudem wird gezeigt, dass sich der Cross-Selling-Erfolg positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirkt.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg, Dr. Heiko Schäfer

Customer Lifetime Value – Die Gestaltung von Beziehungslebenszyklen im Privatkundengeschäft von Kreditinstituten

Die verschärfte Wettbewerbsintensität im Privatkundengeschäft traditioneller Universalbanken hat dazu geführt, dass Banken ihre Geschäftsstrategien verstärkt am Kundennutzen ausrichten. Dies bedingt zugleich eine Abkehr vom allein transaktionsorientierten Einsatz der Marketinginstrumente hin zu einem integrierten, auf den Beziehungslebenszyklus ausgerichteten Maßnahmeneinsatz. Zur nachhaltigen Steigerung des Customer Lifetime Value ist nicht die einmalige Transaktion in Form eines Beeinflussungsmarketing in den Vordergrund zu stellen, vielmehr muss eine auf Beständigkeit, Vertrauen und Zufriedenheit basierende Kundenbeziehung gefördert werden. Dies erfordert ein „Denken in Beziehungslebenszyklen“ und damit die spezifische Abstimmung der Marketinginstrumente auf die möglichen Phasen der Geschäftsverbindung, nämlich die Akquisition (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery).

Prof. Dr. Martin Benkenstein, Dr. Uwe Stuhldreier, Dr. Michael Luck

Chapter 5. Untersuchung der Wirkung des Verhaltens des Managements

Wie bereits in Abschnitt 3.2.2.1 erläutert, stellt die distributive Gerechtigkeit in der Literatur zur organisationalen Gerechtigkeitstheorie die am häufigsten untersuchte Teildimension dar. So wurden beispielsweise ihre Determinanten in zahlreichen Studien untersucht, in denen insbesondere die direkten Effekte der Wahrnehmung des Equity-Ansatzes und des Gleichheitskriteriums vielfach nachgewiesen wurden. Darüber hinaus haben seit der Einführung weiterer Gerechtigkeitsdimensionen diverse Beiträge entsprechende Interaktionseffekte von distributiver Gerechtigkeit thematisiert.

Arne Heinrich

Chapter 4. Qualitative Untersuchung

Wie bereits in Abschnitt 2.2 dargelegt, liegen bislang kaum gesicherte empirische Erkenntnisse vor, welche die Auswirkungen von Verkaufsgebietsrestrukturierungen aus Mitarbeitersicht schlüssig erklären. Auch die in Kapitel 3 beschriebenen theoretischkonzeptionellen Anknüpfungspunkte scheinen noch nicht ausreichend zu sein, um einen umfassenden theoretischen Bezugsrahmen für weitere Untersuchungen abzuleiten. Aus diesem Grund wird zunächst zur Adressierung des ersten Forschungsziels der vorliegenden Arbeit eine explorative Studie durchgeführt.

Arne Heinrich

Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zur Methodik.

Reinhard Hünerberg

Kapitel 11. Globaler Rollout des Challenger-Vertriebsansatzes im Rahmen der digitalen Transformation

Im Zeitalter von Industrie 4.0, Internet of Things, Augmented Reality und dem aktuellen technischen Fortschritt ändert sich die Beziehung zwischen Kunden und Verkäufer. Sie begegnen sich auf Augenhöhe. Die Kunden besitzen zum Teil durch Internet-Recherchen inzwischen sogar einen Wissensvorsprung. Die SAP SE hat mit ihren neuesten Lösungen die technischen Voraussetzungen zur digitalen Transformation geschaffen. Allerdings sehen Kunden sie oft noch als klassischen Anbieter von ERP (Enterprise Resource Planning). Das Unternehmen führte daher ein neues Vertriebsmodell ein, um diesen Änderungen Rechnung zu tragen. In nur drei Jahren wurde im Vertrieb der SAP SE in einer ersten Stufe das „Challenger“-Modell weltweit erfolgreich trainiert und implementiert. Vor einigen Monaten startete die zweite Stufe der Innovation und digitalen Transformation. Eine solch tief greifende Änderung des Vertriebsmodells bedarf einer entsprechenden Konzeption des Trainings, globalen Rollouts mit Sicherstellung der Qualität und der Verfolgung des Erfolges unter gleichzeitiger Berücksichtigung der schnellen Änderungen im neuen technischen Zeitalter und Umfeld der Software-Industrie.

Jürgen Ruff

6. Aus dem Schatten ins Rampenlicht

In diesem Kapitel lernen Sie meine Geschichte kennen, die Ihnen aufzeigen kann, wie Sie unabhängig von Ihrer Vergangenheit jederzeit im Leben neu starten und erfolgreich sein können. Was unmöglich zu sein scheint, wird zur Realität. Es wird beleuchtet, was Erfolg ist und welche fünf Gesetze für Ihren Erfolgsweg aus meiner Sicht ganz entscheidend sind. Sie erfahren, warum es so wichtig ist, Ihr eigenes Motiv zu kennen, um der Stimme Ihres Herzens überhaupt folgen zu können. Mit konkreten Tipps lernen Sie im Alltag Kleinigkeiten zu verändern, die eine große Wirkung haben. Am Ende wird Ihnen bewusst sein, wieso Sie sich immer nur selbst im Weg stehen und es allein in Ihrer Hand liegt, der Schöpfer Ihres Erfolges zu sein! Denn dann sind Wunder keine Wunder mehr, sondern die logische Folge aus der Anwendung einfacher Lebensgesetze.

Antje Kehl

Kapitel 1. Vertrieb ist nicht gleich Vertrieb

In diesem Kapitel lernen Sie die vier unterschiedlichen Marktspielfelder im Vertrieb kennen (Vertriebsinteraktionstypen, VIT) und deren Bedeutung für das Agieren der im Verkauf tätigen Menschen. Anhand von praktischen Beispielen erhalten Sie einen Überblick über die vertrieblichen Besonderheiten der vier „Marktspielfelder“ Angebots-, Push-, Beratungs- und Beziehungsvertrieb sowie eine konkrete Beschreibung, welche Rolle ein Verkäufer in diesem Interaktionstyp spielt und welche Anforderungen an ihn gestellt werden. Darüber hinaus lernen Sie die drei Antriebsmotive von Menschen kennen und erfahren, welchen Einfluss diese drei „Motoren“ auf den Verkaufserfolg innerhalb eines Vertriebsinteraktionstyps haben.

Ingo Poggensee

Kapitel 2. Was ist Vertriebscontrolling?

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Selbstverständnis für das Vertriebscontrolling entwickeln zu helfen. Ein kleiner Ausflug zu den Fundamenten der Organisationstheorie soll helfen, die Rolle und damit auch den „Arbeitsauftrag“ für das Vertriebscontrolling festzulegen. Fast schon nebenbei fällt bei dieser Betrachtung eine Art generelles Anforderungsprofil ab: Wie muss ein Vertriebscontroller „ticken“, damit er ein bestmögliches Ergebnis abliefert?

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 4. Markt- und Wettbewerbsanalysen für den Vertrieb

Markt- und Wettbewerbsanalysen werden in der Regel dem „strategischen“ Vertriebscontrolling zugeordnet, freilich, ohne dass dies in der betrieblichen Praxis eine Rolle spielen würde. Entscheidender ist die Frage, wie intensiv sich das Vertriebscontrolling an der Marktforschung und hier insbesondere der Primärdatenerhebung beteiligt. In der Regel wird „das Marketing“, wie auch immer es im Unternehmen aufgestellt ist, die Aufgabe der Markt- und Wettbewerberforschung für sich reklamieren und der Vertriebscontroller unterstützt diese Aufgabe mit Zulieferungen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 1. Wozu ein Buch über Vertriebscontrolling?

Es gibt keine geregelte Ausbildung für Vertriebscontroller. Es ist kein Lehrberuf und es gibt keine speziellen Studiengänge an Hochschulen. Vertriebscontroller sind meist Controller mit wenig Vertriebs- oder – seltener – Verkäufer mit wenig Controlling-Erfahrung. Also fehlt im Anfang ihrer Tätigkeit immer ein wesentlicher Teil spezifischen Wissens: Das Wissen über die Mechanismen des Verkaufs oder das Wissen über die Methoden des Controllings. Mit der Erfahrung schließt sich diese Wissenslücke und das Planen, Steuern, Koordinieren und Kontrollieren des Vertriebes gelingt immer erfolgreicher. Dieses Buch dient zum einen dazu, die hierfür erforderliche Zeit zu verkürzen. Zum anderen soll es Inspiration für jeden Vertriebscontroller sein. Es soll neue Methoden aufzeigen, neue Ideen und Ansätze, um den Verkauf bzw. Vertrieb effizienter und effektiver zu gestalten.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 5. Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung

Die Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 7. Produkterfolgsrechnung

Ziel der Produkterfolgsrechnung ist es, zu ermitteln, welchen Wertbeitrag die vom Vertrieb verkauften Produkte zur Unternehmens- und Vertriebsstrategie liefern. Sie überschneidet sich mit den Aufgaben des Produktmanagements und eine Grenzziehung ist nicht eindeutig möglich.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 8. Vertriebsprozesscontrolling

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen? An dieser Stelle wird auf die üblichen Plattitüden á la „Die Prozessoptimierung muss sich an den Ansprüchen der Kunden orientieren“ vieler Management- und Vertriebslehrbücher verzichtet. Natürlich muss sie das.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 9. Vertriebsprognosen

Absatzprognosen (Forecasts) könnten die Grundlage der Unternehmensplanung sein. Ja, sie müssten es sogar. Denn die Abschätzung, ob und welche Aufträge Kunden dem eigenen Unternehmen zukünftig erteilen werden, wäre die quantitative Planungsgrundlage sämtlicher Unternehmensprozesse, von der Beschaffung über die Produktion und Logistik bis hin zur Liquiditätssicherung. Und tatsächlich, es ist ein Paradigma der Unternehmensplanung und der finanziellen Führung: Je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt

Jörg B. Kühnapfel

Unternehmensübergreifende Planung als Schnittstelle zwischen CRM und SCM

Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie ermöglicht es Unternehmen, ihre Kunden- und Lieferantenbeziehungen heute deutlich besser zu managen. Im Bereich des Kundenmanagements sind seit wenigen Jahren unter dem Begriff des Customer Relationship Managements (CRM) eine Vielzahl an unterschiedlichen DV-Lösungen am Markt erhältlich (Schwetz 2000). Innerhalb der Wertschöpfungskette ringen traditionelle Anbieter von Enterprise-Resource-Planning-Systemen (ERP-Systemen) und Spezialanbieter von Supply-Chain-Management-Systemen (SCM-Systemen) um die Vormachtstellung im SCM-Markt.

Dr. Axel Busch, Dr. Timo Langemann

Gesetzliche Krankenkassen auf dem Weg zu ( Versicherungs-)Unternehmen

Auswirkungen der Einführung der Wahlfreiheit der Versicherten auf die Organisation und das Management der gesetzlichen Krankenversicherung

Seit Einführung der Organisationsreform der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) zum 1. Januar 1996 können Versicherte ihre Krankenkasse weitgehend frei wählen. Zuvor hatte ein nicht-wettbewerbliches Zuweisungssystem existiert.

Wilfried Boroch

Kapitel 4. Möglichkeiten und Grenzen struktureller Veränderungen in einem chinesischen Staatsunternehmen

Im Kap. 4 beschreiben wir die Strukturreform in der Sino Group von 2008 bis ins Frühjahr 2016. Wir erläutern am Beispiel dieser Strukturreform in fünf Schritten, welche Möglichkeiten sich einem ausländischen Experten in einem chinesischen Staatskonzern bieten, aber auch die Grenzen, die sich auftun. Und wir zeigen die besonderen Faktoren auf, die auf die Sino Group einwirken: die staatlichen Vorgaben, die Anforderungen einer exzellenten Automobilproduktion, der extreme Wettbewerbsdruck auf dem chinesischen Automobilmarkt und die kulturellen Gegebenheiten in China. Diese Faktoren machen den Einsatz ausländischer Experten einerseits notwendig, erschweren aber andererseits erheblich deren Wirksamkeit.

Arnd Slegers, Peter Atzler

8. Vertriebspolitik

Gegenstand der Vertriebspolitik (bzw. Distributionspolitik) sind die Entscheidungen und Tätigkeiten eines Unternehmens, die dazu dienen, das Ergebnis des betrieblichen Leistungsprozesses rechtzeitig an die Orte zu bringen, wo sie von Kunden gekauft bzw. in Besitz genommen werden. Hier geht es zunächst um die Gestaltung von Vertriebssystemen aber auch um den persönlichen Verkauf. Unter einem Vertriebssystem versteht man die auf die jeweilige Marktsituation, das jeweilige Produkt und die Möglichkeiten des anbietenden Unternehmens abgestimmte Konfiguration von Vertriebswegen, Absatzmittlern und Hilfsmitteln der Logistik. Zentrale Gegenstände der Marketinglogistik sind das außerbetriebliche Transportwesen und die Gestaltung von Absatzlagern. Weiterhin gehört zur Vertriebspolitik das Vertriebsmanagement, worunter „die Planung, Durchführung und Kontrolle von Vertriebsaufgaben“ (Fließ 2006, S. 371) verstanden wird. Dieser Aspekt kann hier ebenso wie die Marketinglogistik nicht tiefergehend behandelt werden, da er den Rahmen eines sich auf die wichtigsten Grundlagen des Marketings konzentrierenden Lehrbuchs sprengen würde. Im Abschn. 8.2 soll auf die folgenden Gesichtspunkte etwas genauer eingegangen werden:

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen der Vertriebspolitik. Wesentliche Inhalte sind die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik, der Prozess der Vertriebsplanung und die Auswahl der Vertriebssysteme. Weitere Schwerpunkte liegen auf der Auswahl der Vertriebsorgane, der Logistiksysteme sowie der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die relevanten Aspekte einer systematischen Vertriebsplanung aufzuzeigen.

Manfred Bruhn

Chapter 7. Studie zur Entwicklung eines Aktivierungsinstruments

Die Erkenntnisse aus der Literaturrecherche, den Grundlagenstudien sowie den qualitativ-empirischen Studien belegen die Notwendigkeit einer zielgerichteten Aktivierung des Sponsorships, um einen potenziellen Interessenten ins Autohaus zu locken. Bereits Sneath, Finney und Close (2005) wiesen den Einfluss von Aktivierungsmaßnahmen des Sponsors auf die Einstellung gegenüber dem Sponsor nach. Die Aktivierung hilft dem Sponsor dabei, von der Zielgruppe wahrgenommen zu werden.

Robert Hohenauer

Chapter 2. Theoretischer Hintergrund

Das folgende Kapitel erläutert die zentralen Begriffe, beschreibt anschließend die theoretische Perspektive und schließt mit der Aufbereitung des aktuellen Forschungsstandes ab.

Robert Hohenauer

20. Internationales Marketing

Dieses Kapitel unterscheidet sich von den übrigen Kapiteln im Rahmen der institutionellen Perspektive dadurch, dass der spezifische institutionelle Kontext nicht durch einen bestimmten Wirtschaftssektor, sondern durch die Internationalität der Geschäftstätigkeit definiert wird. In Abschnitt 20.1 geht es insbesondere um Rahmenbedingungen des internationalen Marketing sowie um theoretische Ansätze, die im Kontext des internationalen Marketing von Bedeutung sind. Im Anschluss hieran werden die Besonderheiten der internationalen Marktforschung diskutiert (vgl. Abschnitt 20.2). Die Formulierung der internationalen Marketingstrategie eines Unternehmens ist Gegenstand von Abschnitt 20.3. Ein Schwerpunkt unserer Betrachtungen im Bereich des internationalen Marketing ist die Gestaltung der Marketinginstrumente in einem internationalen Kontext. Hiermit befasst sich Abschnitt 20.4.

Christian Homburg

17. Dienstleistungsmarketing

In den letzten Jahrzehnten haben Dienstleistungen in den meisten westlichen Ländern an gesamtwirtschaftlicher Bedeutung gewonnen. Die gestiegene und weiter steigende Nachfrage nach Dienstleistungen hat ihre Ursachen in technologischen, gesellschaftlichen und demographischen Entwicklungen sowie in der Entwicklung der Märkte und des Nachfragerverhaltens (vgl. ausführlich Meffert/Bruhn 2012a, S. 3ff.).

Christian Homburg

16. Einsatz des Marketingmix im Kundenbeziehungsmanagement

Diesem Kapitel liegt wie Kapitel 15 eine integrative Sichtweise zugrunde: Es geht hier nicht um die Gestaltung einzelner Facetten des Marketingmix, sondern um deren kombinierten Einsatz. Während in Kapitel 15 mit der Fokussierung auf analytische Ansätze ein methodischer Betrachtungsschwerpunkt gewählt wurde, steht hier die Kundenbeziehung im Mittelpunkt. Es geht also um den Einsatz des Marketingmix im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements. Die in diesem Zusammenhang zu beschreibenden Marketingaktivitäten sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich in der Regel nicht einem Teilbereich des Marketingmix zuordnen lassen. Vielmehr kommt es hier zu einem kombinierten Einsatz von Aktivitäten aus mehreren Teilbereichen des Marketingmix.

Christian Homburg

14. Vertriebspolitik

tingmix. Zahlreiche Marketinglehrbücher bezeichnen diese vierte Komponente des Marketingmix als „Distributionspolitik“. Diese Bezeichnung ist vor dem Hintergrund der historischen Entstehung des Marketing und insbesondere des Marketingmixbegriffs zu verstehen. Wie in Abschnitt 1.2 dargestellt, entstand der Begriff des Marketingmix in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA, wobei Konsumgüterunternehmen im Mittelpunkt der Betrachtung standen. Die zentralen Marketingaufgaben lagen in diesem Umfeld darin, Produkte zu entwickeln, zu bepreisen, zu bewerben und ihre Verfügbarkeit für die Konsumenten zu gewährleisten.

Christian Homburg

9. Analyse der strategischen Ausgangssituation

Wie in Abschnitt 8.3 dargestellt, sollte die Entwicklung von Marketingstrategien auf einer fundierten Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens basieren. Diese Analyse ist Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Ihre wesentlichen Ziele sind das Erkennen von Gegebenheiten und Veränderungen (insbesondere im Umfeld des Unternehmens), die für die Ausrichtung der Marketingstrategie bedeutsam sind, sowie die Identifikation von strategischen Chancen und Risiken.

Christian Homburg

26. Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen

In Kapitel 25 wurden mit der Unternehmenskultur und den Führungssystemen zwei zentrale Ansatzpunkte im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung thematisiert. Diese Ansatzpunkte umfassen prinzipiell das gesamte Unternehmen. Dieses Kapitel nimmt eine andere Perspektive ein. Es geht um die Marktorientierung in verschiedenen Unternehmensbereichen. Wir konzentrieren uns hierbei auf die Unternehmensbereiche, die (im Gegensatz zu Marketing und Vertrieb) eher unternehmensintern agieren.

Christian Homburg

23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Dem Marketing- und Vertriebscontrolling kommt im Rahmen der implementationsorientierten Perspektive eine zentrale Bedeutung zu. Controlling hat im weitesten Sinne mit der Steuerung von Aktivitäten im Unternehmen zu tun. Ein zentraler Aspekt ist in diesem Zusammenhang die Steuerung der Ressourcenallokation im Unternehmen. Zentrale Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrolling liegen in der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle von Marketing und Vertrieb. Im vorliegenden Kapitel stehen die Planung und die Kontrolle von Marketing und Vertrieb im Mittelpunkt, die Informationsversorgung in Marketing und Vertrieb wurde bereits in Kapitel 22 dargestellt.

Christian Homburg

24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Dieses Kapitel widmet sich der dritten zentralen Komponente der implementationsbezogenen Perspektive des Marketing, dem Personalmanagement in Marketing und Vertrieb. Es liegt auf der Hand, dass die erfolgreiche Umsetzung von Konzepten in den Marketing- und Vertriebsbereichen in wesentlichem Ausmaß von den dort tätigen Mitarbeitern (beispielsweise von deren Fähigkeiten sowie deren Motivation) abhängt. Die Relevanz des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg, insb. auch die Bedeutung einer marktorientierten Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Mitarbeiterführung, ist mittlerweile in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen worden (vgl. Crook et al. 2011, Stock-Homburg/Herrmann/Bieling 2009, für einen Überblick Stock 2004).

Christian Homburg

21. Marketing- und Vertriebsorganisation

Einer der wichtigsten Aspekte im Rahmen der implementationsbezogenen Perspektive des Marketing ist die organisatorische Verankerung von Marketingaufgaben im Unternehmen (vgl. Homburg 2004). Welche Abteilungen und Mitarbeiter für die Planung und Durchführung der Marketingaktivitäten zuständig sind, wird insbesondere durch die Organisationsstruktur des Unternehmens festgelegt. Diese lässt sich anhand zweier zentraler Dimensionen charakterisieren – Spezialisierung und Koordination (vgl. für weitere Dimensionen Kieser/Walgenbach 2007, Ruekert/Walker/Roering 1985).

Christian Homburg

8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie- lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen,- setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander,- vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und- machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen der Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

9. Gestaltung der Marketingorganisation

In diesem Kapitel betrachten Sie die organisatorischen Aspekte des Marketing. Sie- erkennen die Anforderungen, die eine Marketingorganisation zu berücksichtigen hat,- machen sich mit den Grundformen der Marketingorganisation vertraut,- lernen die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsprinzipien kennen und- setzen sich mit den Aufgaben und der organisatorischen Verankerung des Produkt- und Kundengruppenmanagements auseinander.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die Eignung verschiedener Formen der Aufbau- und Ablauforganisation im Marketing zu beurteilen.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Chapter 4. Bank-IS

Bank-IS stellen den Bezug der organisatorischen Ebene zur Systemebene (s. Kap. 1.4.1) her, indem sie, in Anlehnung an die Definition von IS, sowohl menschliche wie auch maschinelle Komponenten beinhalten (s. Kap. 1.2.1). Anwendungssysteme (AS) oder „Applikationen“, als Teilmenge von IS (s. Bild 4–1) bilden die ablauf- und aufbauorganisatorischen Strukturen eines Unternehmens ab (s. Kap. 2.2.2). Über das Prinzip der Serviceorientierung sind sie eng mit der fachlichen Sicht verbunden (s. Kap. 1.4.3).

Rainer Alt, Thomas Puschmann

2. Strategie des Preises

Die Strategie des Unternehmens definiert den Rahmen für das Preismanagement. Den Ausgangspunkt bilden die Unternehmensziele. Diese sind in der Regel mehrdimensional und stehen oft in partiellem Widerspruch zueinander, so dass Abwägungen bei der Festlegung von Preisen erforderlich sind. Die Preisstrategie hat enormen Einfluss auf den Shareholder‐Value. Richtige Strategien tragen nachhaltig zur Steigerung des Unternehmenswertes bei. Falsche Strategien können Werte schnell und dauerhaft zerstören. Grundlegend sind Entscheidungen zur Preispositionierung. Wir unterscheiden dabei fünf idealtypische Preislagen: Luxus‐, Premium‐, Mittel‐, Niedrig‐ und Ultraniedrigpreispositionierung. Jede dieser Positionierungen beleuchten wir nach Grundlagen, Marketinginstrumenten sowie Chancen und Risiken. Märkte sind dynamisch, so dass die Preispositionierung bei entsprechenden Veränderungen angepasst werden muss. Hierbei handelt es sich um einen ausgesprochen langfristigen Prozess, dessen Ergebnisse nicht leicht zu korrigieren sind.

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon, Univ.-Prof. Dr. Martin Fassnacht

3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. Roland Berger fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. Berger 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen. Im Gegenteil, Marketing und Vertrieb sind die ganz entscheidenden Faktoren einer erfolgreich operierenden Beratungseinheit – wenn auch das Branding, also eine solide Marke, in vielen Fällen die Initialzündung für spätere Aufträge sein kann.Es soll also im Kap. 3 nicht alleine auf die Initialzündung bei der Auftragsvergabe abgehoben werden, sondern neben den strategischen Marketingaktivitäten – wie Segmentierung und Positionierung als Grundlage der Kommunikation mit dem Kunden – sollen auch die vertrieblichen Aktivitäten – wie das erfolgreiche Akquisitionsgespräch und die Kundenbetreuung – betrachtet werden.Zur Systematisierung der Wertschöpfungskette Marketing und Vertrieb im Beratungsbereich dient die Marketing-Gleichung, deren Beschreibung sich in den allgemeinen Teilen auf die Ausführungen von Lippold [2015a und 2015d] bezieht.Die Anwendung der Marketing-Gleichung liefert:- Aussagen über Kundennutzen und Kundenvorteil von Beratungsleistungen- Aussagen über die wirkungsvolle Positionierung in den ausgewählten Beratungssegmenten- Aussagen über den Einsatz der Kommunikationsinstrumente- Aussagen über die Effektivität und Effizienz von Akquisitionsprozessen im Beratungsgeschäft- Aussagen über einen nachhaltigen Betreuungsprozess in der Unternehmensberatung

Dirk Lippold

Chapter 5. Empirische Ergebnisse aus drei in Deutschland durchgeführten Einzelfallstudien

Work-Life-Balance als Führungsinstrument zur Leistungssteigerung bei Fach- und Führungskräften der Grundfos Pumpenfabrik GmbH, Kiel Mit Blick auf diesen Zusammenhang sah auch das Industrieunternehmen Grundfos Pumpenfabrik GmbH, das ein Tochterunternehmen des international agierenden Grundfos-Konzerns ist, Bedarf für eine zukunftsorientierte Personal- und Organisationsentwicklung (PE/OE).

Detlev Kühl

7. Verwandlung zur vertrieblichen Meisterschaft

Es geht um Führung, um die Betreuung der Mitarbeiter. Eine enorme Menge von Daten wird das traditionelle Management-Gebahren grundlegend verändern. Bisher ungenutzte Datenquellen und unstrukturierte Daten können gespeichert und verarbeitet werden. Führungskräfte können schneller und effektiver entscheiden. Neue Anwendungen werden die Neukundenansprache, das Territory Management, die Account-Planung und alle anderen Felder des Verkaufs radikal verändern. Bühne frei für eine grundlegend neue Kernfähigkeit für Vertriebsorganisationen. Die Siebte Disziplin stellt alle anderen sechs sicher und krönt den Erfolg.

Nikolaus A. Rauch

4. Positionierung

Die zunehmende Anzahl an Vertriebsmodellen und -methoden hat einen Grund: das durchschnittliche Alter eines Unternehmens im Top-500-Index von Standard & Poor’s ist von einundsechzig im Jahr 1957 auf heute achtzehn Jahre gesunken. Die Logik des Wettbewerbsvorteils der kreativen Wirtschaft wandelt sich: Exzellente Ideen haben ein immer kürzeres Haltbarkeitsdatum und erweisen sich in ihrer Flüchtigkeit als unternehmerische „Mausefalle“. Nach McKinsey ist einer der vier Megatrends in Vertriebsorganisationen, schnell zu lernen, statt lange zu planen. Neue Salesmodelle kann man als Ergebnis dieses Marktwandels verstehen. Sie helfen ein Unternehmen und ihre Vertriebsmitarbeiter im Markt zu positionieren, sei es um Inhalte und Werte besser zu verargumentieren oder sei es Kunden besser zu verstehen und nachhaltigere Beziehungen aufzubauen. Der richtig angewandte Mix dieser Vorgehensweisen beinhaltet die vierte Disziplin.

Nikolaus A. Rauch

6. Beziehungen und Politik

Buyingcenter und Sellingcenter des 21. Jahrhunderts: Ab 2025 werden die zwischen 1980 und 2000 geborenen „Millennials" den Großteil der Werktätigen darstellen. Der demografische Wandel betrifft in gleicher Weise Käufer wie Verkäufer sowie deren Geschäftsgebaren. Eine Generation von cleveren, technikaffinen Mitarbeitern und Konsumenten ist im Anmarsch. Sie überlegen genau und lernen und interagieren deutlich schneller als die „Vertriebsveteranen". Viele Führungskräfte wissen nicht, wie sie mit Ihren jungen Angestellten umgehen sollen: Mit zu loser Führung oder Mikromanagement werden regelmäßig unumkehrbare Fehler gemacht. Das hat massiven Einfluss auf Lösungen und Kaufentscheidungen. Vertriebsorganisationen müssen lernen, mit diesen selbstständigen Mitarbeitern im internen wie externen Beziehungsmanagement umzugehen. Wenig erfahrene „Jahrtausender" brauchen einen klaren Kontext, in dem sie das Vertriebshandwerk erlernen Beziehungen zu „strukturieren", zu planen und zu realisieren bedeutet die 6. Disziplin.

Nikolaus A. Rauch

2. Painpoints, zwingende Ereignisse und Projekte

Die Vertriebsorganisation wird sich immer wieder neu Erfinden müssen und, weil die Personaldecke dünn wird, die Ziele genauer ausrichten. Nach einer Studie von McKinsey bestätigen nur 60 % der befragten Vorstände und Geschäftsführer, dass sie in der Lage sind, ihre Wachstumsmöglichkeiten auszuschöpfen. 2020 werden 71 % der Unternehmen unter akutem Fachkräftemangel leiden. Aus der Erholung der globalen Wirtschaft ergibt sich ein intensiver Kampf um Talente. Nach einer Untersuchung der Aberdeen Group haben Vertriebsorganisationen ein elementares Problem, Top-Performer zu finden. Wie aber kann man ein vertriebliches Leitbild umsetzen, wenn die Mitarbeiter fehlen? Exzellente Rahmenbedingungen mit klar definierten und vereinbarten Vorgehensweisen, attraktiv entwickelte Marktstrategien und unaufgeregte Unterstützung in der täglichen Vertriebsarbeit ziehen die verbliebenen Professionals an, die zweite Disziplin.

Nikolaus A. Rauch

3. Teams

Vertriebserfolg wird künftig noch viel mehr von der Gemeinschaft, dem Vertriebsteam abhängen. Nach der jährlichen Studie von CSO Insights werden Vertriebszyklen komplexer und schneller. Gleichzeitig werden Produkte in immer kürzer werdenden Abständen eingeführt. Der Wettbewerb nimmt weiter zu, der Anspruch der Kunden an Leistung und Service steigt. Vertriebsprozesse müssen somit in zwei Richtungen Dynamik erhalten. Zum einen brauchen Sie für ein und denselben Markt unterschiedliche Akquisemodelle, damit Ihre Vertriebsmitarbeiter immer eine passende Vorgehensweise für den jeweiligen Kontext anwenden. Zum anderen sollte sich das einzelne Vertriebsmodell an die jeweilige Umgebung anpassen können mit technikgestützten Drehbüchern. Diese Anforderungen setzen ein Hand-in-Hand aller Beteiligten voraus. Der vertrauensvolle Umgang miteinander auf sachlicher wie persönlicher Ebene schafft Identität im „Wir“-Gefühl. Die Schwächen des Einen sind die Stärken das anderen, das zu „konzertieren“ ist Disziplin Nr. 3.

Nikolaus A. Rauch

1. Ziele

Folgendes Szenario setzt Vertriebsorganisationen unter gewaltigen Veränderungsdruck, stellt den Unternehmenszweck in Frage und fordert das Selbstverständnis der Beteiligten heraus: Die Schwellenmärkte werden durch ihr rasantes Wachstum rapide an Bedeutung gewinnen. Die Emerging Markets der Volkswirtschaften mit Entwicklungs- und Wachstumspotenzial werden bis 2050 um das Fünffache wachsen und, mit einem Anteil am Weltbruttosozialprodukt von bisher einem Drittel und bald zwei Dritteln, den globalen Markt grundlegend verändern und den ökonomischen Schwerpunkt nach Süden und Osten verlagern. Hier ist der Nährboden für neue globale Marktteilnehmer, aber die Entwicklung führt auch zum Verlust von Wettbewerbsvorteilen und treibt den Preiskampf mit den heutigen Industrienationen an. Das Vertriebsmanagement ist gefordert aus dieser Erkenntnis mit dem Vertriebsteam ein neues Leitbild abzuleiten und die Vertriebskultur und -werte zu überdenken, die erste Disziplin.

Nikolaus A. Rauch

Rolle der Kundenintegration im Servicetransformationsprozess

Während des letzten Jahrzehnts haben Praktiker und Wissenschaftler gleichermaßen festgestellt, dass Sachgüteranbieter eine steigende Wettbewerbsintensität, eine Erosion der Produktmargen und eine damit einhergehende Commoditisierung von Produkten erleben, sodass nur eine strategische Neuausrichtung des bestehenden Geschäftsmodells einen nachhaltigen Erfolg verspricht (Bruhn et al. 2015). Die hohe Vergleichbarkeit von Produkten und Leistungen sowie der damit verbundene Wettbewerbsdruck zwingen die Unternehmen zu einer Differenzierung, indem sie beispielsweise eine Transformation vom Produkthersteller zum Serviceanbieter durchlaufen. In der wissenschaftlichen Forschung und organisationalen Praxis haben sich vier Geschäftsmodellmodelle der Servicetransformation herausgebildet (Bruhn et al. 2015), wie eine Transformation vom Produktanbieter zum Serviceprovider verlaufen kann. Parallel zu dieser Entwicklung gewinnt die Integration des Kunden bei der organisationalen Wertschöpfung zunehmend an Bedeutung (Kleinaltenkamp et al. 2009).

Christian F. Koof, Michael Hepp, Marion Büttgen, Karsten Hadwich

Servitization“ und die Rolle des Vertriebs

Industrieunternehmen begegnen gestiegenen Kundenansprüchen und der wachsenden Wettbewerbsintensität u. a. dadurch, dass sie ihr Angebot an tangiblen Gütern um industrielle Dienstleistungen erweitern. Diese als „Servitization“ bezeichnete Transformation von einem produzierenden Unternehmen zu einem Dienstleistungsanbieter zielt auf die Erschließung neuer Marktsegmente sowie zusätzlicher Umsatz- bzw. Gewinnpotenziale (Oliva/Kallenberg 2003).

Anja Geigenmüller

10. Vertrieb managen – So behalten Sie den Überblick und bearbeiten strukturiert Ihren Markt

In diesem Kapitel geht es um die beiden wichtigsten Werkzeuge für das Management nationaler und internationaler Vertriebsaktivitäten: das Zielkundenradar und den Forecast. Das Zielkundenradar als handhabbare Form Ihrer Marktdefinition ist eine konkrete Zusammenstellung der möglichen Zielkunden inklusive Aktionen, Status und Verantwortlichkeiten. Der Forecast erfasst und beleuchtet das gesamte zu erwartende Geschäft. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Ihr „Sales Cockpit“ durch Kombination und individuelle Anpassung der vorgestellten Basistabellen zusammenstellen können, um einen Gesamtüberblick über die Entwicklung Ihres Geschäftes zu erhalten. Abschließend betrachten wir, wie Sie die Werkzeuge in Ihre vertriebliche Praxis einführen und anwenden können.

Manfred Aull

8. Effektiver Verkaufsplan – Wie Sie Geschäftsmöglichkeiten erfolgreich bearbeiten können

In diesem Kapitel wird der Verkaufsplan vorgestellt, der die folgenden wichtigen Elemente der vertrieblichen Systematik in ein praxistaugliches Werkzeug verwandelt: geschäftliche Qualifikation, Vertriebsstrategie sowie Entscheidungs- und Einflussstrukturen beim Kunden. Der Verkaufsplan gibt Ihnen eine Einschätzung zu den Gewinnaussichten Ihrer Geschäftsmöglichkeit und liefert gleichzeitig Inspiration sowie Denkanstöße für die nächsten Schritte. Der Verkaufsplan fokussiert die Aufmerksamkeit der Vertriebsverantwortlichen auf die wirklich relevanten Aspekte. Ich zeige Ihnen, wie Sie den Verkaufsplan als ein wirksames Instrument für die Arbeit im Vertriebsteam sowie für die Einbindung des gesamten Unternehmens in vertriebliche Aktivitäten nutzen können.

Manfred Aull

4. Industrie 4.0 –Use Cases aus Forschung und Unternehmenspraxis

Für die Produktionsplanung in der Automobilindustrie steigt die Bedeutung von Integrationen in vorhandene Strukturen gegenüber Werk-Neubauten auf der grünen Wiese. Zusätzlich gilt es, neue Produkte parallel zum laufenden Betrieb der etablierten Serien anlaufen zu lassen. Die Basis für eine präzise Integrationsplanung muss ein aktuelles Abbild der vorhandenen Produktionsstruktur sein.Bisher stehen aktuelle Modelle bestehender Automobilfabriken nur in Einzelfällen zur Verfügung, die Datenakquise vor Beginn der Planung nimmt viel Zeit in Anspruch und gestaltet sich fehleranfällig.

Matthias Schindler, Stefan Magerstedt, Dr. Jan Regtmeier, Timothy Kaufmann, Lennart Sören Bochmann, Lars Gehrke, Nils Gehrke, Christoph Mertens, Oliver Seiss, Andreas Hermann, Lina Longhitano, Dr. Thomas Paulus, Dr. Maximilian Hauske, David Hajizadeh, Christoph Kreibich, Stefan Meinzer, Stefanie Augustine, Dr. Jennifer Sarah Geffers

7. Vertriebspolitik

Das vierte Instrument des Marketing-Mix ist die Vertriebspolitik. Des öfteren findet sich hierfür auch der Begriff Distributionspolitik, der auf die Anfänge des Marketing zurückgeht. Im Laufe der Zeit erfolgte jedoch eine zunehmende Fokussierung auf den akquisitorischen Aspekt innerhalb des Marketing-Mix, sodass mittlerweile überwiegend von Vertriebspolitik gesprochen wird. In den letzten Jahren hat die Vertriebspolitik, stark an Bedeutung gewonnen. Gründe dafür sind die zunehmend gesättigten Absatzmärkte sowie die aus neuen Informations- und Kommunikationstechnologien entstandenen neuen Absatzwege (z.B. Online-Vertrieb). Des Weiteren übersteigen mittlerweile in vielen Unternehmen die Ausgaben für den Vertrieb die Ausgaben für Werbung und andere Marketingaktivitäten deutlich. Eine optimale Ausgestaltung der unternehmenseigenen Vertriebspolitik hat somit einen signifikanten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Reinhold Decker, Frank Kroll, Martin Meißner, Ralf Wagner

2. Grundlagen der Nachfragesteuerung in der Auftragsmontage

Die Bewertung von Upgrade-Auktionen für die Nachfragesteuerung in der Auftragsmontage erfordert ein grundlegendes Verständnis der Auftragsmontage, des bestehenden Handlungsbedarfes zur Entwicklung von Steuerungsansätzen sowie der Bewertungskriterien. Ausgangspunkt der Beschreibung ist daher eine begriffliche Definition und Abgrenzung des Untersuchungsobjektes Auftragsmontage in Abschnitt 2.1. Die für diese Arbeit relevanten Eigenschaften der Auftragsmontage werden in Abschnitt 2.2 beschrieben und auf dieser Grundlage der allgemeine Handlungsbedarf zur Nachfragesteuerung abgeleitet.

Andreas Matzke

1. Einleitung

Ein hoher Wettbewerbsdruck und eine zunehmende Individualisierung der Kundenwünsche haben in vielen Branchen zur Verbreitung des Mass Customization geführt. Diese Wettbewerbsstrategie verbindet die ursprünglich als unvereinbar geltenden Wettbewerbsvorteile der Angebotsdifferenzierung mit den Kostenvorteilen der Massenproduktion. Die Bandbreite der Umsetzungsbeispiele reicht von der individuellen Bedruckung von Kleidungsstücken über die Entwicklung einsatzoptimierter Stahlprodukte bis zur Konfiguration und Montage von Möbeln durch den Endkunden.

Andreas Matzke

8. Optimierung der Kundenakzeptanz

Am Ende dieses Beitrags werden die wesentlichen Erkenntnisse im Zusammenhang mit dem Aktionsfeld Akquisition zusammengefasst. Dabei geht es umdie wichtigsten Aktionsparameter (Stellschrauben),die Prozesse und deren instrumentelle Unterstützung sowie um,die Werttreiberdieses Aktionsfeldes.

Prof. Dr. Dirk Lippold

4. Akquisitionszyklus

Der Akquisitionszyklus (engl. Sales Cycle) befasst sich mit den vertrieblichen Aktivitäten innerhalb eines Zeitraumes, der sich vom Erstkontakt mit einem Interessenten bzw. Kunden bis zum Auftragseingang oder der Ablehnung eines Angebotes erstreckt. Der Akquisitionszyklus ist kein standardisierter Prozess, sondern kann von Branche zu Branche, von Unternehmen zu Unternehmen und von Kunden zu Kunde unterschiedlich sein. Die Verschiedenheit betrifft die Inhalte, aber auch die Dauer. So ist ein relativ langer Akquisitionszyklus das besondere Merkmal von stark erklärungs- und unterstützungsbedürftigen Produkten.

Prof. Dr. Dirk Lippold

2. Akquisitionselemente

Ebenso wie das Marketing sind auch Systematik, Begriffe und Vorgehensweise des klassischen „Verkaufens“ sehr stark von der englischsprachigen Literatur geprägt. Daher soll hier zunächst ein einheitliches Verständnis für Begriffe wie Buying Center, Promotorenmodell, Selling Center, Targeting, Cross Selling und Key Accounting geschaffen werden.

Prof. Dr. Dirk Lippold

4. Umsetzung des Messeaktionsprogramms

In diesem Kapitel geht es darum, Ihre Marketingkonzeption operativ auszugestalten. Im Anschluss daran werden ein paar Grundlagen für die Konzeption Ihres Messestandes und Marktauftritts besprochen. Danach geht es um die konkreten kommunikationspolitischen Maßnahmen zur Vorbereitung Ihrer Messe. Vor der Messe sollten Sie sich dann auch mit der Schulung Ihres Standpersonals beschäftigen. Zudem werden Sie bei der Messung und Evaluierung Ihres Messeauftritts begleitet. Abschließend kommen Sie „vom Erlebnis zum Ergebnis“ und es wird analysiert, ob sich Ihr Messeaktionsprogramm für Sie gelohnt hat, welche Schlüsse Sie daraus für Ihr Unternehmen ziehen können und was Sie beim nächsten Mal verbessern können. So werden wir Sie chronologisch dabei begleiten, Ihr „trojanisches Pferd zu bauen, aufzustellen und den Trojanern zu schenken“.

Dieter S. ter Weiler, Kai Ludwigs, Bernd Lindenberg, Björn Jopen

Zukunft des Content - Zukunft des Journalismus?

In diesem Beitrag werden Fragen zu einer journalistischen Entwicklungsgeschichte und Prognosenforschung thematisiert. Der Blick auf die Zukunft des Journalismus spaltet Forschung wie Praxis offenbar seit einigen Jahren in zwei Lager:prangern die einen die Gefahr an, dass der ‚klassische‘ Journalismus durch die digitale Vernetzung und den individuellen Zugang zu riesigen Informationsmengen zunehmend an Bedeutung verliere, sehen die anderen den Journalismus in Hinkunft als Filter mit wichtigen Selektionsaufgaben in einer wachsenden Informationsflut. Gibt es also einen Wandel des Journalisten vom kritischen Beobachter zum eher funktional-instrumental agierenden Gatekeeper?

Rudi Renger

Kundenintegration als Gestaltungsdimension in Kulturbetrieben

Kulturbetriebe wie Museen, Theater oder Opernhäuser stellen nicht nur kulturelle Einrichtungen dar, sondern können auch als Anbieter von Dienstleitungen angesehen werden. Das besondere Charakteristikum von Dienstleistungen besteht in der Mitwirkung des Kunden an der Erstellung der Leistung. Dies wird auch als Kundenintegration bezeichnet und kann als eine besondere Form, aber auch als Herausforderung der Kundenorientierung von Kulturbetrieben gesehen werden. Kundenintegration tritt in der Realität in vielfältigen Formen auf. Diesen vielfältigen Formen ist in der Literatur mit unterschiedlichen Ansätzen Rechnung getragen worden, die im Folgenden zunächst systematisiert und dann— auf einer theoretischen Basis — für das Kulturmanagement fruchtbar gemacht werden sollen.

Univ.-Prof. Dr. Sabine Fliess, Dipl.-Kfm. Ole Wittko, Sarah Kudermann

Mystery Visitor-Management als Instrument zur Steigerung der Besucherorientierung von Kulturbetrieben

Vor dem Hintergrund vielerorts abnehmender öffentlicher Finanzierungsspielräume im Kulturbereich wächst der Druck für Kulturverantwortliche, sich verstärkt um den erfolgreichen Umgang mit Besuchern von Kulturbetrieben zu kümmern. Neben originären Zielsetzungen wie der Bewahrung kultureller Werte, der Erfüllung eines Bildungsauftrags oder Forschungsaufgaben kommt der Professionalisierung des Besuchermanagement eine zunehmende Bedeutung zu (Helm/Klar 1997, S. 2). Je nach Aufgabe der Kulturbetriebe, politischen Vorgaben oder auch persönlichen Überzeugungen von Kulturverantwortlichen finden sich heute entsprechende Ansatzpunkte im Management solcher Institutionen wieder. Aus der Wahrnehmung von Besuchern ergeben sich dabei im Regelfall, ähnlich wie bei privaten Unternehmen auch, sehr unterschiedliche Erfahrungen mit dem Leistungsangebot. Über solche Erfahrungen gilt es geeignete Informationen zu sammeln, sie zu analysieren, um daraus besucherorientierte Entscheidungen abzuleiten. Dieser Zusammenhang ist wei-testgehend unstrittig und für den erfolgreichen Umgang mit Besuchern wichtig. Der hier diskutierte und konzeptionell vorgestellte Ansatz des Mystery Visitor-Managements soll den Kulturverantwortlichen helfen, ihr Besuchermanagement effektiver und effizienter zu gestalten. Im Kern geht es dabei darum, die Attraktivität der Kulturbetriebe als Dienstleistungsunternehmen durch das Aufstellen und die Kontrolle von Servicestandards zu verbessern, damit sich mehr Besucher für das Leistungsangebot insgesamt interessieren, diese zu „Wiederholungstätern“ werden und ihre (positiven) Erfahrungen an Freude und Bekannte weiter geben. Die Messung der Servicequalität erfolgt dabei mit Hilfe der so genannten Mystery Visitor („verdeckte Ermittler“).

Prof. Dr. Thomas Platzek

1.. Die Methodik der DEA

2.. Anwendungsfelder der DEA im Marketing — Bestandsaufnahme empirischer Befunde

3.. Studie zur Analyse der Vertriebseffizienz

1.. Zunehmender Effizienzdruck im Marketing - Doing more with less

Kapitel 8:. Möglichkeiten des Modelleinsatzes in anderen Industrien

3.. Begriffiche Abgrenzungen

2.. Relevanz der Problemstellung

Es wird in dieser Arbeit von dem praktischen Problem ausgegangen, dass Markenführung auch im B2B-Bereich ein Wertepotenzial darstellt, das in den meisten Unternehmen jedoch deswegen ungenutzt bleibt, weil es kaum spezialisierte Ansätze gibt und Konzepte aus dem Konsumgüterbereich nur in Ausnahmenfällen ohne Abstriche übertragbar sind. Gleichzeitig sind Markenthemen in der B2B-Literatur erst in jüngster Zeit aufgegriffen worden.Es lässt sich aber argumentativ zeigen, dass die persönliche Marktbearbeitung einen zentralen Erfolgsfaktor der B2B-Markenführung darstellt. Insbesondere die Rolle des Verkaufs bei der Kommunikation von Markenwerten in persönlichen Geschäftsbeziehungen („Interaktive Markenführung“) stellt eine Forschungslücke dar. B2B-Markenführung muss somit stärker am Verkauf ansetzen. Hierbei erscheint das Konzept der internen Markenführung als ergiebig für ein markenbasiertes Vertriebsmanagement.

1.. Systemtheoretische Abbildung des Musikmarkts

5. Erfolgsfaktor Stimme

Wie Sie mit dem Superman-Mantel Ihre Stimmung und Sprechwirkung erhöhen

Fragen Sie sich manchmal: Wie kann ich mich in die für mein Vorhaben richtige Stimmung versetzen? Wie kann ich meine Stimmung nach meinen Vorstellungen verändern? Und wie kann ich damit meine Sprechwirkung gezielt erhöhen?

Barbara Blagusz

1. Einleitung

Viele westliche Industrieunternehmen positionieren sich im internationalen Wettbewerb als Qualitätsanbieter und differenzieren sich durch überlegenen Kundennutzen. Sie grenzen sich einerseits mit der technischen Überlegenheit und qualitativ hochwertigeren Verarbeitung ihrer Produkte von ihren Wettbewerbern ab. Andererseits bieten sie den Kunden produktbegleitende Dienstleistungen wie kundenspezifische Betreuung, technische Prozess-Expertise, kurze Lieferzeiten, hohe Produktverfügbarkeit oder schnelle Reaktionszeiten (Anderson und Narus 1995; Backhaus et al. 2010; Simon und Damian 1999; Surprenant 1987).

Lucas W. Heilmann

3. Konzeption finanzieller Nutzenrechnungen

Aufbauend auf den unterschiedlichen Literaturbeispielen finanzieller Nutzenrechnungen (vgl. Kapitel 1.2) strukturiert Kapitel 3.1 Instrumente zur Quantifizierung von Nutzen aus der Management-Literatur, mit dem Ziel, die Konzeption finanzieller Nutzenrechnungen genauer zu beleuchten. Schröder und Wall (2004) bestätigen, dass die Kalkulation des finanziellen Kundennutzens eines Produkts oder einer Dienstleistung den Einsatz vielschichtiger und interdisziplinärer Instrumente erfordert.

Lucas W. Heilmann

2. Auswertung der Literatur zum Kundennutzen

Die Literatur unterscheidet zwei Perspektiven des Kundennutzens: eine anbieterund eine kundenseitige Perspektive. Kundennutzen aus der Anbieterperspektive beschreibt den ökonomischen Wert eines Kunden, welcher das Ergebnis erfolgreicher Maßnahmen gesteigerter Kundenloyalität und -bindung ist (Krafft 1999, 2007). Walter, Ritter und Gemünden (2001) verstehen unter einem anbieterseitigen Kundennutzen denjenigen Wert, den ein Kunde für das Unternehmen hat. Im Vordergrund steht die Profitabilität der Geschäftsbeziehung, das heißt, welchen Erlös das anbietende Unternehmen mit welchen Kunden erwirtschaftet.

Lucas W. Heilmann

4. Forschungsansatz und empirische Feldarbeit

Kapitel 4 schlägt eine Brücke zwischen der Literaturauswertung zum Kundennutzen und der Konzeption finanzieller Nutzenrechnungen zu den qualitativ-empirischen Untersuchungen der vorliegenden Arbeit. Mittels vier ausgewählter Forschungskooperationen werden in Unternehmensfallstudien Beobachtungen gesammelt, welche die anfangs formulierten Forschungsziele beleuchten. Insbesondere die Forschungsfragen des Forschungsziels 2 („Nutzen berechnen“) und des Forschungsziels 3 („Nutzenrechnungen umsetzen“) werden mit den Action-Research-Kooperationen untersucht, indem mit den Kooperationspartnern jeweils finanzielle Nutzenrechnungen entwickelt sowie die Implementierungsbedingungen analysiert werden.

Lucas W. Heilmann

7. Schlussbetrachtun

Die vorliegende Arbeit ergänzt die vorhandene Vertriebsliteratur zur Konzeption von Kundennutzen und Entwicklung finanzieller Nutzenrechnungen auf verschiedene Weise: Die Einleitung beschreibt die Idee der finanziellen Nutzenargumentation und grenzt unterschiedliche finanzielle Nutzenrechnungen voneinander ab. Die Arbeit beleuchtet verschiedene Nutzendefinitionen und konzipiert Kundennutzen als Grundlage zur Entwicklung finanzieller Nutzenrechnungen. Die darauf aufbauende qualitativ-empirische Feldarbeit leitet einen generischen Entwicklungsprozess finanzieller Nutzenrechnungen aus den integrierten Beobachtungen einzelner Fallstudienkooperationen ab.

Lucas W. Heilmann

6. Fallstudienübergreifende Auswertung der empirischen Beobachtungen

Kapitel 6 wertet die empirischen Beobachtungen zur Entwicklung finanzieller Nutzenrechnungen fallstudienübergreifend aus. Die Auswertung der qualitativ-empirischen Untersuchung orientiert sich an der in Abbildung 6-1 dargestellten Vorgehensweise. Sie erfolgt auf vier Ebenen: (1) Fallstudienübergreifende Zusammenfassung der empirischen Beobachtungen, (2) Ableitung eines generischen Prozesses zur Entwicklung finanzieller Nutzenrechnungen, (3) Herausforderungen bei der Entwicklung finanzieller Nutzenrechnungen sowie (4) Einwände und Handlungsempfehlungen zur Entwicklung finanzieller Nutzenrechnungen.

Lucas W. Heilmann

5. Fallstudien zur Entwicklung finanzieller Nutzenrechnungen

Die Prothesen GmbH ist ein Dental-Labor, welches zahnmedizinische Produkte für Zahnarztpraxen fertigt sowie produktbegleitende Dienstleistungen für Praxisinhaber und Patienten anbietet. Die Fallstudie „Prothesen GmbH“ beschreibt die Entwicklung einer finanziellen Nutzenrechnung in der Dental-Branche, in der kundenindividuelle Spezialprodukte im Austausch mit Praxisinhabern und Patienten schrittweise angepasst werden. Die Kooperation mit der Prothesen GmbH erstreckte sich über einen Zeitraum von vier Monaten und ist in der zeitlichen Abfolge meiner empirischen Untersuchungen die erste Fallstudie.

Lucas W. Heilmann

8. Vorstellung bestehender Reifegradmodelle

Um das neu entwickelte Reifegradmodell in die bestehende Modelllandschaft einordnen zu können, werden in diesem Kapitel einige ausgewählte Reifegradmodelle vorgestellt. Einen vollständigen Überblick über bestehende Modelle zu geben, ist in diesem Buch aufgrund der großen Zahl nicht möglich. Bei der Auswahl wurden möglichst verbreitete Reifegradmodelle berücksichtigt, die durch Veröffentlichung in Fachzeitschriften oder in Buchform gut dokumentiert sind. Zusätzlich ist ein zumindest teilweiser Zusammenhang mit der industriellen Exzellenz von Versicherungsunternehmen vorhanden.

Muhammed Altuntas, Pascal Uhl

Social Media in B2B-Unternehmen: Einsatzpotenziale in Marketing und Vertrieb

Kaum ein Thema hat in den letzten Jahren im betriebswirtschaftlichen Diskurs so sehr an Relevanz gewonnen wie der Einfluss sozialer Medien auf Organisationen. Soziale Medien wie Facebook, YouTube, Twitter & Co. haben in den letzten Jahren zunehmend an Popularität gewonnen. Diese Medien bieten Internetnutzern nicht nur einen Unterhaltungswert oder die Möglichkeit, persönliche Kontakte zu knüpfen und zu pflegen, sie ermöglichen auch einen schnellen Zugang zu und den Austausch von Informationen. Für die Fundierung wichtiger Entscheidungen spielen soziale Medien eine immer größere Rolle, weshalb sie vermehrt in den Fokus von Marketingmanagern rücken.

Prof. Dr. Björn Sven Ivens, Ass.-Prof. Dr. Philipp Alexander Rauschnabel, Prof. Dr. Alexander Leischnig
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