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09.08.2019 | Vertriebsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Gute Führung braucht Zeit und ganzheitliches Denken

Autor:
Eva-Susanne Krah

Vertriebsleiter haben zu wenig Zeit fürs Coaching. Sie kämpfen auch mit schlechten Prozess-Tools und zu geringer Unterstützung beim Start ins Management. Eine neue Studie zeigt die größten Herausforderungen.

Der Arbeitsalltag von Sales Managern ist wie in vielen anderen Management-Positionen häufig von zuviel Verwaltungsarbeit geprägt. Da bleiben die Anleitung von Mitarbeitern und Führungsaufgaben auf der Strecke. Zwar werden einer Showpad-Studie zufolge fast ein Drittel der internationalen und 76 Prozent der deutschen Vertriebsleiter mit weniger als fünf Jahren Erfahrung, also relativ schnell, vom Vertriebsmitarbeiter zum Manager befördert. Doch viele frisch gekürte Sales-Verantwortliche fühlen sich schlecht für ihre neuen Aufgaben gerüstet und erhalten häufig zu wenig Unterstützung bei ihren neuen Management-Aufgaben. Dabei tragen Vertriebsleiter wie auch die Geschäftsführung in Unternehmen verantwortlich zur Geschäftsentwicklung mit ihren Teams bei, wie Mario Pufahl im Springer-Buchkapitel "Sales Performance Management" aufzeigt. Sie sollten sich ihrerseits fragen: Haben die Vertriebsmitarbeiter eine ausreichende Qualifikation, um die angestrebten Marktziele zu erreichen? Werden Deltas von Mitarbeitern zu geforderten und angestrebten Kompetenzen regelmäßig identifiziert und Maßnahmen zu deren Beseitigung abgeleitet? Werden Leistungsträger gefördert und Schwächen bei Mitarbeitern systematisch beseitigt?

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Die Showpad-Umfrage "The Critical Role of the Front Line Sales Manager" unter 589 Vertriebsleitern deckt auf, dass  

  • 46 Prozent der deutschen Vertriebsleiter zu wenig Zeit für das Coaching der eigenen Mitarbeiter haben (global: 34 Prozent),
  • Nur elf Prozent ihres Tages mit dem Mitarbeitermanagement verbringen (global: 21 Prozent),
  • 22 Prozent ihrer Arbeitszeit für reine Verwaltungsaufgaben oder Meetings investieren und 
  • nur elf Prozent des Tages dem Kundenservice widmen können.

Jeder fünfte Vertriebsleiter gibt zudem an, dass im eigenen Unternehmen Ressourcen, wie Zeit und unterstützende Tools für die Vertriebsarbeit fehlen.

Interessant ist außerdem, dass Arbeit "remote", also ortsunabhängiges Arbeiten, sich auch in Vertriebsteams immer stärker durchsetzt. In deutschen Vertriebsabteilungen arbeiten nur sieben Prozent komplett ortsgebunden, in 14 Prozent der Vertriebsteams hat die gesamte Vertriebsmannschaft kein festes Büro mehr. Mehr als die Hälfte der befragten deutschen Vertriebsmanager hat der Studie zufolge Teams mit elf oder mehr Mitarbeitern (global: 46 Prozent) unter sich. Umso schwieriger wird es angesichts der knappen Coaching- und Führungsressourcen von Vertriebsleitern, dass diese ihre großen Teams genügend unterstützen. Häufig fühlten diese sich überarbeitet und beklagen, dass ihnen nicht genügend Ressourcen, Zeit oder Budget zur Verfügung steht, stellt Michael Frauen, Managing Director DACH bei Showpad, fest.     

Engpass Organisationskompetenz

Welchen Zwängen Vertriebsleiter im Management ausgesetzt sind, verdeutlicht der Sales Excellence-Autor Dr. Udo Kords, Investment Director der PRA Group Deutschland und Dozent für Vertriebsmanagement an der FOM – Hochschule für Oekonomie und Management in Hamburg, in seiner Sales Excellence-Kolumne (Ausgabe 3 | 2019, Seite 35). Er beschreibt die zentrale Rolle, die Vertriebsleiter in Unternehmen einnehmen, betont aber auch, dass es ihnen häufig an Organisationskompetenz im Vertriebsalltag fehlt. Vertriebsmanager müssten jedoch "heute nicht nur über Kunden- und Markt-Sensorik verfügen, sondern auch die Fähigkeit haben, die als neu identifizierten Anforderungen in Organisationsveränderungen zu übersetzen", so Kords.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch und Jens Olthoff betrachten im Buch "Kann ihr Vertrieb einen Airbus landen" den Faktor Mensch im Vertrieb und beschreiben, wie das richtige Ressourcenmanagement in der Vertriebsführung ausgelegt sein sollte, damit Verkaufsteams Spitzenleistungen erbringen. Sie plädieren im Kapitel "Sales Resource Management" für eine ganzheitliche Aufstellung im Vertrieb. Das bedeutet: Im Vertriebsalltag sind Verkäufer mit dynamischen, heterogenen, teilweise intransparenten Kundenanforderungen konfrontiert. Im eigenen Unternehmen sähen sich Vertriebler mit organisatorischer Komplexität, einer Vielzahl von Schnittstellen und umfassenden interpersonellen Interaktionen konfrontiert. Umso wichtiger sei ein ganzheitlich aufgestellter Vertrieb. Dabei gilt es für Sales Manager ähnlich wie im General Management, Teamwork, Kommunikation, Gruppennormen und Führung zu verfolgen und für vertriebliche Exzellenz Soft-Skills "mit den fachlichen und dem prozessualen Know-how der Vertriebsmannschaft" zu verbinden. Vertriebsleiter sollten als Manager 

  • Prozesswissen,
  • interpersonelle Fähigkeiten und
  • Führungskompetenz besitzen sowie 
  • Treiber von Veränderung sein.

Intem-Chef und Vertriebstrainer Helmut Seßler fasst im Beitrag "Motivieren durch Achtsamkeit und Wertschätzung" (Sales Excellence-Ausgabe 5 | 2019, Seite 42) darüber hinaus zusammen, was nicht nur für Sales Manager, sondern auch generell in Management-Etagen von Unternehmen wichtig ist: Auch wenn Zahlen oft im Vordergrund stehen, sollte der Führungsstil von Achtsamkeit und Wertschätzung der Individualität jedes Mitarbeiters geprägt sein. Nur dann könne eine produktive Arbeitsatmosphäre entstehen. Konkret heißt das: Das Betriebsklima ist direkt von den Führungskompetenzen abhängig, ob eines Vertriebsleiters oder anderen Managers im Unternehmen. Dazu gehört für ihn auch, Emotionen und Werte von Teams zu verstehen. "Wer das weiß, kann Mitarbeitermotivation und Führungsarbeit auf die Vorstellungswelt des jeweiligen Verkäufers abstimmen, achtsam mit ihnen kommunizieren und sie zu besseren Leistungen coachen."

Guido Schmidt schlägt im Kapitel "Persönliche Aspekte der neuen Führung" den Bogen zum großen Ganzen und macht die Bedeutung guter Führung deutlich, für die es nicht nur im Vertrieb Zeit braucht: "Unternehmen, so wie sie sind, formen die Manager und die Manager formen das Unternehmen." Dieser Zusammenhang müsse immer gesehen werden. Nicht zuletzt werden ganze Firmen über herausragende Führungskräfte definiert und gute wie schlechte Nachrichten direkt den Inhabern oder den Top-Managern eines Unternehmens zugeschrieben. 

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

01.03.2019 | Betriebspraxis & Führung | Ausgabe 3/2019

Engpass Vertriebsleiter

2019 | OriginalPaper | Buchkapitel

Sales Resource Management

Quelle:
Kann Ihr Vertrieb einen Airbus landen?

01.05.2019 | Betriebspraxis & Führung | Ausgabe 5/2019

Motivieren durch Achtsamkeit und Wertschätzung

2019 | OriginalPaper | Buchkapitel

Persönliche Aspekte der neuen Führung

Quelle:
Klare Führung

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