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02.03.2018 | Vertriebsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb

Autor:
Eva-Susanne Krah

Mit den zunehmenden Anforderungen im Vertrieb durch die Digitalisierung wandeln sich auch die Vergütungsmodelle in wichtigen Vertriebsfunktionen. 

Eines aber bleibt trotz neuer Herausforderungen aus der ditgitalen Transformation in den Unternehmen gleich: Leistungsbezogene Gehaltsbestandteile sind im Vertrieb weiterhin eine wichtige Komponente. Generell ist die Wertschätzung für die veränderten Aufgaben, die Vertriebsmitarbeiter bewältigen müssen, gestiegen. Das verdeutlichen auch die Gehaltssteigerungen von Marketing- und Vertriebs-Mitarbeitern in Deutschland, die eine Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum Ende 2017 dokumentiert: So haben die Unternehmen die Gehälter binnen Jahresfrist um durchschnittlich 2,6 Prozent angehoben. Die Vergütung von Führungskräften in Marketing und Vertrieb ist um 2,9 Prozent gestiegen. Vertriebsführungskräfte verdienen demnach durchschnittlich 113.000 Euro jährlich, ein Spezialist im selben Bereich erhält im Schnitt 73.000 Euro im Jahr. Gerade im Vertrieb sind flexible Gehaltsbestandteile eine wesentliche Vergütungskomponente, wie die Studie zeigt: 93 Prozent der Vertriebsleiter und 94 Prozent der Außendienstleiter erhalten eine variable Vergütung. Diese beträgt durchschnittlich 24 beziehungsweise 18 Prozent ihres Gesamtgehalts. Auch 92 Prozent der Außendienstmitarbeiter haben neben dem Fixgehalt variable Gehaltskomponenten: Sie erhalten durchschnittlich 18 Prozent ihrer Gesamtvergütung als leistungsabhängigen Gehaltsbaustein. 

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2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

Zehn Bausteine für eine motivierende variable Vergütung im Vertrieb

Dieses Kapitel befasst sich mit den wesentlichen Elementen gut gemachter variabler Vergütungssysteme im Vertrieb. Die „zehn Bausteine“ werden als separate Elemente dargestellt, wohl wissend, dass ein Baustein mit den anderen engstens verbunden …

Der Springer-Autor Heinz-Peter Kieser zeigt in seinem Beitrag zur variablen Vergütung wichtige Bausteine für Unternehmen auf, wie variable Gehaltsbestandteile Verkäufer beispielsweise im Innen- oder Außendienst motivieren können. Er gibt dabei zu bedenken, dass Führungskräfte, die sich auf ein neues Vergütungssystem einlassen, meistens von zähl- und messbaren, "harten" Kriterien ausgehen. "Für moderne und gut gemachte Vergütungssysteme ist es jedoch geradezu typisch, dass "harte" Kriterien durch "weiche" ergänzt werden. Dabei handelt es sich etwa um Verhaltens- und Know-how-Aspekte wie 

  • die Pflege des CRM-Systems, 
  • die Zusammenarbeit und Informationsweitergabe,
  • Produktkenntnisse, 
  • verkäuferische Kompetenzen sowie die
  • Flexibilität und Einsatzfähigkeit des Mitarbeiters, 

so Kieser. Er erklärt im Rahmen des Bausteinsystems unter anderem, dass moderne Vergütungssysteme im Vertrieb mit Zielprämien arbeiten, in der Regel mit Jahreszielen. Anders ist es, wenn Mitarbeiter im Verkauf in langfristige Kundenprojekte eingebunden sind, typischerweise im Key Account Management.

Taktische Kompetenz zählt

Für variable Vergütungsbausteine spielen operative und strategische Ziele, aber auch Projektziele und verstärkt individuelle Kompetenzen, etwa taktische unternehmerische Fähigkeiten, im Vertrieb eine Rolle. Um die Motivation bei den Mitarbeitern hoch zu halten und sein Einkommen zu stabilisieren, sollten aus Sicht von Kieser im Jahresverlauf entsprechende Abschlagszahlungen je nach Zielerfüllung und nicht erst am Ende des Zielzeitraums gezahlt werden. Ein weiteres Modell sind hierbei auch leistungsangepasste monatliche Abschlagszahlungen. Neben dem jährlich festgelegten Zielplan können auch unterjährig Ziele überprüft oder neu festgelegt werden. Denn "Ziele, die am Jahresanfang von Mitarbeitern und Führungskräften als realistisch angesehen wurden, erscheinen nach ein paar Monaten unter Umständen utopisch, weil sich die Konjunkturlage plötzlich eingetrübt hat. Oder sie erscheinen als zu niedrig", führt Kieser an.

Führungskräfte binden

Für Führungskräfte im Vertrieb setzen sich Varianten durch, bei dem in das Vergütungssystem Elemente eingebaut werden, die Führungskräfte an das Unternehmen binden sollen. Dabei erhalten die Mitarbeiter als variables Zusatzeinkommen zum Beispiel eine Beteiligung am Unternehmensertrag. Dieses Einkommen wird aber nicht sofort oder am jeweiligen Jahresende ausgezahlt, sondern in mehrjährigen Tranchen. Der Anspruch darauf verfällt, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. 

Die Beispiele machen deutlich, dass sowohl bei der Zielfindung für leistungsorientierte Vergütungsmodelle bei Vertriebsmitarbeitern auf allen Ebenen, den einzelnen variablen Vergütungsvarianten als auch bei neuen Messfaktoren mehr Flexibilität in Unternehmen Einzug hält. 

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