Prof. Dr. Sönke Albers (links) und Prof. Dr.Manfred Krafft
Krafft | M. Krafft
Die Anforderungen im Vertrieb steigen permanent. Folglich nehmen auch die Herausforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte zu, die im Vertrieb tätig sind. Die Springer-Autoren Prof. Dr. Sönke Albers und Prof. Dr. Manfred Krafft sagen im Gespräch mit Springer für Professionals, worauf es im Vertriebsmanagement von heute und morgen ankommt.
Springer für Professionals: Wieso ist es Ihrer Meinung nach notwendig, dem Vertriebsmanager ein Lehrbuch für "Vertriebsmanagement" in die Hand zu geben? Verstehen moderne Vertriebsmanager ihr Geschäft nicht (mehr) oder sind sie als Folge der rasanten Entwicklungen – etwa im Zusammenhang mit der Globalisierung und Digitalisierung – möglicherweise ein wenig überfordert?
Krafft: Vertriebsleiter sind sehr häufig aufgrund ihres Erfolgs als Verkäufer in diese Managementaufgabe befördert worden, ohne hinreichend auf diese Funktion vorbereitet worden zu sein. Dann kann es sehr hilfreich sein, strukturierte und systematische Hinweise aus dem erschienenen Buch zum Vertriebsmanagement zu ziehen. Ich treffe aber auch immer häufiger auf eine neue Generation von Vertriebsführungskräften, die Managementfähigkeiten mitbringt, aber nur schwach ausgeprägte Erfahrungen im persönlichen Verkauf gesammelt haben. Und auch für diese Manager bietet unser Werk branchenübergreifende Einsichten in den Verkauf. Ich möchte dabei aber ausdrücklich darauf hinweisen, dass unser Buch Orientierungshilfen bietet, aber keine Patentrezepte.
Wo sehen Sie heute und in Zukunft die größeren Herausforderungen für Vertriebsmanager? In der Führungsaufgabe an sich oder in den wirtschaftlichen bzw. unternehmerischen Anforderungen?
Krafft: Ich sehe in beiden Bereichen Herausforderungen. Mitarbeiter der „Generation Y“ oder der in das Berufsleben drängenden Milleniums-Generation haben andere Erwartungen an Führungskräfte als frühere Verkäufergenerationen. Unsere Erfahrungen zeigen, dass nur wenige Unternehmen auf diese neuen Mitarbeiter vorbereitet sind. Und da zudem nicht alle Außendienstverantwortlichen über umfassendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügen, ist auch unternehmerisches Gespür und Wissen von großer Bedeutung.
Und worin liegen die strategischen Herausforderungen? Sicher erleichtern Technik und Tools die Abläufe und Planungen – aber geht dabei nicht das Gespür für die Bedürfnisse der Mitarbeiter verloren?
Albers: Die Mitarbeiter zu hoher Leistung zu motivieren, ist sicherlich ein entscheidender Faktor. Aber wenn man mangels guter Planung das Ziel aus den Augen verloren hat, führt eine Verdoppelung der Anstrengungen zu nichts. Planung mit geeigneten Tools stellt deshalb die Voraussetzung für eine gute Führung und Motivation dar.
Sie unterscheiden in Ihrem Buch zwischen Vertrieb und Verkauf. Wieso diese Differenzierung?
Albers: Mit Verkauf ist im Wesentlichen der Persönliche Verkauf gemeint, bei dem Kunden besucht werden. Vertrieb ist umfassender und beinhaltet auch andere Vertriebskanäle wie das Internet, Direct-Mail, Telefonverkauf usw. Von Führungskräften wird heutzutage erwartet, dass sie in der Lage sind, diese verschiedenen Vertriebskanäle einschließlich des Persönlichen Verkaufs optimal aufeinander abzustimmen.
Sie erklären den persönlichen Verkauf zu einer der wichtigsten Komponenten im Rahmen des Vertriebs. Gilt diese Einordnung auch noch angesichts der rasanten Zunahme des Internet-Verkaufs?
Albers: In einer Studie zusammen mit einem amerikanischen Kollegen sind wir der Frage nachgegangen, ob der Verkaufsaußendienstmitarbeiter durch das Internet ersetzt wird. Dies ist eindeutig nicht der Fall, denn die Anzahl der Verkäufer sinkt nicht. Das Internet stellt primär ein Pull-Medium dar, während man mit dem Verkaufsaußendienst auch die Push-Komponente bedienen und zusätzlich eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen kann. Man stellt allerdings fest, dass der Käufer durch vorangegangene Internet-Recherchen besser informiert ist. Deshalb muss der Verkaufsaußendienstmitarbeiter auch besser informiert sein und Lösungen anbieten können. Nur wenn er für den Kunden einen Mehrwert schaffen kann, wird er seinen Platz behaupten können. Alle gegenüber dem reinen Produkt nicht Mehrwert schaffenden Aktivitäten werden deshalb heute auf das Internet, Call-Center oder Innendienste ausgelagert.
Und welche Rolle spielt der Außendienstler, der Verkäufer – die des persönlichen Bindeglieds zum Kunden oder die des reinen Umsatzmachers? Oder spielt er bald überhaupt keine Rolle mehr?
Krafft: Außendienstmitarbeiter werden auch zukünftig eine bedeutende Rolle in der persönlichen Betreuung wichtiger Kunden spielen. „Reine Umsatzmacher“ sind dagegen ein Auslaufmodell, da solche Mitarbeiter keinen eigenständigen Kundennutzen stiften. Wer heute im Verkauf noch meint, mit einem Bauchladen an Produkten und dem Auftragszettel in der Hand zurechtzukommen, wird blitzschnell durch effiziente, digitale Lösungen oder andere günstige Vertriebswege ersetzt!
Werden Ihrer Ansicht nach E-Commerce und Mobile Sales auch im B2B-Bereich eine zunehmende Rolle spielen, möglicherweise sogar eine dominante?
Krafft: Meine Antwort lautet: eindeutig JA! Ich komme gerade von einem Gespräch mit dem Vertriebschef eines sehr traditionsreichen Unternehmens mit B2C- und B2B-Vertrieb. Gerade im B2B-Geschäft zeigt sich selbst bei diesem Unternehmen eine extrem hohe Dynamik hin zu neuen, insbesondere auch sozialen Medien. Nicht zu vernachlässigen ist zudem der sehr hohe Einfluss von Suchmaschinen-Marketing und -Optimierung.
Sie plädieren dafür, dass Vertriebsmanager bei der Zusammenstellung ihres Teams bzw. bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter darauf achten sollten, unterschiedliche Charakteristika zu berücksichtigen. Gibt es nicht den einen idealen Außendienstler-Typus, den einen Starverkäufer, an dem sich alle orientieren können?
Krafft: Das Märchen vom Vertriebskünstler und Starverkäufer hält sich seit mehreren Jahrzehnten. Es gibt zwar einige Merkmale, die erfolgsfördernd sind, aber den idealen Verkäufer oder Alleskönner gibt es erwiesenermaßen nicht! Vielmehr sind je nach Kunde, Verkaufssituation oder Kaufphase unterschiedliche Charaktere mehr oder weniger erfolgsbegünstigend. Der besondere Vorteil der von Ihnen beschriebenen gemischten Teams liegt in der Möglichkeit zur Team-internen Selbststeuerung. Solche Teams können Kontext-abhängig das oder die Teammitglieder mit den Beratungs- und Verkaufsaufgaben betrauen, die sie am besten beherrschen.
Worauf sollte ein Vertriebsmanager bei der Auswahl von Außendienstmitarbeitern sonst noch besonders achten?
Albers: Ein Verkaufsaußendienstmitarbeiter sollte Lust verspüren, Kunden betreuen zu dürfen, und genügend qualifiziert sein, Mehrwert für Kunden schaffen zu können. Welche Qualifikationen das im Einzelnen sind, hängt sicherlich von der vertriebenen Produktpalette ab.
Welchen Stellenwert haben Weiterbildungsmaßnahmen im Management des Außendienstes? Hat das gute, alte Verkaufstraining denn nicht längst ausgedient?
Albers: Weiterbildungsmaßnahmen können an der Verbesserung der Effizienz und Effektivität ansetzen. Die Effizienz lässt sich zum Beispiel durch bessere Besuchsplanung verbessern, was geschult werden kann. Verkaufstraining zielt häufig auf Verkaufstechniken und ist damit dann kein Erfolgstreiber. Allerdings wirkt Verkaufstraining häufig wie ein neuer Fußballtrainer: er führt einen effektiven Motivationsschub herbei. Insofern sind beide Arten von Weiterbildung sinnvoll.
Sollten Umsatzvorgaben und -ziele zur Motivation, als Entlohnungsgrundlage oder zur besseren Umsatzplanung eingesetzt werden?
Albers: Werden Umsatzvorgaben für die Umsatzplanung eingesetzt, dann müssen diese ja irgendwie dem Verkaufsaußendienst zurückgespielt werden. Das kann man am besten erreichen, wenn sie auch zur Grundlage der Entlohnung gemacht werden. Damit wäre gleichzeitig eine entsprechende Motivation hergestellt.